论企业成本管理控制体系构建___毕业论文.doc

X X 大学毕 业 论 文论文题目：论企业成本管理控制体系构建 系 别： 经济管理系 班 级： 06会计学2班 姓 名： XXX XXXXXXXXXX 指 导 教 师： XXX 2010年6月论企业成本管理控制体系构建摘 要成本控制粗放一直是困扰我国企业成本管理的重要问题,非系统化的管理模式、不健全的管理及激励机制、人工化的支持手段等是阻碍解决成本问题的症结。传统的成本管理理念已不能适应现代企业成本管理控制的要求，现代企业成本控制的内容不仅仅是孤立地降低成本,而应立足于整体战略目标及企业内外部环境,从成本与效益的对比中寻找成本最小化。日本丰田的成本管理思想是，通过生产流程与作业整体优化，消除无效劳动与浪费，充分、有效地利用各种资源，达到用最少的投入实现最大产出的目的。本文以企业成本管理的基本理论为切入点，通过对成本管理模式、业务系统的分析研究，提出了从产品的设计、采购、营销和设备价值管理等方面进行全过程、全方位和全系统的成本管理控制的研究方案。通过对企业成本管理控制体系构建的研究，提出科学合理的成本控制方案，实现企业成本竞争优势，使企业达到投入成本最低化和产出效益最大化，维护企业的合法权益。关键词：成本管理 成本管理模式 成本管理业务系统 成本管理策略 Concerning enterprise cost management control systemAbstract Extensive cost control has been a problem in Chinas enterprise cost management an important issue, non-systematic management, without sound management and incentive mechanism, the support of artificial means to solve the cost problem is the crux of obstruction. The concept of the traditional cost management can not meet the modern requirements of enterprise cost management control, cost control of the content of the modern enterprise is not just the cost of isolation, Er should be based on overall corporate strategy and external environment, from the cost and effectiveness of the contrast in minimum cost. Toyota cost management thinking, through the optimization of production processes and overall operations, eliminate inefficiencies and waste, full and effective use of resources to achieve the maximum with the least input output purposes. In this paper, the basic theory of cost management as the starting point, through cost management, business systems analysis and study, made from product design, procurement, marketing and equipment management, the value of the whole process, the cost of comprehensive and system-wide management control research program. Cost Management by Control System of the proposed scientific and reasonable cost control programs to achieve competitive business costs, enable enterprises to achieve the lowest cost of inputs and outputs to maximize efficiency, maintain the legitimate rights and interests of enterprisesKey words: Cost management, Cost management mode, Cost management system, Cost management strategy目 录 