改善企业集团资本运营绩效的对策研究.docx

改善企业集团资本运营绩效的对策研究中文摘要：随着我国资本市场的不断发展完善，企业资本投资的日趋广泛，企业集团的资本运营越来越受到各方面的重视。因为，资本运营可以提高企业集团的经济效益，迅速扩张企业集团的规模，捉高企业集团的竞争实力。企业集团为了适应市场竞争的需要和在市场竞争中立于不败之地，必须根据实际情况不断对原有的资产结构进行改组，从而使资产结构达到最优化。 资本运营是一个复杂的过程，也是一门高超的艺术。资本运营虽然可以给企业集团带来生机与活力，但如果运用不当，也可能为企业集团的发展造成障碍，在进行资本运营时必须确立资本管理在企业集团经营中的核心地位，并据此健全资本管理制度，从而防止资本流失，实现资本的保值与增值。因此，企业集团在进行资本运营的过程中，如何评价其资本运营绩效以及如何有针对性地改善企业集团资本运营绩效尤为重要。本文结合中国企业集团的具体情况，以企业集团资本运营绩效为主线，针对如何评价企业集团资本运营绩效，以及如何改善企业集团资本运营绩效进行了阐述。关键词：企业集团 资本运营 绩效评价Abstract: With the continuous development of Chinas capital market and increasingly spreading of direct investment among enterprises, Company groups capital operation is attracting more and more attention from every aspect. An appropriate capital operation of a company group will increase its economic benefit, quickly expand it business size, and enhance its competitiveness. To meet the need that competition call for and to win the success, consistent reorganization on asset structure must be done according to real situation to optimize the structure. Capital operation is a complicate and a state of art process. If not being properly done, a capital operation could also hinder an enterprise groups development other than bringing about a survival chance. While performing capital operation, capital management must be put onto the core position of the enterprise groups operation, and a capital management system shall be established and perfected on this basis to avoid capital loss and to save and increase enterprise groups capital. This article describes the way to evaluate capital operations result and the way to improve the result on case- by -case basis while taking the result as main route.Key words: Enterprise group Capital operation Result evaluation 前 言 随着市场经济的纵深发展、现代企业制度的逐步建立、资本运营的日趋完善，绩效作为评价的方法，已为很多企业集团接受和采用。由于我国资本运营绩效研究起步晚，还存在一些认识上的偏差，资本运营结构的参差不齐，市场经济体制下市场变幻莫测，企业集团的意识逐渐增强，企业的经营情况存在着很大的不确定性等原因，从而使企业集团面临着很大的漏洞，企业集团如果无视这些风险的存在而进行盲目扩张、兼并、合营等，其结果可能事与愿违。所以必须对于资本运营下的绩效进行深入研究，才能避免问题的产生，获得更好的经济效益。 资本经营对企业集团而言是一个永恒的话题。在企业改革的过程中，深深感到资本运营的重要，常促使本人思考这一问题，有着研究这一问题的想法。资本运营在企业集团经营中处于核心地位。建立健全资本管理制度，防止资本流失，实现资本的保值与增值。因此，在资本运营过程中，如果评价资本运营的绩效，以及如何有针对性地改善企业资本运营的绩效尤为重要。这次毕业论文的撰写，给了我学习和研究这一课题的机会和相关学识，故将资本运营的理论思考和实践总结写成此文。 