地产置业有限公司造价咨询工作指引.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除地产置业有限公司造价咨询工作指引成本管理部目 录1.总则32.方案管理43.招标管理54.签约管理95.预算管理116.限价管理187.变更指令管理198.付款管理229.结算管理2510.信息管理2611.内部管理及考评271. 总则1.1. 本指引编制的目的，是用于指导的合作造价咨询公司（以下简称“咨询公司”），主要是其安排参与万科项目咨询工作的人员（以下简称“咨询工程师”），如何开展万科的造价咨询业务。1.2. 万科的造价咨询业务可分为两大类，其一为全过程造价咨询，其二为预结算复审。本指引主要针对全过程造价咨询工作进行描述，部分涉及预结算复审。1.3. 万科实行与咨询公司的紧密合作模式。咨询公司所有的业务，都属于万科成本业务范畴，实际工作中交由咨询公司完成。对（成本业务范畴）外，项目所有成本业务的责任承担人为万科项目成本管理人员（以下简称“成本PM”）；对内，成本PM对咨询公司进行工作调配、结果考核等管理工作。1.4. 万科的成本业务，可细分为附件一成本业务简表所示。其中，咨询公司参与或负责的工作，表中已进行标示。本指引即对需咨询公司参与或负责的重点工作的内容、工作流程、工作成果、质量标准、注意事项等进行描述，并在最后就万科对造价咨询公司的管理要求以及如何对造价咨询公司进行考核进行说明。附件一：成本业务简表2. 方案管理万科注重成本的事前管理。原则上，任何对成本结果有影响的实施方案都需进行事先成本测算、经济性比选，供决策使用。这些方案包括但不限于规划、单体设计，管网景观装修等单项设计，部品选用，节点设计，施工方案等等。随着标准化工作的推进，方案测算的工作量将逐步减少，但不可能完全消除。方案测算工作贯穿项目开发全过程。2.1. 工作流程2.1.1. 咨询工程师接受任务，明确咨询目的及相关事项；2.1.2. 收集相关技术及经济资料，进一步与成本PM沟通，了解方案，掌握测算所需信息及测算实施目的和要求（非常重要，不能拿到资料就埋头计算，易导致无效工作）；2.1.3. 对各类方案进行合理、全面的经济测算，并将成果报送成本PM；2.1.4. 在了解清楚方案目的的基础上，配合寻找社会上的有关资源进行分析，提出新的、经济性更好的替代性方案，供成本PM一并参考。2.2. 质量要求2.2.1. 掌握方案内容，了解方案实施目的；2.2.2. 了解国家及行业规范。对超出国家或行业规范的，能及时与相关方沟通，并正确定价；2.2.3. 掌握市场相关信息，对援引的数据、价格准确性负责；2.2.4. 分析内容全面、完整、正确、可追溯，逻辑通顺。2.2.5. 报送成果中的计算公式、计算数量正确；附件二：精装修测算标准格式注：此表格每当精装战略修订的时候更新一次。每个事务所轮流更新。3. 招标管理3.1. 费率招标适用情况：万科无法提供可供招标用图纸进行清单编制，或时间上不允许编制清单、进行清单报价，急需确定施工单位。3.1.1. 时间要求：总包：10个日历天；3.1.2. 工作流程：（1） 接收咨询委托，明确咨询单位需完成内容及相关事项；（2） 熟悉招标文件规定的相关内容, 了解招标范围；（3） 踏勘现场、知悉现场状况；（4） 了解各报价单位合作情况，进行价格摸底；（5） 编制费率报价表及经济条款说明：1) 第一阶段（自收到图纸2日内）：熟悉招标文件及踏勘现场及提出相关问题；2) 第二阶段（自收到图纸3-8日内）：价格摸底及编制费率报价表(含参考价)及经济条款，同时完成咨询公司一、二、三级复核，转交成本PM审核。