1引言11.1企业成本管理控制体系研究的背景11.2企业成本管理控制体系研究的目的11.3企业成本管理控制体系研究的意义12成本管理基础32.1成本内涵32.1.1成本定义32.1.2成本构成32.2成本管理内涵32.2.1成本管理定义32.2.2成本管理的任务和目的32.3成本管理基础42.4成本管理原则42.5成本管理组织体系52.6成本管理业务系统53我国成本管理控制现状分析63.1我国成本管理控制现状63.2 当前研究结果的局限性63.3 未来研究趋向的分析74成本管理模式84.1标准成本模式84.1.1标准成本模式理论84.1.2案例：标准成本模式在宝钢的应用84.2目标成本模式94.3作业成本模式104.3.1作业成本模式理论104.3.2案例：作业成本模式在三德兴公司的应用114.4战略成本管理模式125成本控制策略与方法135.1成本控制从设计开始135.1.1客户价值为导向135.1.2设计“目标成本”的控制135.2 采购成本控制135.3营销成本控制145.4生产现场成本控制145.4.1材料成本控制145.4.2人工成本控制155.4.3制造费用控制155.4.4企业管理费控制155.5设备价值管理155.6案例：ALTEC公司成本管理控制分析156结论18谢辞19参考文献20外文资料21 XX大学 毕 业 论 文1引言1.1企业成本管理控制体系研究的背景近年来，全球经济的一体化使企业面临着日益激烈的竞争。特别是随着中国加入WTO后，随着国内市场的逐步开放，国外的技术、资金、先进的管理和服务理念大量进入，企业极可能面临着市场被瓜分和盈利空间逐步缩小的挑战。在如此激烈的竞争环境中，基于成本信息的管理决策和行为将影响到企业的盈利和生存能力。因此，国内企业要保持并增强竞争优势，必须要拥有一个有效地成本管理控制体系，支持帮助管理者寻求途径改善企业经营效率，提高成本竞争优势。众所周知，日本制造的产品素以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。丰田的生产方式也反映了日本企业的管理思想，即通过生产流程与作业整体优化，改进技术，改进作业，理顺各种流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效地利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。构建企业全面成本管理控制体系,实现竞争优势是企业管理永恒的主题，精益成本管理也是我国企业“我们也能以世界最低的成本生产同样的产品”的法则。1.2企业成本管理控制体系研究的目的进行企业成本管理控制体系研究主要是为了降低企业成本、挖掘成本管理的模式，实现竞争成本最低化、获取资金时间价值最大化、成本投入最小化和产出效益最大化，增强企业的成本竞争优势，提高企业的盈利和生存能力。企业成本管理控制体系是企业管理体系的重要内容之一，成本管理控制体系的构建要从企业的实际情况出发，以降成本、增效益为目标制定科学、合理的成本管理控制方案。1.3企业成本管理控制体系研究的意义在企业的发展战略中，成本管理控制已处于极其重要的地位，企业成本管理控制体系是企业管理体系的重要内容之一，加强企业成本管理控制体系的构建对于企业的生存和发展有重大意义。企业成本管理控制体系的构建有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标。利润最大化是企业永远追求的目标，只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。 企业成本管理控制体系的构建有利于改善和提高企业的经营管理水平。成本控制是企业管理的一个重要方面，成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。 企业成本管理控制体系的构建有利于企业更好地适应市场的变化。市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业只有不断进行成本管理控制的创新，依靠合理科学的成本管理控制才能够降低成本，取得竞争优势，更好地适应市场的发展变化。 企业成本管理控制体系的构建有利于进一步提高企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，企业通过成本管理控制体系的构建，并引进先进的成本管理理念和科学合理的核算方法，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。2成本管理基础2.1成本内涵2.1.1成本定义CCA中国成本协会发布的CCA2101：2005成本管理体系术语标准中第2.1.2条中对成本术语的定义是： 为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。 其中应付出的资源代价是指应该付出，但目前还未付出，而且迟早要付出的资源代价。 美国会计学会（AAA）所属的“成本与标准委员会”对成本的定义是： 为达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。 