绩效管理工作规范.doc

*集团绩效管理工作规范一、绩效管理工作的目的1、建立健全公司考核机制，落实目标管理，提高员工工作效率与效果，客观评估员工工作绩效，实现薪酬与绩效挂钩，使优秀员工的贡献得到认可，调动员工积极性；2、通过各级主管与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管不断提高管理绩效，促进员工绩效提升和能力发展；同时通过双向的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的工作文化，增强公司凝聚力；3、通过绩效管理与绩效发展，建立适应公司发展战略的员工队伍，确保公司绩效目标的实现，提高公司核心竞争实力与可持续发展能力。二、适用范围适用于转正的员工。三、绩效管理周期与时间1、公司采用“月度考核+年度考核”的方式，即每月考核一次，其中第12月考核即为年度考核，业务类员工12月各项业绩指标即为全年指标。2、绩效考核作业时间第111月：次月1日10日第12月暨年度：次年1月1日25日四、绩效管理内容1、对员工工作计划与业绩的考核：即对岗位关键业绩指标的考核，是根据业务关键指标与考核期工作计划，评述考核期内被考核者的工作表现和工作结果；2、对员工能力的考核：基于公司核心能力的要求，对员工的个人优势和劣势以及针对劣势的提升计划，每年进行一次。3、专项考核（不列入正式绩效考核范畴，以及时考核及时激励形式体现）：（1）对促售、策划等单项业务项目的考核，采用及时考核激励形式进行奖惩兑现； （2）营运规范、现场管理方面的考核；（3）组织发展方面的考核；（4）专项考核由各相关职能部门制订具体方案及实施方法，各部门提出的专项考核方案及落实情况必须由上一级职能管理部门进行审批。五、各岗位绩效考核指标的总体思路与原则绩效考核的宗旨应该是贯彻执行公司目标，促进业绩提升，保证整体目标实现，同时将绩效评估结果与员工薪酬、岗位变动等充分挂钩，对员工形成有效的激励与约束。因各部门、各岗位的不同，考核导向会有不同，因此具体考核项目及权重会有差异。在设定考核指标时应体现以下两项原则：1、结果导向，以考核结果性指标为主，其他过程、管理类指标为辅；2、目标分解，责权利统一，重点考核影响公司和卖场效益的关键业绩指标，考核各岗位职权范围内的指标。六、绩效管理流程绩效管理是一个完整的循环系统，这个循环的周期分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。“绩效管理流程图”显示了这个系统中不同环节之间的关联。组织目标分解岗位职责绩效计划活动：制定绩效管理与发展计划时间：新绩效期间的开始绩效反馈面谈绩效实施与管理活动：主管人员就评估结果和改进措施与员工讨论时间：绩效期间结束时活动：计划跟进与辅导时间：整个绩效期间绩效评估（考核）活动：工作计划与业绩评定时间：绩效期间结束时评估结果应用奖金分配培训发展薪资调整人事变动评选先进图1：绩效管理流程图七、绩效管理实施流程说明（一）月度绩效管理实施表项目工作内容责任人实施时间制定绩效计划1、制定员工绩效管理与发展计划，填写绩效计划表格直接上级每月3日前2、审核确认员工绩效计划隔级上级/部门经理每月4日前3、提交人资部部门经理每月5日前4、审核绩效计划并提出修正建议人资部每月7日前计划跟进与辅导跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，定期与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，及时帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。直接上级考核周期全过程工作计划与业绩评定1、员工绩效评定并计算绩效直接上级次月7日前2、评估结果反馈与面谈，并制定员工工作改进计划直接上级次月7日前3、审核确认评定结果隔级上级/部门经理次月8日前4、提交人资部部门责任人次月8日前5、审核评定结果并提出修正建议人资部次月10日前评估结果应用1、根据确认后的考核结果编制奖金表，按照薪资发放流程审批人资部次月15日前2、培训发展、薪资调整、人事变动以及辞退等方面的应用人资部、总经理室必要时（二）流程说明1、制定绩效管理与发展计划（考核周期开始前3天考核周期开始3天内）直接上级根据员工所在岗位职责与关键业绩指标，结合阶段性工作重点，填写该员工每个考核期的员工绩效管理与发展计划表，明确考核指标、衡量标准及权重，并与员工讨论确定，经隔级上级/部门经理确认后提交人资部，作为工作指导与考核依据。2、计划跟进与辅导（考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，及时帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。