3) 第三阶段：（自收到图纸9-10日内）：修正费率报价表及经济条款，形成招标费率报价表。3.1.3. 质量控制要求：费率报价表编制经万科复核错误累计项不超过1处，无原则性及无明显性失误。3.1.4. 费率报价表报送成果必须包括以下内容：（1） 费率报价表报价说明；（2） 费率报价表汇总表；（3） 费率报价表及参考价。3.1.5. 经济标评审（1） 检查各投标单位是否按照发出的格式报价，汇总是否有误；（2） 各投标单位报价是否按照投标报价说明要求报价；（3） 检查是否有不平衡报价，是否有废标情况；（4） 按万科的回标评审报告标准格式提供回标分析报告等成果。3.2. 工程量清单招标3.2.1. 时间要求：总包：1520日历天；分包：5日历天；材料：3日历天3.2.2. 工作流程：（1） 接收咨询委托，明确咨询单位需完成内容及相关事项；（2） 全面检查图纸，是否有缺漏，大样图是否完整，能否达到招标要求；（3） 熟悉招标文件规定的相关内容，踏勘现场、知悉现场状况；（4） 了解各报价单位合作情况，进行价格摸底；（5） 制定工程量清单编制方案。该阶段应成立工程量清单项目组和相对应的负责人，督导完成各流程与整个项目全过程，具体计划模式如下（以总包工程量清单编制确定20天时限为例）：1) 第一阶段（自收到图纸2日内）：熟悉图纸、工作交底。项目组成员熟悉项目、招标范围、前期对应项目的已签约合同、设计图纸及相关要求，针对设计图纸提出影响工程量清单编制的问题（含设计优化事项及图纸完整情况等）汇总相关问题与万科成本PM或其他指定人员沟通。万科成本PM安排一次工作交底和答疑，项目组人员必须全部参加，地点为万科指定地。2) 第二阶段（自收到图纸2-17日内）：计算清单工程量，并完成咨询公司一、二、三级复核。咨询工程师完成工程量清单编制，经咨询公司三级复核，报送（电子版）工程量清单成果，接受万科成本部复核。3) 第三阶段：（自收到图纸17-20日内）：修正工程量清单，形成招标工程量清单。咨询公司项目负责人，根据万科成本部的意见，修正工程量清单形成终稿。4) 第四阶段：（万科发标至截标过程）：参与招标答疑，提供答疑回复意见的经济部分；根据招标答疑回复，修订工程量清单，并完成参考价的编制。3.2.3. 工程量清单编制质量控制要求（1） 根据万科提供的标准清单（如有）及建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008，以及国家有关部门发布的此规范后续版本）、设计图纸的相关要求及规定计算工程量；（2） 工程量清单编制过程中的数据引用、计算公式、计算数量、软件使用符合国家及相关政府主管部门的现行规定，计算数字正确无误，所有数字均保留两位小数；（3） 工程量清单中的项目编码、项目名称、项目特征、工程内容、计量单位、工程量计算规则以及工程量清单格式符合建设工程工程量清单计价规范（GB50500-2008，以及国家有关部门发布的此规范后续版本）的要求和规定；（4） 工程量清单编制经万科复核（答疑）错误累计项不超过5处，无原则性及无明显性失误。3.2.4. 参考价质量控制要求：（1） 选择合理的施工方案进行参考价的编制； （2） 措施项目清单及其他项目清单的参考价必须依据拟建工程的具体情况进行编制，并综合考虑工程建设标准的高低、工程的复杂程度、工期的长短、环境保护、文明施工及万科要求等方面；参考已实施合同清单及市场价格、价格对标编制参考价；（3） 工程量清单参考价编制过程中的组价依据、软件使用符合国家工程量清单计价规范的现行规定，无漏项、无偏差；（4） 合理确定人工、材料、机械消耗标准；（5） 材料单价及机械台班单价按当月的造价信息中的预算价或市场价格或招标文件中的约定合理取定；（6） 取费按照现行取费标准合理计取；无原则性及无明显性失误。