文章结构分为四部分，第一部分是企业集团与资本运营，从资本的本质特征入手分析资本运营的本质及内涵。资本运营在集团公司的经营活动中处于核心地位。第二部分是企业集团资本运营的绩效评价，企业集团资本运营的绩效定义以及它所包含的效果与效率两方面内容。评价企业集团资本运营绩效所涉及选择评价指标与建立评价标准。第三部分是影响我国企业集团资本运营绩效的问题分析。第四部分是改善我国企业集团资本运营绩效的相应对策。本文在广泛收集我国企业集团资本运营方面案例的基础上，适当结合与资本运营密切相关的经济学理论，主要运用实证分析方法，对如何科学地评价我国企业集团资本运营绩效以及如何改善其资本运营绩效阐述了自己的观点。一、资本运营与企业集团（一）资本运营的概念与内涵分析企业的资本经营是企业商品经营达到了一定基础之后更高级的经营方式。本文中所讨论的资本运营概念是指对以货币形式表现的资本(包括知识资本)实施经营，具体而言，资本运营是指以追求最大利润、促进资本最大增值为目的，以价值形态经营为特征，通过对生产要素的优化配置和资产结构的动态调整等方式和手段，对企业资本(有形的、无形的)进行综合经营的一种行之有效的经营模式。资本经营过程就是企业有目的地对资本进行流动、重组，如投入、购并、合资、托管、上市交易、分立等，使资本通过不同的物质形态、价值形态的转换而增值，以促进资本的集聚与集中。资本经营有着丰富的内涵，包括：资本投入、资本控制、资本结构、资本增值、资本扩张、资本流动等。(二)企业集团是资本运营的有效载体1.企业集团的性质与特征分析企业集团是一个由若干企业法人组成的联合体，是众多企业的集合，各企业在法律上保持独立，集团成员之间以股份或协议相互联结而形成的，一般以一个公司即集团公司为核心。企业集团作为现代企业的一种组织形式，具有其自身的特点：（1）企业集团一般具有相当的经济规模； （2） 企业集团是一个整体，尽管集团内成员企业多为独立的法人实体，但实际上集团公司掌握了企业的股权或与企业之间存在支配性经营协议，所属企业的重大决策基本上由集团公司决定； （3）普遍实行多元化经营，企业集团财力雄厚，为了加速资产增值，减少市场风险，普遍采用多元化经营战略，因而竞争发展能力较强；（4）企业集团通过其核心企业拥有相当的筹资融资能力，控制集团内部的资金运作，在集团内部形成统一集中的财力和信贷。2.企业集团与资本运营的关系分析根据企业集团的特征可以看出，集团公司通过统一的财务规划优化集团内部财务资源分配，将一些重大的财务权，如投资权、资产处置权、收益分配权、资金调度权控制在自己手中，使自己成为整个集团的投资决策中心，而其余成员企业只保留经营权，是利润中心。因此集团公司是企业集团资本运营的核心，是资本运营的有效载体。二、企业集团资本运营的绩效评价指标与标准 （一）企业集团资本运营绩效的内涵 这里所说的企业集团资本运营绩效是指企业集团在一定时期内利用其有限的资源，从事经营活动所取得的成果，通常表现为效果与效率两个方面。所谓效果是指通过资本运营实现了企业集团预定的战略目标。集团公司是在一定的社会环境下运行的，因此企业目标的形成必将受多方面因素的影响。企业集团的资本运营目标应包含如下内容：核心目标为：整体组合持续规模财富最大化。辅助目标为：1. 整体利益最大化。企业集团资本运营，不是单纯以最大化集团公司利益为目标，而是以最大化母公司和子公司组成的企业集团整体利益为目标；2.可持续发展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现企业集团的可持续发展，获得长远利益；3.组合效应。在各子公司之间使生产要素互补以及提高专业化分工的程度，从而提高资源的利用效率，即获得1+12的效果；4.规模经济效益。通过集团公司所属企业在生产经营上的纵向与横向的联合，形成规模经营，从而达到节约企业投资和经营成本，获得更大效益的目的；5.财务协同效应。通过统一的财务制度，在集团内部进行资金、资产的合理调配，提高集团内部资金、资产的使用效率；6.占有市场，减少竞争。靠集团优势提高产品的市场占有率，从而提高对市场的控制能力、提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润；7.优化资本配置结构，获得资源分配效应。通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；8.提高科技含量和产质量量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源，提高产质量量和附加值。 所谓效率是指输入与输出的关系，对于给定的资本输入如果能获得更多的输出，就是提高了资本运营的效率，对于较少的资本输入，能够获得同样的输出同样是提高了资本运营的效率。简单地说：效果意味着做正确的事，效率意味着正确地做事。 （二）企业集团资本运营绩效评价指标与标准对于企业集团资本运营绩效进行评价时，涉及评价指标的选择与评价标准的设定两方面的内容。 1.评价指标的选择用于企业集团资本运营绩效评价的指标必须具有一定的综合性，并且符合集团整体经营目标的要求。应从财务指标与非财务指标两个方面来评价，主要可以运用净收益、投资报酬率、剩余收益、现金流量、市场占有率。 