成本与管理会计（第11版）中对成本下的定义是： 为了达到某一种特定目的而耗用或放弃的资源。综上所述，成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。2.1.2成本构成成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。成本构成内容有两种划分法：按费用的经济内容。分为原材料、辅助材料、燃料和动力、工资及工资附加费、固定资产折旧费、其他费用等。按费用的经济用途。分为原材料、燃料和动力、工资及工资附加费、废品损失费、车间经费、企业管理费等。2.2成本管理内涵2.2.1成本管理定义成本管理，即要对生产经营活动进行指导、限制和监督，运用各种手段方法，将各项生产耗费控制在预期水平范围内，并不断改进工作降低成本，以保证实现企业生产经营和成本目标的一系列科学管理工作。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等内容。2.2.2成本管理的任务和目的成本管理的基本任务，是通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。成本管理的目的，是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。2.3成本管理基础基础管理是全面成本管理的支点，当我们眼光远望成本管理活动时,不能忽略基础管理。标准化管理。这是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，促使企业生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化和高效化，是成本控制的前提，包括计量标准化、价格标准化、质量标准化、数据标准化等标准化管理内容。制度化管理。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本管理控制的质量。成本管理制度中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。机制创新。进行成本管理控制体系构建，离不开管理机制的创新。成本控制体系在运行一定时期后，要安排专人对整个系统的运行状况和效果进行全面评审。对发现的问题及时改进，使控制体系逐步完善，达到卓越管理的目的。信息化管理。成本管理手段现代化也是提高现代化成本管理水平的重要条件。计算机的应用将就信息处理、传递速度提高数倍，增强业务处理能力，为成本管理提供很好的平台，能做到实时监控，降低成本，进行信息化管理。2.4成本管理原则以实现企业发展战略为目标。 企业的成本管理控制目标应围绕企业来实施，成本优势可以转化为企业的核心竞争力，保证管理者战略意图的实现。经济原则。企业推行成本管理控制发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益，成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。同时，也要具有灵活性，在具体落实中坚持例外管理原则和重要性原则。因地制宜的原则。成本管理控制体系必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬照用。强调领导作用。企业管理层确立成本管理控制的宗旨及方向，创造并保持使员工充分参与实现组织成本目标的内部环境。全员参与原则。各级人员是组织基础，有效控制成本的关键是调动全体员工的积极性，在共同目标下同心协力，改进工作，降低成本。持续改进原则。持续改进成本管理控制的效果是组织的一个永恒目标。2.5成本管理组织体系成本管理控制组织体系，即根据系统论、控制论和成本管理原理建立的，通过组织建立成本方针和目标，并为实现这些目标的指挥和控制系统。包括相互关联和相互作用的一系列要素，如成本管理理念、成本控制原则、组织机构及职责、成本控制制度、成本控制体系运行等，并使这些要素有机结合，促使达到信息技术和管理相互融合，流程优化，组织扁平化，责、权、利一致的目标效果，并真正形成企业的竞争力，顺利实现企业的战略目标。2.6成本管理业务系统成本管理由成本事前、事中及事后管理的三个阶段构成，成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析、成本绩效报告等环节共同组织成本管理业务系统。成本预测。指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其变化趋势作出科学的估计。通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。成本决策。指用决策理论，根据成本预测及有关成本资料，运用定性与定量的方法，抉择最佳成本方案的过程。成本决策贯穿于整个生产经营过程，可分为宏观成本决策和微观成本决策。成本预算。指企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本，它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和期间费用预算等。