3.2.5. 工程量清单报送成果必须包括以下内容：（1） 工程量清单编制说明；（2） 工程量清单（含汇总表/单项表）及参考价（过程中）；（3） 工程量计算书（EXCEL或软件；模拟清单，提供原型项目计算书）；（4） 甲供材料清单（可选，可根据要求后续陆续提供）；（5） 甲分包工程工程量清单（可选，可根据要求后续陆续提供）；（6） 工程造价指标分析表（必选，与参考价同时提供）；（7） 相关编制资料(招标文件、图纸会审记录、其它与编制相关的资料)。3.2.6. 经济标评审：（1） 检查各投标单位是否按照发出的招标清单格式报价，汇总是否有误；（2） 各投标单位报价是否按照投标报价说明要求报价；（3） 检查是否有不平衡报价，是否有废标情况；（4） 按分部分项工程做投标报价汇总对比排名；（5） 向成本PM了解各单位修正系数，并在评审报告中汇总排序，同时与参考价上限做对比，以百分比的形式呈现；（6） 按清单子项目做单价对比分析，并找出影响总价多的子项目在评审报告中说明；（7） 对报价异常情况（偏高/偏低）提出分析意见，必要时提出询标要求；（8） 在成本PM的安排下，参与询标，并根据询标回复进行再次分析；（9） 按万科的回标评审报告标准格式提供回标分析报告等成果。附件三：标准清单附件四：评标分析报告标准格式4. 签约管理4.1. 合约定价4.1.1. 万科的项目合同并不全是通过招标确定。在有集中采购供应商或战略供应商的情况下，项目合同会根据战略合同的条件签订。此时，咨询公司有两项主要工作：（1） 编制或修订合同经济条款：有标准合同版本时，咨询工程师需要就具体项目重新审视合同的经济条款，根据本项目的实际情况，向成本PM提出修改或调整建议。在没有既有标准合同版本时，咨询工程师需要编制合同经济条款。（2） 确定合同价款:咨询工程师根据集中采购或战略合作合同（已确定综合单价或费率），结合项目实际，进行本项目合同价的编制和审核工作。主要工作是工程量的计算、复核、套价及审核；集中采购或战略合作合同未约定事项的谈判和信息反馈（给成本PM）。具体要求，参见本指引第五章“预算管理”。4.2. 合同交底4.2.1. 合同签订完成后，万科采购管理部会对项目经理部、监理进行合同交底工作。其交底内容集中于合同签订的合作方、联系人、联系方式以及合同范围、付款方式、签证变更等主要合同条款（书面交底格式见附件五南京公司合同交底单）。4.2.2. 咨询公司亦应主动参与合同交底工作，交底的内容应聚焦于合同经济性管理内容。除南京公司合同交底单明文标示的付款、变更等经济性条款外，咨询公司交底时应着重提醒合同及清单中类似于涂布率的确定、土方处理方式、水电费扣回、措施费用及相关约定等内容，聚焦于现场管理与成本有关联性的合同内容交底。4.2.3. 工作流程（1） 合同审批完毕后，万科成本PM转交合同电子档、图纸于咨询工程师；（2） 咨询工程师踏勘现场、熟悉合同及图纸，提炼出成本角度需要交底的内容，整理成书面文件（格式不限），提交给万科成本PM；（3） 万科成本PM组织项目经理部、监理，在项目例会上或小范围组织相关主管工程师、监理工程师（应与采购工程师同时）进行合同交底。根据成本PM的安排，咨询工程师全程参与，并进行具体讲解。附件五：合同交底单5. 预算管理针对费率合同、单价合同（含模拟清单合同），需在实际施工图出具后，进行预算核对工作。咨询公司需根据万科提供的施工图、预算编制要求、材料价格、计价依据及合同约定的其他条件等，在约定的时间内编制施工图预算；审核施工单位施工图预算，在约定的时间内确定工程预算造价，并提供相应书面、电子文档。