企业绩效管理中KPI的分析与应用(精).doc

企业人力资源226中国电力教育2010年第28期总第179期一、KPI的含义KPI是目前企业绩效考核中所应用的主要方法之一，KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，它源自平衡计分卡（BSC），它将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况、可量化的关键性能指标。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。与传统的绩效考核方式有所不同的是，KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标，它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。KPI体系还可有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的有效工具。二、KPI制定的原则KPI指标体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。KPI指标设计时还必须遵循SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。三、如何制定KPI1.明晰企业发展战略，制定企业级KPI指标企业战略就是企业要根据自身面临的内外环境，基于自身利益和可持续性发展目标，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营及其他相关方面进行自主选择和自主设计。战略规划就是解决企业“应该做什么，怎样发展”的问题。企业战略明确了，如何将战略转化为可操作的策略性目标，便成为有效实施企业战略的关键。现在常用的方法是利用平衡计分卡从四个维度分解企业战略，形成策略性目标，进而转化形成企业级KPI。四个维度分别为：财务角度、顾客角度、内部运作和员工成长与学习，具体方法是根据企业战略在平衡计分卡四个维度提出相应的策略性目标，然后对策略性目标说明，使其表达的内容与企业的经营战略保持高度一致。2.科学 分解企业战略目标，制定部门级KPI指标（1）策略性目标分解为部门目标。通过平衡计分卡把企业的战略分解为策略性目标，再运用目标矩阵分解图（见表1），将这些策略性目标与企业相应的职能部门进行匹配，将这些目标分解到各职能部门，即强相关分析。所谓策略性目标的强相关是指实现指标最核心责任部分，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。每个策略性目标的强相关部门有可能是一个，也有可能是多个，这取决于企业业务流程设计与部门职能的确定。目标矩阵分解图的横坐标是企业的职能部门，纵坐标是企业目标框架BSC的四个维度所包含的目标。（2）部门目标转化为部门级KPI指标。企业战略目标分解企业绩效管理中KPI的分析与应用王亮摘要：KPI绩效管理方法是被许多企业推崇并采用的一种方法，KPI可以使各级员工明确自己的主要职责，从而把时间和精力投到关键的业务上。本文从KPI的含义、设计原则以及KPI体系的建立与设计等方面阐述了其相关内容，从而使人们更加了解KPI体系，在设计时能够避免可能出现的问题，更好地服务企业绩效管理。关键词：KPI；绩效管理；绩效考核作者简历：王亮（1981-），男，黑龙江齐齐哈尔人，广东电网公司惠州供电局，经济师、工程师，工学硕士，主要研究方向：企业管理。（广东惠州516000）DOI编码：10.3969/j.issn.1007-0079.2010.28.102图1综合平衡计分卡示意图财务指标企业战略企业愿景企业使命客房类指标内部营运指标学习发展类指标例如投资回报率现金流量盈利率例如客户满意度市场份额用户数量例如安全事故率工程项目质量返工率例如内部员工满意度员工收入部门协作满意度 企业人力资源227中国电力教育2010年第28期总第179期后，接下来要在上述环节确认的部门职责之间的联系中提取部门级KPI指标，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。将目标转化为指标时，通常采用“QQTCA”模型（见表2），即从对数量指标（quantity）、质量指标（quality）、时间指标（time）、成本指标（cost）和上级、客户评价指标（appraise）等的分析中获得。表2 KPI分类示例表指标分类指标示例数量指标（quantity）利润率、利润总额质量指标（quality）工程质量优良率、成品采购质量合格率时间指标（time）在规定时间内提交行业信息报告、每月报表在25日前提交成本指标（cost）费用预算控制率、资产负债率上级、客户评价指标（appraise）客户调查满意度、上级对活动组织效果的满意度3.层层分解，制定个人KP I指标部门KPI指标确定后，接下来要在部门职责及岗位说明书的基础上，按照SMART原则寻找各岗位的关键绩效指标，并明确考核标准。这些关键绩效指标应尽量量化，并能反映该员工的工作情况。对绩效指标实行定量考核、定性评价的有机结合，并根据工作的重点及难度，设置不同的权重。KPI指标的提取可用“十字对焦、职责修正”一句话概括。即在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程的“十”字提取（见表3）。表3销售部主管（个人）的KPI分解表指标领域工作职责工作产出指标类型KPI权重绩效标准客户负责管理客户投诉，并及时采取应对措施良好的服务质量质量时间客户满意度60%客户投诉在3天内解决客户满意度85%以上内部业务销售报表的统计和分析销售统计分析报告质量时间报告完成质量15%每月末上交当月的销售统计报告，分析中肯负责销售部的公文往来销售部各类公文质量时间公文完成情况5%规定时间内按规范完成公文，文笔流畅、传达信息准确按销售经理指令，分派销售员任务销售任务下达质量时间任务完成率20%任务完成率90%以上4.指标权重的设定权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注。而且过高的权重还会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响。