成本控制。指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的一系列管理活动与过程。成本核算。指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。成本分析。指利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径。成本绩效评估。指一种正式的成本评估制度，即通过系统的方法、原理来评定和测量前期成本管理的工作行为和成果。企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题，成本管理是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。3我国成本管理控制现状分析3.1我国成本管理控制现状随着社会的不断进步和科技水平的不断提高，尤其是企业管理思想的不断发展和完善，对成本管理控制的研究也日益深化。企业成本管理从最初的成本核算、成本节约和控制，过渡到全面成本管理，直至最后的战略成本管理。研究的侧重点也由事后反映、事中控制转向事前预测，直至目前的事前、事中、事后的全方位、多环节相结合的战略成本管理阶段，注重全过程和全员管理的研究，从而进一步找出降低成本的途径。我国的企业成本管理控制实践在对计划经济时期成本管理先进经验和不足扬弃的基础上，借鉴西方先进的成本管理模式，取得了长足的进步，并涌现出了一批典型经验。如邯钢“企业模拟市场，成本一票否决”的先进体系方法、海尔的“市场链”成本管理模式、长虹的“以市场为导向”的战略成本管理体系等，表明我国的成本管理控制水平取得了很大的进步。但我国成本管理控制的水平整体上还处于一个相对较低的水平，成本管理使用的方法相对落后，成本控制制度的建设不完善，企业成本管理控制急需改进提高。3.2 当前研究结果的局限性成本管理范畴过窄。受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。 成本管理观念落后。在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。但成本降低是有条件和限度的，可能会导致产品质量和企业效益的下降。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。成本管理意识薄弱，目的性不明确。没有充分认识到提高企业经济效益必须加强成本管理的重要性，抓成本管理的目的就是服从于、服务于企业内部管理，降低生产、销售及售后服务全过程的成本，全面提高企业效益。成本管理方法、手段陈旧、落后。从成本管理的一般方法看，不能真正形成科学、系统的成本管理方法体系，当前会计核算方法落后，不能适应现代企业发展需要。随着计算机的应用，信息反馈速度得到加强，增强了业务处理能力，为成本管理提供了很好的平台，但大部分企业没得到有效、充分的应用。缺乏严谨的科学管理体系。大多数企业虽然有成本管理的框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。有的企业没有严格的管理控制制度，从而导致企业成本管理处于失控状态，造成成本不断扩大。另外，成本控制机制没有全过程实施，仅仅在事后控制，不能有效达到企业成本管理的目标。缺乏真实的成本信息。目前，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或因小团体利益等不良动机驱动，任意调整，编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重。同时，也可能是由于成本信息与成本管理的相关性较差引起的，已成为成本管理控制系统所需重视和解决的重要问题之一。缺乏专业、积极的成本管理队伍。人才流失是成本管理存在的另一问题，人才配置不合理造成不能人尽其才。另外，不能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性，缺乏严格的惩罚制度，影响积极性。3.3 未来研究趋向的分析随着社会经济的发展变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理控制的范围日益扩大。对处于开放型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理控制的范围不仅包括生产领域成本的控制，还应包括流通、研究、开发和设计领域成本的控制。国外对成本管理控制的研究趋势是从战略角度来探求一种全方位、全环节、全过程和全员管理的战略成本管理。它强调企业成本管理要从成本发生的源头着手，所采取的成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略应相互配合；成本管理方法体系只有融入到企业管理过程与企业活动之中，才能真正发挥作用；控制成本需全体员工的共同参与，要培养员工的成本意识。我国成本管理控制的研究趋向也必将是战略成本管理的方向，即在充分考虑企业整体发展战略的基础上完善我们的成本管理。