5.1. 时间要求无特殊情况，咨询公司应在以下规定时间内完成相关预算工作：计价方式清单预算非清单预算计价前提收到完备施工图收到完备施工图总包工程26工作日45工作日分包工程12工作日16工作日材料工程5工作日7工作日5.2. 工作流程5.2.1. 成本PM收到完整图纸，经过符合性审查后转交给咨询公司。咨询公司接收咨询任务，明确咨询目的及相关事项；5.2.2. 咨询公司成立项目组并明确负责人(提交计划及责任划分表，交成本PM并在万科成本部经理处备案)，成本PM应对参与人员的工作技术能力要求能否胜任进行了解，督导完成各流程与整个项目在全过程。5.2.3. 现场造价咨询工程师负责接收并审查预算资料，之后转交咨询公司本项目预算编制责任人。所有咨询工程师都需熟悉合同、招标文件及相关内容；设计图纸及相关要求,踏勘现场、了解情况并提出相关问题；5.2.4. 咨询公司制定咨询工作方案和预算编制计划，并严格执行。具体计划模式如下（以总包预算编制确定时限为例，清单预算）：（1） 第一阶段（自收到图纸15个工作日内）：熟悉情况，提出问题，完成预算编制联席会议。预算编制联席会议的目的是各相关方人员接触，针对设计图纸提出影响预算编制的问题，协商解决问题或约定解决计划，确定预算编制和核对的统一要求和标准，形成预算核对工作时间安排。成本PM组织预算编制联席会议。会议由万科项目经理部、万科成本部、造价咨询公司、施工单位等相关人员参加。预算编制联席会议应形成会议纪要，其内容应以书面形式得到与会各方确认。（2） 第二阶段（自收到审核确定的施工图25个工作日内）：完成预算编制和一、二级复核，并交成本部备案。咨询公司计算工程量，套取单价，计取费用，自查并形成初步预算成果。完成后由咨询公司一、二级复核人复核后确认,向成本PM提交书面成果备案，电子文档同时抄送万科成本部负责人。成果内容，要求包括以下两大部分内容:1) 咨询分析报告（含书面及电子版）该报告对预算工作进行简述，重点说明、提交以下内容： 咨询公司三级复核书面记录； 以不少于3个类似项目作对比（万科内外多可以），对本项目进行经济合理性分析，并提出优化建议。分析报告要求数据详实、描述客观、来源可靠； 对标控制表（指标包括但不限于：标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、外窗地比、地下汽车库层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比例、应同时以楼栋为对象进行细分）。根据万科集团规定，前六个指标在开工审批前，必须提交区域审批，方可开工。故本表应在施工图出具后即进行测算、填报，之后再在咨询分析报告中纳入（本数据和预算核对完成的数据不能有3%以上的偏差）； 工程造价指标分析表（建筑物或构筑物结构形式、设计基本相同，单方造价差异大于10元/m2的工程须附有差异分析说明）。表格格式见本指引附件工程造价指标分析表； 分户型工程量清单。要求按图纸规定的相同户型编号归集户内工程量。要素必须包括：户型数量、套内面积、外门窗数量和面积（区分门窗规格、数量）、栏杆数量（遵照设计或规范，按阳露台和凸窗、落地窗区分普通栏杆和护窗栏杆）、阳露台面积（区分天棚、地坪和外墙面积）、厨卫面积（区分天棚、墙面、地坪及防水面积）。2) 预算书（含书面及电子版、软件版） 预算编制说明； 单栋预算书（地上及地下分开）； 工程量计算书； 甲供材料清单（可选，可根据要求后续陆续提供）； 万科分包工程工程量清单（可选，可根据要求后续陆续提供）。（3） 第三阶段（自收到图纸2540个工作日内）：完成与施工方或供货方的核对。