2.评价标准的设置每个企业集团应该根据历史经验确定那些能够表明经营管理是否有效的关键参数。通常企业集团可以使用三种类型的标准：(1)预先确定好的标准。如果准备得很仔细的话，这应当说是最好的正式标准，可以改为评估子公司实际业绩的依据。(2)历史标准。这一标准是以子公司以前的实际表现为基础的，它有两种严重缺陷：在前后两个经营时期内条件可能已经发生变化；前一时期的业绩也许是不能接受的。(3)外部标准。外部标准是以其他企业或企业集团的业绩为评价依据。困难的是很难找到这样一个非常相似的横向比较对象。具体采取什么样的评价标准来衡量资本运营绩效，企业集团应根据自身所处的内外环境来进行选择。 三、 影响我国企业集团资本运营绩效的主要问题造成我国企业集团资本运营绩效不佳的原因是多方面的，既有外部环境的原因如我国的资本市场发育不完善等，也有企业集团自身的原因。因为外部环境对企业集团而言是不可控的因素，因此本节将针对造成我国企业集团资本运营绩效不佳的主要内部因素进行分析。企业集团法人治理结构方面的问题企业集团的法人治理结构完善与否直接关系到企业集团资本运营的绩效。如果企业集团在法人治理结构方面存在较为严重的缺陷将会导致：内部人控制、管理者以投机心态经营企业、企业集团频频出现管理失控、资产大量流失、业绩萎靡不振，造成企业集团资本运营绩效不佳。由于我国在计划经济条件下形成的“以国有经济为主体”的占有结构至今未得到根本改变，但同时却又要求“政企职责分开”，在国有企业中已普遍形成了一种“所有者缺位”的状况。由此造成在国有企业、国有控股企业以及国有上市公司中，均已形成事实上的内部人控制、而非所有者控制的局面。这样经营者实际上掌握了企业的控制权，而对经营者的监督约束机制却没能相应健全。 （二）战略发展规划方面的问题 企业集团在进行资本运营时，是否进行科学的战略规划以及资本运营是否符合战略规划，直接关系到企业集团资本运营的绩效。我国企业集团在进行资本运营时往往缺乏科学系统的战略规划，而盲目追求企业集团资产规模的快速膨涨，对资本扩张后企业集团的整体效益及成长能力的增长重视不够，必然导致企业集团资本运营绩效不佳。 在市场经济环境下，利润最大化是企业的经营目标。企业集团通过对集团资源的重新配置，实现各生产要素的最高使用效率。在财务杠杆的作用下，以较少的资本控制较大的资产，从而获得经营管理及财务上的协同效应。但是我国许多企业集团在制定收购等资本运营计划时。对实现收购后的整体发展缺乏缜密的研究和规划，从而使收购与扩张变成了单纯的财务活动，不但目标公司在业务发展上没有重大改善，连企业集团本身也在债务和管理方面陷入困境。 （三）资本控制体系方面的问题 我国企业集团目前缺乏有效的资本控制体系，使得集团公司资本运作效率低下，经营业绩不理想。这方面的问题主要表现在：1.预算制度形同虚设，资金管理有章无序。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新还旧来维持经营；有的企业预算不切实际，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。2.监督、控制、考核不方。有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策掌握不全，投资决策随意性大。有的企业领导对自身家底财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，加上内部审计制度不健全，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，资金跑冒滴漏依然严重。由于片面追求利润指标，往往年度考核时经营绩效好似正常，但一到新班子上任清产核帐时，潜亏问题暴露。3.资金分散，使用效率低下。大部分企业集团资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。有的企业子公司多头开户，资金失控，沉淀严重。有的集团内部一方面大量资金闲置，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，拿不出钱来调剂子公司的资金余缺，银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。还有的集团公司内部子公司当经营状况好的时候， 自行其是，总想摆脱集团的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求资金的支持，过度依赖母公司。 四、改善我国企业集团资本运营绩效的相应对策（一）完善企业集团的法人治理结构1. 集团公司法人治理结构的科学架构现代企业的法人治理结构应是：第一，股东作为所有者掌握着最终控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推举或不推举直接到起诉某位董事的权利。