解决我国成本管理控制体系中存在的问题，需要一个过程，并且在这个过程中涉及到方方面面的问题，可以说是一个系统性的工程，对此必须要有清楚的认识和思想准备。但同时我们又必须认识到，在市场经济体制逐步完善、外国竞争对手不断涌入争夺国内市场的情况下，这些具有高精尖技术、先进设备和高水平管理经验的跨国企业将使竞争日趋激烈，严重威胁本土企业的盈利和生存能力。4成本管理模式4.1标准成本模式4.1.1标准成本模式理论标准成本模式，是指将成本计算、控制与分析结合起来的一种成本模式。标准成本是企业根据产品的各项标准消耗量（如材料、工时等）及标准费用率事先计算出来产品的标准成本，利用标准成本与实际相比较，分析差异产生的原因，采取相应的措施控制费用的支出，逐渐达到标准成本水平，从而可以不断降低产品的实际成本。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。 标准成本模式的主要内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算和分析、成本差异的帐务处理。其中标准成本的制定是采用标准成本法的前提和关键，据此可以达到成本事前控制的目的；成本差异计算和分析是标准成本法的重点，借此可以促成成本控制目标的实现，并据以进行经济业绩考评。 标准成本作为事中控制和事后计算的基准，其计算程序为：制定单位产品的标准成本；计算实际产量的标准产品成本；计算标准成本差异，将计算出来的差异计入到各种专设的差异帐户中；根据完工产品的实际产量和单位标准产品成本，计算完工产品的成本，并予以结转；计算并结转标准成本差异帐户，结转销售产品的成本。标准成本模式关键在于标准成本的制定，标准成本制定的合理性、确实可行性，要求有高水平的技术人员和健全的管理制度。标准成本模式适用于产品品种较少的大批量生产企业，而对于单件、批量小和试制性生产的企业比较少用。标准成本法可以简化存货核算的工作量，对于存货品种变动不大的企业尤为适用。 4.1.2案例：标准成本模式在宝钢的应用宝钢1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过多年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展。宝钢依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定(包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法)，对各成本中心及产品制定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体包括以下几方面的内容：成本中心的制定。标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。成本标准的制定与修改。成本标准是针对明细产品（产品大类+材质+规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。成本差异的揭示及分析。成本差异分为消耗差异和价格差异。消耗差异=标准价格*（实际消耗标准消耗）价格差异=实际消耗*（实际价格标准价格）差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。宝钢推行标准成本模式以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长此以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色。正是运用标准成本制度，并且把财务人员定位于组织者，把作业长定位于降低现场成本的主要责任者，所以在降低成本方面取得了显著的成绩，年年效益创全国冶金行业首位。4.2目标成本模式目标成本模式，是指企业根据产品的性能、质量、分析和目标利润确定的在一定时期内必须达到的成本水平，将“产品销售价格=产品成本+计划利润”转变为“目标成本=竞争性市场价格目标利润”，体现了成本确定的市场化。成本管理的重点是由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程，从业务下游转移至源头。成本标准通常是在研究开发部门或技术部门内设计出来，并且通过各种方法不断改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。目标成本模式的核心是制定目标成本，目标成本的预测是企业实施目标控制的中心环节，是目标成本法的精髓。目标成本的预测方法主要有以下几种：利润成本预测分析法。这种方法是通过确定计划期的销售收入和目标利润，根据销售收入、目标利润和应交税金直接挤出目标成本参考值，其计算公式为：目标总成本=预计销售收入应交税金目标利润量本利预测分析法。这种方法是根据产品销售数量、销售成本和销售利润三者的内在联系，在预测出产品数量、销售价格和目标利润的基础上，倒挤出销售成本。其计算公式为：目标总成本=（预计销售量*预计销售价格）*（1税率）目标利润变动趋势预测分析法。