人力资源复习题12-13-2.doc

1、 有的人认为，人力资源管理是人力资源部门的事情，与直线经理人无关，这种观点正确吗？试阐述其理由。不正确。直线管理者一般承担实践人力资源管理活动的职责，并为人力资源部门发挥作用提供信息。人力资源部门承担的职责，建立人力资源管理的程序；开发与选择人力资源管理的方法；监控与评价人力资源管理活动；在涉及人力资源管理的事务上向直线管理者提供咨询、建议和服务。2、 传统人事管理和现代人力资源管理的区别主要体现在哪些方面？传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等3、 人力资源开发与人力资源管理的主要区别体现在哪些方面？从学科划分来看，从研究对象来看，从问题本身的性质来看，从强调的内容来看。人力资源开发 国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生。人力资源管理 各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展。4、 为什么要进行工作分析？它的科学性体现在哪里？1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 2）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息； 3）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 4）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 5）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 6）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；。1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。企业人力资源在出现结构性失衡时，应采取什么样的方法来解决？1、定岗定编，梳理岗位职能，编制岗位说明书2、任职能力评价，胜任力能力识别3、根据识别结果进行人员分类：胜任、基本胜任（储备培养）、不胜任（转岗或辞退）4、细化各部门职能，细分科室职责5、人员评价，岗位调整6、培训、培养、内部竞技5、 人力资源供需预测的主要方法有哪些？请画出替换单法的结构图。管理人员判断法，经验预测法，德尔菲法（集体预测法），现状规划法，散点图法，趋势外推法，回归分析法。6企业招聘人员的一般程序是什么？(1）企业内部用人部门提交用人申请，报公司领导审批确定招聘的岗位、人数、任职资格(2）选定招聘的方法：内部招聘？外部招聘？(3)发布招聘信息：内部的：员工推荐；外部的：公共招聘网络、报刊、杂志、专场招聘会、校园招聘、猎头等。4）筛选简历5）通知面试6）测试7）面试8）面试评估（最终面试（企业领导）、发放通知书、写明工资、合同期限、工作环境、福利待遇等、体检、签订劳动合同，办理入职手续、试用）9）录用决定10）体检11）正式录用（签订合同）12）招聘效果评估6、 内部招聘和外部招聘各有何利弊？企业应如何应用这两种途径？7、 8、 内部招聘9、 外部招聘10、 优11、12、 点13、 准确性高14、 激励性强15、 适应较快16、 选择费用低17、 使组织培训投资得到回报18、 流失风险相对较小19、 有利于招到一流人才20、 新雇员带来新思想，新方法21、 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争之间的矛盾22、 人才现成，节省培训投资23、 树立形象的作用24、 缺25、26、 点27、 来源局限于企业内部，水平有限28、 容易造成“近亲繁殖”29、 可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾30、 会出现涟漪现象31、 “政治的”勾心斗角32、 筛选难度大，时间长33、 进入角色慢34、 招募成本大35、 决策风险大36、 影响内部员工的积极性9、如何对企业的招聘行为进行评估？（一）招聘效果评估的内容：申请人的数量，申请人的质量，平均招聘一个人的成本，用于填补空缺所需的时间（二） 分析招聘效果的指标：应聘率，录用率，人均招聘成本，招聘完成率10、招聘中主要有哪几种测试方法？其中主要的情景模拟法有哪几种？纸笔测验法，面试，心理测验，情境模拟法，评价中心。5种：公文筐处理，无领导小组讨论，角色扮演法，与人谈话，即席演讲11、简述强迫分析法的依据、具体做法、优点和局限性。12、什么叫做公文筐测试？这种测试方法在操作上应该注意什么问题？是评价中心的一种测试方法。公文筐测试也称公文测验,提篮练习,文件筐测试。将被试人置于特定职位或管理岗位的模拟环境中,由主试人提供一批该岗位经常处理的一批随机排列杂乱的文件,要求被试在一定时间和规定条件下处理完毕,并以口头或书面方式解释说明这样处理的原则和理由. 公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。考察要素：组织、计划、分析、判断、决策、分派任务等能力。 优点: 有灵活性,允许人们对在标准工作条件下进行活动的人的行为做直接的观察； 操作简单，只涉及受测者对物进行操作，不涉及人与人间复杂的互动关系，因而操作简便易行；测验效度高，测评的情境与实际工作情境基本一致，因而效果很好。13、请简述目标管理法的基本步骤。目标管理法是实施绩效管理很重要的一个方法。其基本思路就是根据企业战略制定总体目标，然后逐步将目标分解到每一部门和职位，通过每个职位目标和部门目标来实现总体目标。实施目标管理法包括以下五个步骤：（1）建立目标体系（2）制定目标（3）将目标量化（4）组织实施目标（5）绩效考核及绩效改进14、绩效考核中可能出现哪些问题？如何避免？n 很难考核创意的价值n 很难考核团队工作中的个人价值n 往往忽略了不可抗力的因素n 考核方法本身需要不断提高n 主管害怕考核有负面影响n 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇n 考核过程容易受到外界因素的干扰n 缺乏明确的工作绩效标准n 工作考核的标准不现实n 考核者的失误n 消极地进行沟通n 反馈不良n 信息不对称带来的误差n 组织文化带来的误差1.上层领导观念错误。所以上层领导必须具有清晰地观念，全力支持绩效考核。上层不重视，敷衍了事，中层和基层的主管也一定随意操作。而要调动积极性，还需要注意违法问题。2.制度必须合理。实施绩效考核的前提，必需要把工资分成几个部分，基本工资、绩效工资、岗位津贴等等。3.目标设置的有效性。设置绩效考核目标，必须能有效地完成企业整体战略目标。设置目标必须注意SMART原则，才有明确的衡量标准。4.加强主管绩效考核意愿、知识与能力。这方面必须在制度上和培训上一起实施。5.建立绩效考核投诉制度。绩效考核一定具有主观性，可能由于主管的能力不同造成员工不满。因此必须有补救措施，以投诉复核机制来补救，可以降低员工的反弹。6.建立以绩效为重心的企业文化及氛围。在企业内部进行长期的、持续性的绩效考核宣传。让员工确实了解公司重视绩效考核，并且了解从绩效考核中能获得的好处。让绩效考核的理念和行为逐步的融入企业文化。才能真正消弭绩效考核会造成的负面影响。7.不断的修正调整企业目标体系。企业的目标会随着市场变化、企业成长等等因素而逐渐变化。绩效考核使用到的目标体系，也要随之而变，才能保证目标体系能真正服务于企业战略。因此，企业目标体系每年必须审核一次，并且依照新的战略目标进行调整。15、请用柯氏培训评估模型分析如何对培训有效性进行评估。Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。阶段一、学员反应在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。阶段二、学习的效果确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三、行为改变这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。阶段四、产生的效果这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间，难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估， 评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。16、培训工作的基本流程是什么？如何进行培训需求分析和培训效果的评估？1、培训的目的2、培训需求3、培训内容4、培训时间5、培训对象6、培训地点7、培训考核。新员工培训需求分析：主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。在职员工培训需求分析：由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。目前培训需求分析：针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。未来培训需求分析：主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。评价：反应：学员满意度学习：学到的知识、技能、态度行为：工作行为的改进结果：工作中导致的结果17、请简述职业锚理论，并运用职业锚理论，分析、确定自己的职业锚类型要特征。职业锚，：是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。创造型：喜欢建立或创设属于自己的东西艺术品或公司等技