预算编制负责人按照联席会议决定与施工方或供货方核对预算，形成初步核对成果。核对结果，形成书面共识，由咨询单位与施工方或供货方代表共同签字确认后，提交项目成本PM。此阶段的工作由于矛盾比较集中，可能突破计划时间要求。如预见到突破，预算编制负责人需及时知会成本PM，并与相关单位共同调整工作计划安排。矛盾较大、不可调和时，提交成本PM处理，不允许无限期拖延。（4） 第四阶段（自收到图纸4045个工作日内）：完成第三级复核，提交预算结论报告。咨询公司根据第三阶段成果，完成第三级复核及预算结论报告，退还完整的预算资料。预算结论报告主要内容应包括：1) 报告正文；2) 预算审核说明；3) 预算审核汇总表(含电子版)；4) 单栋核定预算书(含电子版)；5) 单栋预算审核对照表（对比说明审核结论与施工方或供应商上报预算、第二阶段提交预算的差异）；6) 更新后的成本对标控制表、工程造价指标分析表、分户型工程量清单 (含电子版)；7) 相关审核资料(联席会议记录、文件图纸会审记录、限价材料表、其它与审计相关的资料、验槽记录)。（5） 第五阶段（由万科成本部完成，自收到图纸4550个工作日内）：复查、质量认定。1) 复查成本部对预算结论报告的内容进行复核；并及时与咨询公司进行沟通，督导预算工作终果报告的完成。根据万科集团计价管理办法，预算初审完成后需进行复审。原则上，除了成本PM审核外，都将抽取部分工程项目给第三方单位（以下简称复审公司）进行审计。复审结果与咨询公司提交的预算结论报告有差异的，咨询公司负责解释，并在成本PM的见证下，与复审公司进行专业沟通。咨询公司根据与复审公司的沟通结果，出具预算工作终果报告。2) 质量认定终果的报告与第二阶段在成本部的备案成果相对比，并对质量进行以下维度的认定： 原则性：是否对使用定额、计价、套项有重大疏漏；是否对联席会议记录中的事项在预算过程中已理解并使用； 完整性：是否有漏缺项；是否对暂不明确的事项在编制说明中叙述说明； 正确性：工程量、套价结果是否与终果有较大的差距，需分析原因；是否有诸如小数点错位等的事例； 结果评判。第二阶段报送成果与第五阶段终果相比较，总金额的可比部分差额不大于3%。其他参见本指引第11章“内部管理及考评”。质量认定结果，结合咨询合同，将作为预算阶段咨询费支付的重要依据。5.3. 咨询公司预算编制一、二、三级复核流程及要求 5.3.1. 咨询公司一级复核预算小组依据指定的施工图及联席会议相关内容编制完成后，向项目负责人提交初步编制成果，项目负责人作为初步成果的一级复核，关注点如下：（1） 工程量计算依据及过程是否完整正确、脉络清晰；（2） 项目特征明确，无简单处理、含糊不定，易引起歧义之处；（3） 定额依据完整，套项应正确、合理，不漏项；（4） 价格来源正确、理由充分，价格取定正确；重点进行人工及主材（钢材、水泥、商品混凝土、砌块）的价格取定复核；（5） 预算计价范围及编制形式应符合要求；（6） 应按照合同及过程限价单，对限价材料及限价工程、限定综合单价复核；（7） 材料供应及万科甲分包工程范围界定清晰；（8） 分包工程工程量清单，工程量和项目内容正确、符合要求；（9） “甲供材”工程量清单，数量正确，包含具体材料名称、数量、规格、型号； （10） 计价及取费方式（特别是措施费项目）应符合要求；（11） 不同项目、单体的同类问题的处理方法应协调统一。5.3.2. 咨询公司二级复核项目负责人向相关项目驻场造价咨询工程师递交预算编制初步成果，驻场造价咨询工程师负责对预算编制初步成果进行二级复核，其关注点如下：（1） 核查预算编制范围与联席会议确定的施工方承包范围一致性、与现场条件一致性等。