这种方法是根据历史资料，运用一些一般的预测方法，揭示出未来一定时期成本变动的大致趋势水平，然后在此基础上综合考虑、分析未来时期主客观情况引起的有关因素变动对成本变动的影响，并对揭示出的趋势水平进行修正和补充，从而测出初步的目标成本参考值。预测的主要方法有趋势预测法和回归预测法。日本公司应用目标成本模式已经多年了。日本Kobe大学为此做过一次调查，返回的问卷表明，100%的运输设备制造商、75%的精密设备制造商、88%的电子制造商和83%的机器制造商声称他们在应用目标成本模式。4.3作业成本模式 4.3.1作业成本模式理论作业成本控制模式是西方管理会计的一项新发展，简称为ABC模式。即以生产经营过程中各现场的各项业务、作业链为对象，对成本产生的原因及费用分类计量，进而以作业量为基础分配间接费用的费用归集、分配、考核方法。其核心内容是在计算产品成本时，先将制造费用归于每一作业成本，然后再由每一作业成本分摊到产品成本中。在作业成本模式下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库(同一成本)，并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下： 定义、识别和选择主要作业； 归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类账中得到，但总分类账并无执行各项作业所消耗资源的成本； 选择成本动因。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小；计算成本库分配率； 把作业库中的费用分配到产品上去：某产品某成本动因成本=某成本库分配率*成本动因数量；计算产品成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=成本动因成本+直接成本。运用作业成本模式，制造费用是按照划分的作业分别加以归依，其分配是根据各种与间接费用相关的作业量有区别的进行计算，这就能提供某种产品的具体消耗的间接费用的正确信息。作业成本模式最重要的优点就在于它能促使管理人员想方设法地进行成本控制。因为一旦掌握了某种产品具体消耗的成本动因，管理人员就会千方百计的从降低成本角度进行作业重构，以促使间接费用的降低，达到最终控制和降低产品成本的目的。4.3.2案例：作业成本模式在三德兴公司的应用厦门三德兴公司为生产硅橡胶按键的企业，主要给遥控器、普通电话、移动电话、计算器和电脑等电器设备提供按键。年总生产品种约6000种，月总生产型号300多个，每月总生产数量多达2千万件，企业的生产特点为品种多、数量大、成本不易精确核算。该公司引入了新的成本管理模式作业成本模式，主要包括以下三个步骤：确认主要作业，明确作业中心。根据公司产品的生产特点，从公司作业中划分出备料、油压、印刷、加硫和检查等五种主要作业。其中，备料作业的制造成本主要是包装物；油压作业的制造成本主要是电力的消耗和机器的占用；印刷作业的成本大多为与印刷相关的成本与费用；加硫作业的制造成本则主要为电力消耗；而检查作业的成本主要是人工费用，各项制造成本先后被归集到上述五项作业中。选择成本动因，设立成本库。成本库按作业中心设置，每个成本库代表它所在作业中心里由作业引发的成本。成本库按照某一成本动因解释其成本变动。在备料、油压、印刷、加硫和检查等五项主要作业里，选择了备料作业的产品重量、油压作业的油压小时、印刷作业的印刷道数、加硫作业的加硫小时和检查作业的检查小时作为成本动因。最终产品的成本分配。根据所选择的成本动因，对各作业的动因量进行统计，再根据该作业的制造成本求出各作业的动因分配率，将制造成本分配到相应的各产品中去。然后根据各产品消耗的动因量算出各产品的总作业消耗及单位作业消耗。最后将所算出的单位作业消耗与直接原材料和直接人工相加得出各个产品的实际成本。作业成本模式的应用，使得传统成本模式下完全无法得到的各作业单位和各产品消耗作业的信息却可以在作业成本模式中得到充分的反映；可以了解到在公司总的生产过程中，哪一类作业的消耗最多，哪一类作业的成本最高，从而知道从哪个途径来降低成本，提高生产效率等。上述成本核算与成本管理问题的解决，保障了厦门三德兴公司的高效、持续运行。4.4战略成本管理模式20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式-成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。一般而言，成本企划的实施流程是：产品企划目标成本设定目标成本分解目标成本达成实施生产准备初期流动管理。 产品企划是实施的起点，它是指从市场的角度来明确成本企划的对象。从目标成本设定到目标成本达成是成本企划过程中围绕目标成本展开的核心阶段，成本降低是在这一阶段真正得以落实的，而这一过程包括了“设定分解达成等”的多重循环，每一次循环部是对成本的一次挤压，只有在最后工序设计阶段的成本降低额达到目标后，挤压暂告一段落，才能转向实施生产。直观而言，成本企划是通过逐层次不断地挤压来达到降低成本的目的。