但权重过低，又会导致指标无法“聚焦”，不能体现岗位工作核心价值。因此，在指标权重设定过程中，上级与下级、企业与员工之间必须进行详细的讨论，充分交流意见，最终由双方共同确认。在具体指标权重设定过程中，对于处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重应该是不同的（见图2）。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果过程中的行为很难进行严格规范，因此KPI以结果指标为主，结果指标权重大，行为指标权重小。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此，在设计基层员工绩效指标时，行为指标的权重大，而结果指标的权重小。四、在实施KPI过程中必须注意的问题1.KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提首先，KPI必须以战略为导向，所有指标的制定必须根据企业的战略发展来制定。以战略为导向可以确定出在企业长期发展中有哪些 指标对它的战略实现是至关重要的，这可以帮助企业明确具体的工作目标。其次，企业应该根据KPI的指标设计对企业的工作流程和组织结构进行优化，以适应KPI考核的要求。企业善用KPI考评将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。再次，企业应该建设KPI企业文化，良好和谐的企业文化是企业成功的保障。2.强化绩效沟通，建立良性考评关系KPI考评办法中，有效的绩效沟通对于管理者和员工都有非常重要的意义。对于管理者，有助于全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源。同时还能帮助管理者掌握绩效评价的依据，客观评价员工的工作绩效，提高绩效管理工作的有效性。对于员工，能够使其及时了解组织的目标调整、工作内容等的变化，便于适时变更个人工作目标和计划，同时能够及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标。管理者和员工以良性沟通为基础共同实施绩效计划、绩效辅导、绩效评估与绩效反馈，从而形成一个不断循环、不断螺旋上升的绩效管理体系（见图3），使企业与员工整体绩效都得到提升，实现双赢。3.重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念事实上，KPI考核也是一个动态的管理过程。KPI指标在考核中并不是一成不变的，在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化、时间的推移和被考查者职位能力的变化，适高层中层底层果指标结为指标行图2岗位绩效指标权重构成表1目标矩阵分解表BSC视角部门企管科人资科财务科生技科办公室监审科工程科运行部检修部工会安监科营销科内部管理降低成本V V V V V V技术创新V V V V财务控制V V内控治理V V V安全生产V V V V V绩效管理V V 企业人力资源228中国电力教育2010年第28期总第179期大多数企业管理层越来越重视员工培训，对培训有一定的投入，但是现阶段的培训缺乏针对性，培训远离了企业的发展战略而成为了一种活动。目前培训管理中普遍存在着企业培训缺乏科学的标准，员工培训的积极性和自觉性不高，培训的历史数据不完整，缺乏培训纵向和横向的统计分析，培训管理不规范，得不到集中管理和分析处理等问题。建立一套完整有效的员工培训发展管理体系，加强企业内部培训管理是解决当前电力企业存在主要问题的有效途径。嘉兴电力局在培训管理方面通过实施“1+1+1”模式，即完善一个体系标准，搭建一个管理体系，建设一个信息系统，有效解决了以上问题，让培训成为员工职业生涯发展的阶梯，让培训成为企业持续发展的新动力。一 、企业岗位培训体系概述岗位培训体系是一个由培训内容、对象、层次及组织要素构成的四维体系。培训内容主要由培训项目（或课程）构成。培训项目确立的依据是国家、行业对员工的职业资格要求和公司安全生产、经营管理、科技进步等对员工的文化和专业技术素质要求等。培训对象由企业所属员工构成（全员性），按岗位群划分成不同类别的员工集合。培训层次分管理（职位）层次、技术层次和技能层次三类，每类有35个等级。培训组织指培训管理及实施，包括培训管理、实施机构，岗位培训标准，培训管理制度，培训管理体制等。岗位说明书是制定岗位培训标准的基本依据，它反映该岗位所需的文化素质和专业素质要求。公司的岗位培训标准体系采用以培训项目为基本元素的结构模式，制定相应的培训计划和大纲。培训标准的项目体系可分为静态和动态两部分，静态项目反映职业资格、业务基本素质等方面的要求，相对比较稳定；动态项目反映新思想、新技术、新工艺和新方法等方面的要求，每年可作调整。公司的岗位培训标准体系将从以培训项目为基本元素逐步过渡到以培训课程为基本元素的结构模式，实现对培训标准的精细化管理。岗位培训标准是员工培训的基本依据，也是员工自我成才和职业发展的基本导向。取得所在岗位培训标准规定项目的培训合格证书（含学历）是员工上岗的必备条件。企业根据岗位培训标准项目（课程）特点安排好员工的培训时间和培训途径（方式），使员工能够及时完成岗位培训标准规以培训管理变革促进企业员工共同成长赵振敏万尧峰摘要：随着知识经济的到来，人力资源成为了企业生存发展的第一资源，企业员工培训和开发成为当前企业关注的一大热点。从企业教育培训的实际出发，引入岗位培训体系标准，结合信息化带来的好处，采取“1+1+1”培训管理模式，使员工在培训中得到提高，企业在培训中得到发展，从而获得双赢。关键词：人力资源；员工培训；成长动力作者简介：赵振敏（1978-），女，浙江缙云人，嘉兴电力局教育培训中心，经济师，浙江大学电气工程学院硕士研究生，（浙江杭州310058）主要研究方向：教育培训；万尧峰（1979-），男，浙江萧山人，嘉兴电力局修四工区，助理工程师，主要研究方向：电力系统继电保护。（浙江嘉兴314001）DOI编码：10.3969/j.issn.1007-0079.2010.28.103当调整KPI指标是相当必要的。不过，变与不变都是相对的，目的是相同的，就是要达到管理优化的目的，达到提升效率的目的。所以在具体工作中，管理者要重视KPI指标，时刻保持管理优化的理念。 评价要有专人负责，建立起KPI指标应用的管理模式。五、结论KPI