企业流程制度执行之痛.doc

企业流程制度执行之痛对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。 (美)哈默(Hammer,M.)中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程制度，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。大量实例也证明了上述论点，改革开放20多年来，脱颖而出的中国优秀本土企业无不重视管理，都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样。在和国外的咨询顾问接触过程中，我们了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的业务流程来指导工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年没有建立流程形成天壤之别。我们通过调研发现，也有一些企业建立了流程制度，如ISO9000体系文件、CMMI体系文件、GMP体系文件，但没有得到很好地执行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵摆设，一提到流程制度执行，成了这些企业老板们心中永远的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度也是白搭。国外企业为什么就能把流程制度贯彻下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么？在多年来企业咨询过程中，我们对五十多家中国本土企业进行调研诊断，以及和国外成熟的企业管理模式比较后，我们发现如下九个方面是导致中国企业流程制度执行效果不佳的主要原因。一、 缺少执行流程制度的文化在一个重视流程制度的企业中，照章办事将会深深地印在每个员工的脑袋中。但照章办事的文化短时间内在中国企业靠员工自觉形成的可能性不大，是要靠长期的公司宣传、甚至老板亲自力行才能慢慢成为文化。二十年的联想能有今天的辉煌与柳传志重视按流程制度办事不无关系，他曾在公司强调：“员工做事，有流程制度的一定要按流程制度办事；流程制度有问题，那就先按流程制度办事，然后提出改进建议；没有流程制度，先按公司文化要求办，然后提出建设流程制度的建议。”二、领导对流程建设不重视在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业是非常普遍的。企业流程制度就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、各岗位职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；再者，在新的流程制度推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守、甚至抵制。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键里程碑点进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系，领导越重视，咨询项目的效果就越好。三、为认证而认证现在许多企业开始重视管理体系的认证，从早期的ISO9000认证，到目前的CMMI体系认证、GMP认证，甚至有些地方政府对企业认证进行资助，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们往往花钱买一套流程，这种出发点，最终会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。在咨询项目中，我们曾在一个电子企业了解到，这个企业为了通过某个认证体系，花了几万元钱买了一套体系文件，然后补一些文档记录，食品专业的认证师走过场似地进行了认证审计，就颁发了认证通过的证书，然后这个企业就在广告中大张旗鼓地宣传公司通过了某某国际认证。遇到这种情况，我们顾问往往会对企业管理者说：“企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了拿证，要想方设法通过认证，所以为了对付外审，往往是在外审人员到来前几天弄虚作假补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录，企业流程制度规定和企业真实做事是两层皮。四、业务人员参与不足企业流程制度建设是流程部门和业务部门共同的工作职责，而不仅仅是流程管理部门的事情。流程管理部门在流程建设中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建设。而一些企业错误地认为：流程建设就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于业务部门没有参与流程制度建设过程，给流程培训带来压力较大。五、没有指定流程责任人企业流程需要有明确的负责人，对流程的建立、持续优化、培训、解释负责。一个企业的运作，有许多流程、制度、模板、指导书来支撑，仅仅由流程管理部门的员工来负责流程管理和优化一般来说是不可行的，主要原因是管理与优化的工作量比较大，再者流程管理人员相对于业务人员来说并不比业务人员对业务流程更熟知，所以一般做法是：在流程管理部门统一组织下，由业务部门骨干人员承担某个具体流程的建立、优化、解释、培训工作。这样在企业中如果某个员工做事遇到流程疑问，将会有一个权威的人士来解释和辅导，也将有专人来负责对流程持续优化而接收改进建议。六、流程培训不足流程发布后，要对执行的人员进行培训才能够执行得好。流程管理人员、流程审计人员的其中一个职责是要对流程执行者进行培训，培训的时机可以选择在流程发布后，或者一个项目的启动阶段。特别是流程审计人员，应首先把流程培训放在第一位工作，然后才是对执行者进行流程审计，我们常给流程审计人员讲：首先是一个牧师要进行布道，然后才是警察发现违规者并通报，不要仅仅做警察。七、没有流程审计流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，这正如立法、执法、监督的三权分立方式。一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。一谈到审计，人们往往会想到财务审计，但不知道流程也要审计。在企业中，流程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的流程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、哪些部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题？要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。八、没有持续优化流程不是僵死的，要随着公司的业务发展得到持续优化。有些公司制订的流程从发布之日起就是僵死的，没有一个持续优化的机制。为什么要优化，一方面是因为公司的业务在发展，另一方面流程本身存在一些缺陷。因此，在一些成功的企业中，由流程管理部门组织对公司流程制度持续收集改进建议，持续收集公司管理薄弱环节，然后优化流程或者制订新的子流程并向公司发布。流程制度只有得到持续优化才会有生命力。九、电子固化不够制度是需要电子系统来固化的，仅仅依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，所以一