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Project Management 项目范围管理 Project Scope Management 项目管理核心精要项目管理核心精要 系列系列 Project Management 为什么要进行范围管理 Why need we manage scope 目标明确 商业目标 项目范围 目标控制 目标控制 范围控制 Project Management 我需要 I need 我需要 I want 我需要 I need 我需要 I need 我需要 I need 收集需求 Collect Requirements Project Management 范围管理过程 Scope management process 为实现项目目标而确定 记录并管理干系人的需要和需求的过程 制定项目和产品详细描述的过程 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的 更易于管理的组件 的过程 5 2 5 3 5 4 监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 5 5 5 4 创建范围管理计划 书面描述将如何定义 确认和控制项目范围的 过程 5 1 Project Management 项目范围管理的概念 Concept of Scope management 产品范围 Product scope 项目范围 Project scope 某项产品 服务或成果所具有的特性 和功能 为交付具有规定特性与功能的产品 服务或 成果而必须完成的工作 项目范围有时也包 括产品范围 范围 Scope 根据产品需求 见5 2节 来衡量产 品范围的完成情况 应该根据项目管理计划 见应该根据项目管理计划 见4 2 3 1节 来衡节 来衡 量项目范围的完成量项目范围的完成情况情况 Project Management 规划范围管理 规划范围管理是创建范围管理计划 书面描述将如何定义 确认和 控制项目范围的过程 本过程的主要作用是 在整个项目中对如何 管理范围提供指南和方向 Project Management 规划范围管理 输出 范围管理计划 范围管理计划是项目或项目集管理计划 的组成部分 描述将如何定义 制定 监督 控制和确认项目范围 范围管理 计划是制定项目管理计划过程和其他范 围管理过程的主要输入 范围管理计划 要对将用于下列工作的管理过程做出规 定 制定详细项目范围说明书 根据详细项目范围说明书创建WBS 维护和批准WBS 正式验收已完成的项目可交付成果 处理对详细项目范围说明书的变更 该工作与实施整体变更控制过程直接 相联 见4 5节 需求管理计划 需求管理计划是项目管理计划的组成部 分 描述将如何分析 记录和管理需求 阶段与阶段间的关系 见2 4 2 1节 对 如何管理需求有很大影响 项目经理为 项目选择最有效的阶段间关系 并将它 记录在需求管理计划中 需求管理计划 的许多内容都是以阶段关系为基础的 需求管理计划的主要内容包括 但不限 于 如何规划 跟踪和报告各种需求活动 配置管理活动 例如 如何启动产品 变更 如何分析其影响 如何进行追 溯 跟踪和报告 以及变更审批权限 需求优先级排序过程 产品测量指标及使用这些指标的理由 用来反映哪些需求属性将被列入跟踪 矩阵的跟踪结构 Project Management 规划范围管理 输入 项目管理计划 见4 2 3 1节 依据项目管理 计划中已批准 的子计划来创 建范围管理计 划 它们会对 用于规划和管 理项目范围的 方法产生影响 项目章程 见4 1 3 1节 依据项目章程 中的项目背景 信息来规划各 个范围管理过 程 项目章程 提供了高层级 的项目描述和 产品特征 产 品特征出自项 目工作说明书 事业环境因素 组织文化 基础设施 人事管理制度 市场条件 组织过程资产 政策和程序 历史信息和经 验教训知识库 Project Management 规划范围管理 工具与技术 专家判断是指由具备相关知识和经验的各方 所提供的意见 具有与制定范围管理计划相 关的专业学历 知识 技能 经验或培训经 历的任何小组或个人 都可以提供专家判断 专家判断 项目团队可以参加项目会议来制定范围管理 计划 与会人员可能包括项目经理 项目发 起人 选定的项目团队成员 选定的干系人 范围管理各过程的负责人 以及其他必要人 员 会议 Project Management 探索需求 Project Management 收集需求 收集需求是为实现项目目标而确定 记录并管理干系人的需要和需求的过程 本过程 的主要作用是 为定义和管理项目范围 包括产品范围 奠定基础 让干系人积极参与需要发掘和分解工作 分解成需求 并仔细确定 记录和管理对 产品 服务或成果的需求 能直接促进项目成功 需求是指根据特定协议或其他强制性规范 项目必须满足的条件或能力 或者产品 服务或成果必须具备的条件或能力 需求包括发起人 客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望 应该足够详 细地探明 分析和记录这些需求 将其包含在范围基准中 并在项目执行开始后对其 进行测量 需求将成为工作分解结构 WBS 的基础 需求也是成本 进度和质量规划的基础 有 时也是采购工作的基础 收集需求从分析项目章程 见4 1 3 1节 干系人登记册 见13 1 3 1节 及干系人管 理计划 见13 2 3 1节 中的信息开始 Project Management 需求类型 Requirement Type 