3、工作计划与业绩评定员工考核周期内的工作绩效由直接上级评定、隔级上级确认。（1）直接上级评定并计算绩效（考核周期结束后7天内）月度考核重点评定过去一个月度的业绩，由直接上级按照*集团绩效管理工作规范的要求，对照本部门年度工作细分目标和个人工作计划完成情况,对员工本考核期各项工作目标的完成结果进行评价。（2）考核结果反馈与面谈，并制定员工绩效改进计划直接上级进行一对一绩效评估的同时或作出绩效评定结果后，必须与员工进行绩效反馈与面谈，与员工确认本考核期的评定结果，帮助员工分析问题并制定改进措施，提出员工工作改进计划；直接上级应做好绩效面谈记录，以便下次考核参考。要求各级主管与每位隔级下属每年进行不低于2次正式的绩效面谈。人资部负责对员工绩效反馈面谈工作进行跟踪管理。（3）隔级上级确认（考核周期结束后8天内）直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果，并最终汇总系统内所有员工绩效考核结果。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（4）人资部审核（考核周期结束后10天内）各级部门负责人在考核期结束后8天内将绩效评定结果递交人资部审核，人资部如发现问题必须在考核期结束后10天内通知相关责任人进行修正。4、评估结果应用（1）奖金分配：人资部根据确认后的考核结果编制奖金表，按照薪资发放流程审批发放；（2）其它方面的应用：绩效考核的结果还将作为培训发展、薪资调整、人事变动、评选先进等方面人力资源工作的客观依据。（三）计算绩效方法1、月度考核计算方法（1）考核分自评得分和上级评分，以上级评分为最终得分；（2）月底排序操作： A、根据薪资定级标准，同一薪级的人员参加同一层级的排序； B、高级经理级（H级）与经理级（I级）人员公司统一排序； C、主管级（J级）及专员级（K级）人员中，销售部人员与其他职能部门人员分开排序； D、职员级（L级）人员中，销售部、*部和其他职能部门分别分开排序； E、参与排序人员不足10人时，排序分A、B、C等；考核排序ABC人数比例15%70%15%考核系数1.11.00.9 参与排序人员超过10人时，排序分A、B、C、D、E等考核排序ABCDE人数比例10%20%50%15%5%考核系数1.21.11.00.90.82、年度考核计算方法（1）年度考核就是在月度业绩评估的基础上对年度目标进行综合评定，确定全年业绩评估结果；（2）业务发展各项指标的实际得分与权重的乘积之和即为最后得分；（四）特殊人员的考核与奖金发放1、调岗员工：由在职时间较长的部门进行考核，但必须征询其他部门的意见；考核期内部门频繁调整人员由最新部门进行考核，绩效奖金系数参照部门平均值。2、休假人员：休假超过考核期二分之一的员工，不参加绩效考核，绩效奖金系数参照部门平均值。3、试用期人员：员工在试用期的暂不享受绩效奖金，销售部导购员试用期业务提成按标准的50%提取。4、离职人员：除名人员不参加绩效考核，不享受绩效奖金；合同期内员工离职必须提前30天以书面形式向所在部门提出解除劳动关系申请，经相关部门领导批准离职并正常办理完毕工作交接及离职手续的，按照当月出勤天数结算工资和奖金，对未正常办理完毕工作交接及离职手续的离职人员，暂不予结算工资和奖金。（五）年度能力回顾与年度评语1、年度员工能力回顾（次年1月底前）仅限于在年终考核时进行。主要是从该员工的优势能力和能力提升机会两方面出发，员工与直接上级根据绩效评定与反馈结果，填写员工绩效管理与发展计划表中能力提升点部分，并制定出员工与直接上级的行动计划，包括完成的时间。在此基础上，直接上级应协助员工对其职业发展予以明确或调整。确认后交人力资源部门备案。2、年度评语（次年1月底前）员工要对本年度的绩效表现作出总结，对未尽事宜作出说明，对下一年度计划作出预期或打算。直接上级要对该员工本年度绩效表现作出评价，提出综合性建议与要求。八、附则（一）考核申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的7天之内，向部门经理或人资部提出申诉。部门经理或人资部必须认真对待，对申诉所涉及的事实进行客观认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。（二）绩效记录1、员工、直接上级、所在部门和公司人力资源部门应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况；2、为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认；3