成本企划的产生和发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的。直至今日的全面推广和日趋完善，都是外部的市场竞争为促生成本企划注入了第一驱动力。EPW公司是一家国有中型电器制造企业，应用战略成本管理指导成本管理工作，尝试性的实践取得实效：在采购阶段，仅对一种另件的采购改进就节约10万元/年，降幅达45%； 在销售阶段，消除非增值作业。在天津地区销售费用下降了35%；纠正了扭曲的产品成本，通过整合价值链，使其主导产品的制造费用降低了25%5成本控制策略与方法5.1成本控制从设计开始“良好的开始是成功的一半”说明了一个好的开端的重要性。据统计资料表明，通过提高产品设计质量获得的节约费用，最大幅度可占生产费用节约总和的80、此时产品设计者拥有最大的自由度来改进设计并使产品在生命周期中的成本最小化。5.1.1客户价值为导向随着信息技术的发展，市场经历了一个从“以产品为导向”到“以客户价值为导向”的变化过程。客户关系管理的产生使得客户价值日益受到企业的重视，这不仅是市场需求和管理理念更新的需要，也是企业成本管理模式变革和企业提升核心竞争力的要求。5.1.2设计“目标成本”的控制目标成本控制的核心是制定目标成本，目标成本的预测是企业实施目标控制的中心环节，是目标成本控制的精髓。目标成本的预测方法主要包括利润成本预测分析法、量本利预测分析法和变动趋势预测分析法等方法。设计目标成本的思维方式和步骤与传统成本法有显著的不同。虽然在初始阶段，通过市场研究确定消费者需求和产品规范在表面上与传统成本法类似，但实际上存在一些重要的区别：市场研究与传统方法不同，它不是一个单一的事件。更准确地讲，一旦在较早的市场研究过程中消费者的信息被获得，这种信息收集将在整个目标成本过程中持续进行；鉴于在制造过程中改变设计非常昂贵，为尽量减少在制造过程中更改设计，在产品的规范和设计阶段将花更多的时间；使用完全生命周期概念可使产品的拥有者在产品的有效寿命内成本最小化，即不仅仅考虑最初的购买成本，还要考虑产品的运行、维护和处置成本。一旦目标成本被确定，公司必须确定目标成本的各个组成部分。价值工程 过程就包括对产品的每个组件进行考察，看是否存在在保留产品功能、性能不变的情况下降低成本的可能性。5.2 采购成本控制 一个典型的制造型企业采购成本(包括原材料和零部件)要占60%以上，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中很有价值的部分，在该领域即使很小的成本节约比例（杠杆原理），也会对降低成本增加利润产生较大的影响。采购成本控制措施，首先得做好采购成本预算，这是采购成本控制的基础。控制采购成本的措施包括：量的控制。批量采购的重要性，即批量愈大，所摊销的费用愈低。采购计划人员需把好此关；价的控制。不管采购任何一种物料，在采购前要熟悉它的价格组成，了解供应商所提供原料的源头价格，为自已的准确核价打下基础。以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜；损耗的控制。采购人员注意减少路途损耗，以降低成本损耗，控制采购费用；用的控制。包括一套完整的领用考核管理制度，一方面用制度来约束；另一方面缔造一种有责任心、节约的企业文化。有效的控制采购库存，避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自已企业的采购费用。5.3营销成本控制营销成本控制，包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用的控制。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取各种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析，严格控制营销成本。控制的措施包括：对各项支出、调研、促销、广告费用做出预算，严格控制执行；把营销成本分类统计，营销调研费用、促销及广告费用和历史上的资料进行对比，看哪些项目支出较大，对支出较多的要找出原因，对不合理的营销支出给予严格的控制；做好赊销及坏账的成本控制，企业在赊销前对客户进行资信调查，确定能否和该客户进行商品交易，做多大量，每次信用额控制在多少为宜，采用什么样的交易方式、付款期限和保障措施等。5.4生产现场成本控制制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。5.4.1材料成本控制在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。5.4.2人工成本控制工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。5.4.3制造费用控制 制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。5.4.4企业管理费控制 企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。