业务需求 整个组织的高层级需要 例如 解决业务问题或抓住业务机会 以及实施项目的原因 干系人需求 干系人或干系人群体的需要 解决方案需求 为满足业务需求和干系人需求 产品 服务或成果必须具 备的特性 功能和特征 解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需 求 功能需求是关于产品能开展的行为 如流程 数据 以及与产品的互动 非功能需求是对功能需求的补充 是产品正常运行所需的环境条件或质量 如可靠性 安防性 性能 安全性 服务水平 可支持性 保留 清除等 过渡需求 从 当前状态 过渡到 将来状态 所需的临时能力 如数据 转换和培训需求 项目需求 项目需要满足的行动 过程或其他条件 质量需求 用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的 任何条件或标准 许多组织把需求分为不同的种类 如业务解决方案和技术解决方案 前者是干系 人的需要 后者是指如何实现这些需要 需求可以分成不同的类别 有利于对需 求进行进一步完善和细化 Project Management 需求的特征 文档化 条目化 逐步细化 明确明确的 可测量和可测试的 可跟踪的 完整的 可测量和可测试的 可跟踪的 完整 的 相互协调的的 相互协调的 主要干系人愿意认主要干系人愿意认可的需求可的需求 代表的价值不同 优先级不同 Project Management 需求管理计划 Requirement management plan 结束项目 Closing the project 执行工作 Carrying out the work 组织与准备 Organizing and preparing 启动项目 Starting the project 高层次需求 High level requirement 需求 requirement 功能 性能 详细的需求 Function Performance Detail requirement 新发掘需求 变更 New requirement Change 如何规划 跟踪和汇报各种需求活动如何规划 跟踪和汇报各种需求活动 How requirements activities will be planned tracked and reported 需求排序过需求排序过程程 Requirements prioritization process 配置管理活动配置管理活动 Configuration management activities 产品测量指标及使用这些指标的理由产品测量指标及使用这些指标的理由 Product metrics that will be used and the rationale for using them Project Management 需求管理计划 需求管理计划需求管理计划 Requirements management plan 需求工程活动 获取 分析 归档 需求管理活动 归档 跟踪 变更控制 需求文需求文件件 Requirements documentation 需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵 Requirements traceability matrix Project Management 收集需求的输入 范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型 范围管理计划范围管理计划 需求管理计划规定了用于整个收集需求过程的工作流程 以便定义和记录干系人的需要 需求管理计划 从干系人管理计划中了解干系人的沟通需求和参与程度 以便评估并适应干系人对需求活动 的参与程度 干系人管理计划 从项目章程中了解项目产品 服务或成果的高层级描述 并据此收集详细的需求 项目章程 从干系人登记册中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息 干系人登记册也记录了干系人 对项目的主要需求和期望 干系人登记册 Project Management 收集需求 工具与技术 访谈 Interviews 焦点小组会议 Focus groups 引导式研讨会 Facilitated Workshops 提出预设和即兴的问题 记录他们的回答 通常采取 一对一 的形式 干系人和主题专家 集中在一起 受过训练的主持人 比 一对一 的访谈更 热烈 跨职能干系人一起参加 群体互动 比单项会议更快地发现和解决 问题 联合应用开发 Joint Application Development 质量功能展开 Quality Function Deployment 访谈也可用于获取机密信息 用户故事 User stories Project Management 收集需求 工具与技术 问卷调查 Questionnaires and Surveys 观察 Focus groups 原型法 Prototypes 向为数众多的受访者快速 收集信息 要使用统计分析法 直接观察工作和实施流程 产品使用者难以或不愿说明 他们的需求时 也称为 工作跟踪 参与观察者 Participant observer 掘出隐藏的要求 产品的实用模型 原型法符合渐进明细的理念 故事板是一种原型技术 通过 一系列的图像或图示来展示顺 序或导航路径 Project Management 收集需求 工具与技术 标杆对照 系统交互图 文件分析 与其他可比组织的做法 进行比较以识别最佳实 践 可以是内部 也可以是外 部 范围模型的一个例子 可视化 