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企业【绩效】、【薪酬】、【招聘】、【激励】体系建立大纲作者：Ku2003目录1、绩效体系设计技巧2、薪酬体系设计技巧3、招聘体系设计技巧4、激励体系设计技巧主要内容：一、 绩效体系设计技巧明确以下要点-1、 职责本身无法衡量职责是否已经被履行；2、 当一项工作无法进行衡量时（没有目标指标），就无法进行有效的管理；3、 绩效的功能与根本目的：评价+激励+沟通-业绩提升；4、 员工行为受目标导向。人力资源重要指标：人力资本效率=营业额/人力成本5、 绩效考核制度的主要内容：（1）、范围、目的、原则、委员会（2）、内容、主体、周期、效果应用（3）、时间与程序、绩效面谈（4）、绩效申诉与绩效记录（5）、绩效特殊问题处理6、 绩效考核模式（1）、基于素质的绩效考核（2）、基于行为的绩效考核（3）、给予结果的绩效考核投入 过程 产出素质KCI 行为GS 结果KPI一般KPI的维度有4个：数量：（多）-新增客户数、净利润、销售额与销售量、生产量等；时间：（快）-投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率等；质量：（好）-客户满意度、设备完好率、试用转正率等；成本：（省）-人均成本、损耗率、成本降低目标达成率等。（4）、平衡计分卡与公司经营目标在各部门的转化落地（5）、岗位KPI的分析流程、岗位的职责分析思考：绩效考核体系本身，是一套比较科学的考核评价管理体系，但也存在一些弊端，因此很多企业实施起来问题比较多，从各公司实践看，真正搞好这个体系比较困难。二、薪酬体系设计技巧1、薪酬管理常见的六大问题：（1）、内部不公平；（2）、外部没有竞争力；（3）、没有激励性（主要考虑结构）；（4）、战略导向性不强（向关键员工倾斜）；（5）、缺乏前瞻性（合理和管理和引导员工的期望值、考虑以后的利益）；（6）、薪酬万能论（80-90后员工主要关注的可能不是工资，而是休息和尊重）。2、薪酬管理的目的：（1）、吸引人才（2）、留住人才（3）、激励人才（4）、价值牵引（不适合升职者，不升职而体现其价值）（5）、资源配置（结合公司经营战略）3、薪酬给付形式（1）、年功工资制（稳定、留住有经验的老员工）（2）、职能工资制（职务能力激励，同岗不同酬）（3）、职务工资制（同职位同酬-有其不合理性）（4）、年薪制（适用于高级管理者，目前不少公司延伸至中层管理-非均月发放）4、薪酬设计的基本原则（1）、确保对外竞争性；（2）、确保对内公平性；（3）、符合现行法规；（4）、易于管理者操作；（5）、便于员工理解；（6）、注重激励性与约束性并存；（7）、确保在企业支付能力范围内。5、薪酬结构建立的思路（程序）组织和职位设计-职位分析-职位说明书-职位评估-薪资结构-市场比较-职等结构6、薪酬要素各企业不同要求，例如：知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境7、薪酬调查与薪酬体系制定应考虑的问题通过薪酬调查、分析（人力资源管理技术之一）设定本公司工资体系与水平结构，制定薪酬应该考虑的12个问题：（1）、依据企业战略确定薪酬策略-随位/中位/主位，还是混合设计（2）、了解企业业务特点-是否明确对核心人才的倾斜（3）、明确竞争对手-清楚哪些企业同我们竞争人才（4）、分析本企业的发展阶段（5）、固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例（6）、最高薪资与最低薪资的倍数比（7）、各职等的上下限差距（8）、职等与职等之间的重叠（9）、鼓励晋升成长还是职位的稳定发展（10）、相同职位的能力差距是否认定是否认定（如无完整的考评体系，建议不做）（11）、薪酬增长的约定（实现了什么样的业绩、薪酬则怎么增长）（12）、薪资总额的控制规则8、在薪点表设计、职位等级图基础上设计薪资结构图9、人力成本预算-人力成本率预算法、定员定编推算法10、降低人力成本的方法：（1）、架构调整法（2）、流程优化法（3）、降低企业的无效成本（选择比努力更重要）（4）、提升工作绩效（质量、深度等）11、不同职位系列绩效激励机制12、特殊薪酬管理：（1）、招聘（套入职等，一般不会超过中位值）（2）、升职（中位值差异、职等最低值、升职试用期不调薪期满后补发-参考）（3）、岗位异动（有降职可能时、转岗时、能力调岗时）（4）、薪资普调（调薪点值控制调薪总额）思考：对于工资体系的改订，需要仔细思考公平性与竞争性，以及企业的承受能力状况。逐步变更工资体系（或者分阶段进行）比较好。二、 招聘体系设计技巧：1、招聘成功的关键前瞻的 合理的 灵活的 科学的 有效的人力资源规划-资格分析-招聘策略-面谈考核-新人同化 （招聘前提） （招聘基础） （招聘保证） （招聘关键） （招聘保障）2、经典的面试问题，但多是无效的问题-例如：（1）、请谈一下你自己（自我介绍，作为开端也未尝不可，但形式信息重于内容）（2）、你最大的优点是什么？（3）、你最大的缺点是什么？（4）、你为什么要应聘这个职位/我们公司？（5）、五年后你将在哪里（近几年的打算）？3、行为面试：真正的面试，应该采用“行为面试（BEI）”，经验不等于经历不等于能力。行为性问题的设置原则：（1）、引导（2）、探询（3）、总结（引导思路）（4）、直截了当（如：有过冲突吗？如何处理的？）（5）、避免理性问题（如：你喜欢加班吗？你愿意出差吗？等等是不合适的）4、行为面试的STAR法则：Situation（情景/背景）/Task（任务/目标）/Action（行动）/Re