（2） 分包工程是否编制完整的工程量清单，符合项目工程量动态控制需要；（3） 核查“甲供材”清单内容的完整性，并核查与万科项目部的同步记录是否为对应关系。（4） 核查万科限价工程、限价综合单价项目是否已落实。5.3.3. 咨询公司三级复核 咨询公司项目负责人向咨询公司技术总负责人递交二级复核后的预算编制初步成果，咨询公司技术总负责人负责对预算编制初步成果进行三级复核，三级复核重点分析经济指标。三级复核抽查关注点：（1） 工程量计算依据；（2） 定额套用依据；（3） 价格来源；（4） 预算计价范围及编制形式；（5） 部份定额工程量计算及定额套价；（6） 合同及预算编制要求。三级复核须有书面记录审核过程。完成后，随同成果文件一起递交成本PM。5.4. 预算成果质量要求5.4.1. 各阶段报送成果中的基础资料、数据引用、计算公式、计算数量、软件使用符合规定的咨询原则和有关规定，计算数字正确无误，各分项内容一致，完整，无漏项；5.4.2. 预算成果中的经济指标分析对项目成本管理非常重要。经济指标分析应合理，内容完整正确，采用的技术经济参数与标准恰当，说明规范，论述逻辑通顺，须满足项目工程量动态控制及结算的需要；5.4.3. 预算工程量，有合理的分类工程量清单，能对项目工程量动态控制及分包招标提供有效的数据支持；5.4.4. 咨询成果文件应符合并达到国家及相关政府主管部门的现行规定与要求。审核后的咨询终果文件由技术总负责人签发，并对其质量负责；书面报告应装订规范，利于长久保存。5.5. 预算工作质量要求5.5.1. 工作过程中应主动积极，努力按时、按质、按量完成工作；碰到问题积极沟通，不等、不靠、不推诿、不糊弄；5.5.2. 在总包预算、总包清单编制及大的结算进行前，咨询公司应报送参与人员名单、人员分工与安排、工作完成计划并与成本PM进行确认。经成本PM确定后的工作完成计划和人员名单不得进行更改，在预结算工作中确保编制人员与出面核对人员一致。5.5.3. 在进行上述工作时，咨询单位“万科项目组”人员及所有咨询单位固定员工，工作必须在成本PM指定地完成。5.5.4. 在总包预算、总包清单编制及大的结算编制过程中，咨询单位遇到的问题应及时以书面形式向成本PM反馈，成本PM收到问题后最迟24小时内给与答复。禁止咨询工程师不与成本PM沟通，自行消化解决问题。5.5.5. 项目成本PM在工程量清单编制期间，每周至少一次协调解决问题并核查工作计划完成情况及工作完成质量，并完成核查记录。5.5.6. 因万科分包工程在后期可能发生较大的变更，所以在总包清单编制过程中不需要编制分包工程的工程量清单，在万科分包工程招标前按万科实际要求进行清单编制工作。5.5.7. 咨询公司与施工单位预算核对过程中，双方的预算书以及需要施工单位增补的资料必须有万科PM的签字确认手续。附件六：万科成本对标控制表附件七：工程造价指标分析表附件八：甲供材及甲分包清单6. 限价管理6.1. 对于需市场询价、核价事项，成本PM可安排咨询公司进行。 6.2. 咨询工程师接收到施工单位提交的限价要求（限价单）后，首先判断是否需要限价。尤其是施工类限价，是否能通过合同约定的计价方式进行套价；或合同中是否已约定同等材料设备的价格。防止施工单位通过限价修改合同已有约定的价格。其次需明确施工单位要求限价的范围，是仅供应价格还是含施工、税金等的完成价。最后明确限价材料设备的技术要求是否已明确。不明确的，需要要求成本PM提供完整。6.3. 咨询公司进行市场询价，需注意技术要求及商务条件（供应方式、付款方式）的统一；选择至少三家询价；注意需获得书面询价结果，作为核价依据。6.4. 施工类价款核定，可参考1年内其他项目成交价；材料设备类，可参考6个月内的成交价直接核定。