5.5设备价值管理现代设备技术先进、性能高级、结构复杂、设计和制造费用很高，设备资产投资数额巨大(沉没成本),加强设备管理，对降低成本及提升企业竞争能力具有重要作用。设备管理的全过程，就是设备的日常管理。它是从设备的计划开始，对研究、设计、制造、检验、购置、安装、使用、维修、改造、更新、直至报废的全过程管理，是一项兼有技术、经济、业务三方面的技术管理工作，设备管理的全过程涉及到设备的设计、制造、安装、使用等许多部门和单位。目前设备的日常管理，分设备的构成期与设备的使用期两个阶段：自制设备从计划开始到设备装配试车完毕是设备的构成期；其后一阶段直至设备的报废为使用期。 5.6案例：ALTEC公司成本管理控制分析ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%的市场份额，主要生产12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱等三个系列产品。由于市场竞争日趋激烈，估计2004年上述音箱市场价格会下跌25%，公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2004年利润总额不低于2003年（2003年利润额为964万美元），2004年目标利润定为978万美元，2004年目标成本=8488万美元978万美元=7510万美元。为将成本控制在该目标之内，2004年上述六项成本费用目标值为：直接材料4342万美元（2003年为6202万美元）、直接人工643万美元（2003年为918万美元）、制造费用1346万美元（2003年为1923万美元）、管理费用994万美元（2003年为1105万美元）、销售费用64万美元（2003年为71万美元）、财务费用 121万美元（2003年为135万美元）。ALTEC公司从以下方面进行了成本管理控制： 产品开发设计过程控制。ALTEC公司将12喇叭电脑音箱中27个金属垫片中的21个换成了塑料垫片，使每个垫片成本降低US$0.11（合计US$2.31）；用稍低功率的12个喇叭代替现有的12个喇叭，使每个喇叭成本降低US$3.11元（合计US$37.32）；与PCB板供应商进行了艰苦的谈判，使单台音箱材料成本降低US$31.5元（3块*10.5元/块）；采用通用模具代替专用模具，使单台音箱成本降低US$4.36元；用0.7厘米的塑料外壳代替0.9厘米的塑料外壳，使单台音箱成本降低US$6.45元。以上措施使单台音箱成本降低额合计为US$81.94元。用同样方法，使 10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱的单位成本分别降低US$79.7元和US$77.13元。 材料采购成本控制。ALTEC公司将材料成本降低目标向供应商挤压，供应商又将其成本目标向它的供应商挤压，使材料采购成本沿着供应链向后挤压，最终使材料采购成本降低额如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台采购成本降低额分别为US$486.84元、US$408.03元和US$353.03元。生产过程中材料成本的控制。ALTEC通过与供应商协商将订货时间由原来的40天缩短为29天，同时提高产品开发速度和推行适时生产系统，尽量使库存等于零（但并未完全做到），使取消订单造成的报废明显减少。通过采取以上措施，ALTEC公司材料废品率由原来的2.2%降低为现在的 1.75%，使单台音箱的材料用量减少。单台音箱的材料报废成本降低如下：使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱和5喇叭电脑音箱单台材料报废成本降低额分别为US$8.66元、US$7.43元和US$6.55元。直接人工成本控制。为完成直接人工目标成本，ALTEC公司组织人力资源部将生产工人每小时工资由2003年的US$5.25元调减为 2004年的US$4.98元（即目标工资率）；同时尽量采用自动化作业，尽量消除非增值作业，减少人工作业和减少加班，使12喇叭电脑音箱、10喇叭电脑音箱、5喇叭电脑音箱的单位产品生产工时分别由2003年的54.26小时、46.52小时、41.03小时减少为2004年的40.04小时、 34.33小时、30.28小时（即目标工时）。然后将此目标工时落实给生产部门，生产部门又将此目标工时分解到产品制造的每一道工序和每一个车间，车间又将目标分解给班组和个人。实际执行结果是：直接人工降低总额为275万美元。期间费用的控制。2004年，公司对广告费，利息，交际应酬费，售后服务费用，差旅费等实行了重点监控：进出口部对广告效益进行了评估，控制了不必要的广告费支出；财务部对资本结构和资产负债情况进行了分析，寻求最佳债务结构，努力降低资金成本；财务部也制定了交际应酬费的管理办法，杜绝了以交际应酬为名，用公款吃喝的现象；公司为了加强和完善售后服务，着眼企业长远发展目标，增加了售后服务费用；人事部制定了切实可行的差旅费报销标准，使该项费用控制有章可循，比如，通过调查分析，确定了公司不同级别人员，出差不同城市的交通费和住宿费报销标准。2004年的期间费用比2003年降低了10%，