掘出隐藏的要求掘出隐藏的要求 识别与需求有关的信息识别与需求有关的信息 来挖掘需求来挖掘需求 Project Management 群体创新技术群体创新技术 头脑风暴法 Brainstorming 名义小组技术 Nominal group technique 德尔菲技术 The Delphi Technique 概念 思维导图 Idea mind mapping 亲和图 Affinity diagram 多标准决策分析 Multicriteria decision analysis 产生和产生和收集收集 多种创意多种创意 投票投票 排列排列 头脑风暴法的头脑风暴法的 深化深化 专家专家 匿名匿名 头脑风暴头脑风暴 一张图一张图 创意分类创意分类 审查和分析审查和分析 决策矩阵决策矩阵 系统分析系统分析 Project Management 群体决策技术群体决策技术 一致同意 Unanimity 大多数原则 Majority 相对多数原则 Plurality 独裁 100 50 Project Management 收集需求 输出 需求 文件 业务需求 包括 可跟踪的业务目标和项目目标 执行组织的业务规则 组织的指导原则 干系人需求 包括 对组织其他领域的影响 对执行组织内部或外部团体的影响 干系人对沟通和报告的需求 解决方案需求 包括 功能和非功能需求 技术和标准合规性需求 支持和培训的需求 质量需求 报告需求 可用文本记录或用模型 展示解决方案需求 也可两者同时 使用 项目需求 例如 服务水平 绩效 安全和合规性等 验收标准 过渡需求 与需求相关的假设条件 依赖关系和 制约因素 需求 跟踪 矩阵 业务需要 机会 目的和目标 项目目标 项目范围 WBS可交付成果 产品设计 产品开发 测试策略和测试场景 高层级需求到详细需求 Project Management 需求跟踪矩阵 需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格 使 用需求跟踪矩阵 可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来 有助于确保每个 需求都具有商业价值 Project Management 回顾 Project Management 定义范围 定义范围是制定项目和产品详细描述的过程 本过程的主要作用是 明确所收 集的需求哪些将包含在项目范围内 哪些将排除在项目范围外 从而明确项目 服务或成果的边界 详细项详细项目范围说明书目范围说明书 detailed project scope statement 准备好详细的项目范围说明书 对项目成功至关重 要 应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果 假设条件和制约因素来编制项目范围说明书 在项 目规划过程中 随着对项目信息的更多了解 应该 更加详细具体地定义和描述项目范围 还需要分析 现有风险 假设条件和制约因素的完整性 并做必 要的增补或更新 需要多次反复开展定义范围过程 要做要做的的工作工作 the work that will be performed 不要做的不要做的工作工作 the work that is excluded can determine Project Management 项目范围说明书项目范围说明书 产品范围描述产品范围描述 Product scope description 验收验收标准标准 acceptance criteria 可可交付成果交付成果 Project deliverables 项目的除外责任项目的除外责任 Project exclusions 项目制约因素项目制约因素 Project constraints 项目假设条件项目假设条件 Project assumptions SMART原则是目标管理中的 一种方法 目标管理的任务是 有效地进行成员的组织与目标 的制定和控制以达到更好的工 作绩效 由管理学大师彼得 杜 拉克于1954年首先提出 Specific 明确性 Measurable 可衡量性 Attainable 可达成性 Relevant 相关性 Time bound 时限性 Project Management 项目章程和项目范围说明书 Project Management 定义范围的输入 范围管理计划是项目管理计划的组成部分 确定了制定 监督和控制项目范围的各种活 动 范围管理计划 项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述 它还包括项目审批要求 如果执行组 织不使用项目章程 则应取得或编制类似的信息 用做制定详细范围说明书的基础 如 果组织不制定正式的项目章程 通常会进行非正式的分析 为后续的范围规划提供依据 项目章程 使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中 需求文件 用于制定项目范围说明书的政策 程序和模板 以往项目的项目档案 以往阶段或项目的经验教训 组织过程资产 Project Management 工具与技术 专家判断 Expert judgment 产品分析 Product Analysis 备选方案生成 Alternatives Generation 引导式研讨会 Facilitated Workshops 组织内的组织内的其他部门其他部门 Other units within the organization 顾问顾问 Consultants 干干系人 系人 包括客户和包括客户和 发起人发起人Stakeholders