6.5. 协助成本PM或根据成本PM安排直接将定价结果与合作单位进行沟通。达成一致意见后，在限价单上签字，连同限价依据文件（市场询价书面文件或历史成交书面文件复印件或电话询价记录单），交成本PM办理后续流程。咨询工程师需编制限价工作登记台账。需注意：1、如对品牌产生影响，需在限价单的“备注”栏记录；2、须注明审核单价的包括内容，尤其合同牵涉总价让利的，需明确审核单价是否适用让利条款。附件九：限价单7. 变更指令管理7.1. 预估工作流程及要求7.1.1. 收到项目成本PM转发的设计及变更指令后，了解变更指令的内容，与发起工程师(主要为设计及工程)沟通，完善和明确变更指令内容及实施对象；如有必要，须对指令进行附图说明；依据合同内容对变更指令进行合理性的评估，避免不合理费用的发生。“合理性”评估包括以下几个方面：（1） 合同归属是否正确；（2） 是否为合同（相关）必须增加的项目；（3） 确认发出指令的必要性；（4） 明确指令费用的相关责任单位(反扣款单位)及说明理由；（5） 对确定为不完善或不应发出的指令应说明理由并退回项目成本PM。7.1.2. 工程量计算及价格确定工程量计算步骤清晰。指令预估费应根据下发合同分别计算费用，并列出费用详细的费用计算式。价格来源描述清晰。其价格先后采纳的顺序为：（1） 同（预算）价内相关价格；（2） 或兄弟公司其他项目参考价；（3） 采用市场参考价；7.1.3. 计算过程电子版及书面资料报送项目成本PM，一般指令变更的估价时间不超过24小时；图纸会审等内容复杂的指令变更估价时间，需另行和成本PM商议。7.2. 签证结算工作流程及要求7.2.1. 定期审视台账，了解现场。督促万科项目部，提醒施工方完成签证，上报签证结算资料(要求在实施完成后10个工作日内提交签证结算资料)，尤其是隐蔽工程。签证结算资料包括：（1） 签证结算书两份原件；（2） 签证单四份原件；（3） 工程量计算书一式两份；（4） 照片及其他；（5） 设计变更/工程指令。(工程部及设计部网上打印，盖章)签证结算审核完成后，咨询公司留存一份原件，返还承包商一份复印件（但其中的签证结算书为原件一份，签证单为原件三份）。7.2.2. 咨询工程师应复核资料的完整性、原件性且各单位（部门）签章齐全；必要时，咨询工程师可对签证内容进行现场抽查。复核时，对签证单的审核注意事项：（1） 签证单严禁任何涂改，否则无效；（2） 设计变更的内容完全按图纸及变更完成的，只须确认完成的事实和施工图纸的范围(图纸签字)；无法通过设计变更计算工程量，才通过签证单确认工程量；（3） 能以实物工程量表示的，不得以“人工工日”、“台班”代替签署。必须签“人工（超5个工日）”或“台班（超2个台班）”的项目事前报项目经理邮件审批，并对事件发生的原因、地点、内容、每天用工数（台班数）等资料每天都要有详细纪录，并经四方签字确认后方可生效；（4） 土方工程的签证，必须提供土方施工前后由四方签字盖章确认的土方方格网图；非常零星无法或没必要测量方格网的，必须留下证明开挖前后情况的现场照片等影像资料。（5） 项目经理部及监理不允许签署“情况属实”等模糊词语，亦不得签署有关单价和总价。只对事实进行确认，比如“确认XX施工内容已完成”、“确认工程量为”、“工程量正确”等。否则该份签证需退回。（6） 签证单为一式四份，原则上四份均为原件，各方签字盖章后生效，若只有一份原件，则其余三份复印件需成本PM在每页签署“与原件一致”字样，各方签字盖章后生效，原件由成本PM（或委托咨询公司驻场工程师）保存；（7） 签证需各方当场签字，并签署日期，不得后补。一旦发现有后补签字情况，则该施工单位的所有收方纪录均做无效处理。7.2.3. 当月完成与施工单位的核对；7.2.4. 录入台账（变更台账中结算部分）；7.2.5. 每月前3个工作日内，咨询工程师对上月已结算变更指令的结算造价和预估造价进行对比分析，并分析差距原因，提交报告。7.3. 咨询工程师提交签证结算要求：7.3.1. 同一变更指令发往一个单位或多个单位时，分别测算各单位工程成本的变化关系（增加/减少/不变）；确定各责任扣款单位的扣款金额；7.3.2. 此变更最终对万科成本的总体影响；7.3.3. “甲供”材料费用变化金额；7.3.4. 对照项目指令台帐，分析相关联的已下发指令内容和费用关系（若内容较多，需另附详表，并逐条说明）；7.3.5. 工程量计算依据及单价来源；7.3.6. 预估金额数据具体，精确到元。附件十：指令单签证月清月结表附件十一：变更单签证月清月结表附件十二：签证单8. 付款管理8.1. 审批资料8.1.1. 从项目成本工程师接收资料，核查资料的完整性、准确性：核对监理、项目部是否对工程进度有客观描述；核对施工方呈报的文件为相关原件且计算式完整；8.1.2. 施工单位或材料设备供应单位提交资料的要求：8.2. 审批时间要求：按实际完成工程量计算进度款的，2个工作日内完成审核；其它类型的付款审批，1个工作日内完成审批；审核完成的结果提交成本PM，审核要求：条理清晰。8.3. 几种合同形式的付款签批说明8.3.1. 施工“费率”型合同此类合同无清单、无固定的综合单价，一般合同总价会通过平米单价暂估。战略总包、战略景观的项目施工合同采用此种方式较多。在施工图预算价确定之前，根据合同中的暂估平米单价支付进度款。比如小高层结构按800元/m2进入，实际支付时候，按完成的面积乘以平米单价即可。在施工图预算价确定之后，进度款按确定的预算价格进行调整及支付。此类合同需要在施工图纸出具后在规定时间内尽快完成预算核对，确定施工图预算价。在规定时间后施工单位仍未上报预算的，可在进度款支付时，按咨询公司出具的、未和施工单位进行核对的预算进行支付，并适当控制，必要时进行大比例扣减，以督促施工单位尽快提交或配合核对。8.3.2. 施工“清单”型合同此类合同有固定的综合单价，工程量暂定，合同总价亦为暂定。一般战略总包、精装、景观、桩基等的项目施工合同会采用。签批进度款时，要求施工单位提供相关本次合同进度款金额的清单、合同未完成的清单工作量和未完成的合同金额。重点是已完成项目的清单，需要得到万科项目部的确认，方可付款。此类合同，需要在施工图纸出具后在规定时间内尽快完成工程量计算、预算核对，确定施工图预算价。在规定时间后施工单位仍未上报预算的，可在进度款支付时，按咨询公司出具的、未和施工单位进行核对的预算进行支付，并适当控制，必要时进行大比例扣减，以督促施工单位尽快提交或配合核对。8.3.3. 供应类合同对于材料设备供应类合同，一般为确定材料、设备综合单价的预估量的合同，审核付款时以设备材料三方验收单为依据审核进度款。注意此类合同实际供应量与合同预估量的差异，差异较大（超预估量10%）的需分析原因，及时向成本PM提出预警。采购类合同每次审核付款时均应分产品分别建立台帐，做好累计对比。8.4. 其他付款签批注意事项8.4.1. 对于园建、绿化、土方、基坑支护、桩基、道路、外墙保温，由于该部分最初设计图纸造价可能与最后造价相差比较大，应对现场工程量完成确认后计算工程进度款，但是不得超过合同约定的付款金额。如果金额差距较大，需要及时签订补充合同。对于重要子项的实际完成情况，咨询公司应进行现场抽查。8.4.2. 万科合同的付款条件，较多情况是以当月（或合同约定的一段时间内）实际完成工程量（供货量）为判断基准。对于此类合同，一定需