including customers or sponsors 专业与技术协会 专业与技术协会 Professional and technical associations 行业团体 行业团体 Industry groups and 主题专家主题专家 Subject matter experts 产品分解产品分解 product breakdown 系统分析系统分析 systems analysis 需求分析需求分析 requirements analysis 系统工程系统工程 systems engineering 价值工程价值工程 value engineering 价值分析价值分析 value analysis 头脑风暴头脑风暴 brainstorming 横向思维横向思维 lateral thinking 配对比较配对比较 pair wise comparisons Project Management 回顾 Project Management 问题 Question Q 你在管理一个你在管理一个 6个月的项目并与你的项目干系人每个月的项目并与你的项目干系人每 2周召开项周召开项 目例会 在工作了目例会 在工作了 5个半月后 项目符合进度和预算计划要求个半月后 项目符合进度和预算计划要求 但 但是干是干 系人不满意交付结果 认为交付成果实现的功能不全面系人不满意交付结果 认为交付成果实现的功能不全面 这会将使项 这会将使项目目 晚一个月完成 哪个晚一个月完成 哪个重要的过程可能防止这种情况发生重要的过程可能防止这种情况发生 a 监控风险监控风险 b 控制进度控制进度 c 定义范围定义范围 d 控制范围控制范围 Project Management 创建工作分解结构 项目范围说明书 产品范围 Product scope 项目范围 Project scope 如何才能完成 How can I get the project finished 分解分解 Decomposition 在 工作分解结构 这个词中 工作 是在 工作分解结构 这个词中 工作 是 指经过努力所取得的成果 指经过努力所取得的成果 如工作产品如工作产品或可或可 交付成果 而非 努力 本身 交付成果 而非 努力 本身 创建工作分解结构 WBS 是把项目可交付成果 和项目工作分解成较小的 更易于管理的组件的 过程 本过程的主要作用是 对所要交付的内容 提供一个结构化的视图 Project Management WBS 以项目生命周期的各阶段作 为分解的第二层 把产品和 项目可交付成果放在第三层 以主要可交付成果作为分解 的第二层 整合可能由项目团队以外的 组织来实施的各种子组件 如外包工作 随后 作 为外包工作的一部分 卖方 须制定相应的合同WBS Project Management 创建工作分解结构 创建工作分解结构 创建工作分解结构 WBS 是把项目可交付成果和项 是把项目可交付成果和项目工作分目工作分 解成较小的解成较小的 更易于管理的组成部分的过程 更易于管理的组成部分的过程 工作分解结构组织并定义项目的总范围 工作分解结构组织并定义项目的总范围 代表着现行项代表着现行项目范围目范围 说明书所规定的说明书所规定的工作 工作 工作分解结构可以工作分解结构可以采用列表式 组织结构图式 鱼骨图式或其采用列表式 组织结构图式 鱼骨图式或其 他方式他方式 工作分解结构可以采用工作分解结构可以采用滚动式规划滚动式规划 工作分解结构包含了全部的产品和项目工作 包括项目管理工工作分解结构包含了全部的产品和项目工作 包括项目管理工 作作 这有时被称为这有时被称为100 规则 规则 Project Management 创建工作分解结构 项目成员 高级管理人员 职能经理 客户 财务经理 控制账户控制账户 根据 账户编码 分配标志号 控制账户是一种管理控制点 把范围 成本和进度加以整合 并把它们与挣值相比 较 以测量绩效 控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上 每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包 Project Management 向下分解的应用 Resource Breakdown Structure Risk Breakdown Structure 分解 分解 Decomposition eco pos t o 是把可交付成 是把可交付成 果分解成较小的 更易于管理的组成部分的过程果分解成较小的 更易于管理的组成部分的过程 分解的分解的目的是明确项目高阶元素 然后把高阶元素目的是明确项目高阶元素 然后把高阶元素 分成可管理的部分来安排进度和跟踪分成可管理的部分来安排进度和跟踪 这个过程用 这个过程用 于于建立建立PBS和和WBS OBS指出项目组织单位对每个交付结果和内容负责指出项目组织单位对每个交付结果和内容负责 Project Management 工作分解结构词典工作分解结构词典 1 2 3 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 2 1 1 2 1 2 账户编码标账户编码标志号 志号 工作描述工作描述 负责负责的组织 的组织 进度里程碑清单进度里程碑清单 相关相关的进度活动 的进度活动 所需所需的资源 的资源 成本估算成本估算 质量质量要求 要求 验收标准验收标准 技术技术参考文献 参考文献 合同合同信息 信息 Project Management 基准 Baseline Project Management 一份经过批准的项目计划 加上或减去经批准的变更 一份经过批准的项目计划 加上或减去经批准的变更 用于与用于与 实际绩效比较来确定绩效实际绩效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内 一般指是否在可接受的偏差范围内 一般指 当前基准 也可指当前基准 也可指 原始基准或其他基准 通常与修饰词 如成本绩效基准 进度原始基准或其他基准 通常与修饰词 如成本绩效基准 进度 基准 基准 绩效测量基准绩效测量基准 技术基准 连用 技术基准 连用 An approved plan for a project plus or minus approved changes It is compared to actual performance to determine if performance is within acceptable variance thresholds Generally refers to the current baseline but may refer to the original or some other baseline Usually used with a modifier e g cost performance baseline schedule baseline performance measurement baseline technical baseline 创建 WBS 输出 基准 Baseline 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词典 范围基准 Scope Baseline 进度基准 Schedule Baseline 成本基准 Cost Baseline Project Management 创建工作分解结构 输入创建工作分解结构 输入 范围管理计划中定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS 以及应该如何维护和批准WBS 范围管理计划 项目范围说明书描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作 同时也列举和描述了会影响项目 执行的各种内外部制约或限制条件 项目范围说明书 详细的需求文件 对理解需要产出什么项目结果 需要做什么来交付项目及其最终产品 都非常重 要 需求文件 项目所在行业的WBS标准 可以作为创建WBS的外部参考资料 事业环境因素 用于创建WBS的政策 程序和模板 以往项目的项目档案 以往项目的经验教训 组织过程资产 Project Management 创建工作分解结构 工具与技术创建工作分解结构 工具与技术 分解 是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小 更便于管理的组成部 分的技术 工作包是WBS最低层的工作 可对其成本和持续时间进行估算和管理 分 解的程度取决于所需的控制程度 以实现对项目的高效管理 识别和分析可交付成果及相关识别和分析可交付成果及相关工作 工作 确定工作分解结构确定工作分解结构的结构与编排方法 的结构与编排方法 自上而下逐层细化自上而下逐层细化分解 分解 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码 核实核实工作分解的程度是必要且充分的 工作分解的程度是必要且充分的 专家判断 需要依据各种信息 把项目可交付成果分解为更小的组成部分 专家判断常 用于分析这些信息 以便创建有效的WBS 专家判断和专业知识可用来处理有关项目范 围的各种技术细节 并协调各种不同的意见 以便用最好的方法对项目整体范围进行分 解 Project Management 回顾 Project Management 问题 Question Q 项目经理会用项目经理会用 来确保团队理解每个工作包中的任务来确保团队理解每个工作包中的任务 a 项目范围说明项目范围说明 b 产品范围产品范围 c WBS词典词典 d 进度表进度表 Project Management 问题 Question Q 为什么项目范围基线很重要 为什么项目范围基线很重要 a 提供项目范围摘要提供项目范围摘要 b 提供干系人对项目范围的共识提供干系人对项目范围的共识 c 提供估计项目成本的基线提供估计项目成本的基线 d 形成创建项目章程的基线形成创建项目章程的基线 Project Management 控制范围 Control Scope 控制范围是监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 本过程的控制范围是监督项目和产品的范围状态 管理范围基准变更的过程 本过程的 主要作用是 在整个项目期间保持对范围基准的维护 主要作用是 在整个项目期间保持对范围基准的维护 未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延 Uncontrolled changes are often referred to as project scope creep 变变更不可避免更不可避免 因而必须强制实施某种形式的变更控制 因而必须强制实施某种形式的变更控制 Change is inevitable thereby mandating some type of change control process Project Management 输入输出 工具与技术 偏差分析工具与技术 偏差分析 Tools and Techniq