但是一旦授权董事会负责公司经营管理后，股东就不能随意干预董事会的决策；第二，董事会作为法人财产的代表，受股东利益的制约，对公司重大问题进行决策，拥有支配公司法人财产的权力，并负责聘任及监督制约经理；第三，通过设立独立董事，强化董事会决策的客观性；第四，经理人员受聘于董事会，主管公司日常经营业务，在董事会授权范围内，经理人员有权决策，但经理人员的管理权限和代理权限不能超过董事会的授权范围，经理人员经营绩效的优劣，也要受到董事会的监督和评判；第五，监事会的主要职责是对公司经理特别是董事进行监督，使其不要违法，即检查其行为法律适当性。2. 健全集团公司法人治理结构时应注意的问题很明显，法人治理结构的关键是董事会的这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监督经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员的构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化，经验化的董事会才能起到它应起的作用。有利于优化重大决策，避免公司重大决策失误。这样做有如下优点： 第一，一举实现所有、决策、经营三权分离，建立所有、决策、经营三权制衡体制。第二，社会化，知识化的董事会制度实质是，以这些知名人士的名誉，社会地位为抵押，换取他们的责任心。第三，最重要的是，企业真正获得了经营自主权，经营也得到了有效监督和制衡。总之，通过完善法人治理结构，最终形成建立在明晰产权基础之上的三权分立：决策权(董事会)、监督权(监事会)和经营权(经理层)三套马车各司其职，相互制衡的架构，为企业集团的发展打下良好的基础。 （二）加强企业集团的战略管理 1.战略管理的实施 企业集团的资本运营一定要符合企业集团发展战略的要求。资本运营的根本目的是为了推进企业集团战略目标的实现。因此资本运营要服从和服务于企业发展规划，通过资本运营，实现结构优化，确保资产重组效率的提高。经营战略可划分为一体化战略、多元化战略、竞争战略三个方面。(1)一体化战略 企业集团实施这种战略时通常采用企业购并的方式，企业购并是市场竞争的最高级形式。对购并企业而言，通常有以下利益：第一，通过横向一体化可以多快好省地扩张资本控制规模和资源经营规模，而且购并比新投资建厂更容易避开市场进入障碍和获得目标企业的管理技术人才及其它知识资本；第二，纵向购并可以分散和减少企业集团的经营风险，如可以获得对销售网络和供应渠道的控制等。 (2)多元化经营战略 多元化经营战略的出发点在于，企业集团可以避免对单一产业的依赖。但多元化也经常使企业集团的经营面临着威胁，它容易导致企业集团资源分散，丧失核心竞争优势。因此企业集团实行多元化战略时必需审时度势谨慎决策。 (3)竞争战略 企业集团在实施竞争战略时必需首先分析集团面临哪些方面的竞争。通常企业集团的竞争可能来自于以下几个方面：首先，市场竞争。这往往是生产同类产品的集团之间势均力敌的竞争，主要表现在广告促销、新技术新产品的推出价格战等等。其次，资源竞争。包括对资金、原材料、熟练劳动力的特别是人才的竞争，以及对情报信息、商标、专利等知识资本的竞争；再者，政策竞争。政策是一种特殊资源，政策竞争往往旨在从特殊行业获得经营许可、政府采购、科研资助和国家设施工程中获得利益，以利于集团自身的发展。 （三）健全企业集团的资本控制体系 根据我国企业集团所面临的实际问题，建立和健全企业集团的资本控制体系提高企业集团资本运营的效率可以从两个个方面着手，即：健全财务机构和财务基本制度、实施有效的预算控制。 1. 健全企业集团的财务机构和财务基本制度 （1）科学地设置财务管理机构企业集团必须按现代管理思想，科学原理实行财务、会计组织分设，突出财务职能。财务与会计的区别不仅存在于理论上，更应该体现于管理实践中，从具体工作性质来看，财务与会计对资金运动管理的侧重点是不同的，会计工作以进行核算、提供详实的会计报表为基本内容，其参与管理是一种间接行为；而财务则是一种直接性的管理活动，通过利用、分析会计核算数据，综合考虑其他影响因素，确定企业集团的筹资、投资、股利分配政策等。可以看出会计是对企业资金运动的基础性管理，而财务则是对资金运动的指导性管理。 （2）建立完备的内部管理制度为了使企业集团的财务管理有良好的工作秩序，需要建立的财务管理制度有：财产物资、货币资金收支的管理及清查盘点制度。岗位责任制。通过公司章程和内部岗位责任制，明确划分各部门自主工作、又能相互约束，步调一致，实现财务管理的高效、有序运转。财务管理基本业务程序制度。（3）实施有效的预算管理制度 预算控制是管理控制中使用最广泛的一种方法，是协助企业管理人员履行各项管理功能的一种重要工具。 实施预算管理，是通过预算的编制、执行实施和预算的监督进行的：预算的编制，是建立在一系列预算假设的基础上，考虑的因素包括通货膨胀，汇率变动等宏观经济因素及本公司产品价格调整、工资增长计划、新产品的上市、应收款天数和存货天数等公司微观经济指标。预算编制，经过部门编制，公司领导审核，提出修改意见，返回部门重新修改，公司领导批准。通过这种共同参加的预算编制方式，能够促进员工实施预算的动力并且接受预算的目标，能提供使员工与奖惩联系起来的信息。为了能够达到控制的目的，则需要对预算实际执行情况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。五、相关案例分析原盘锦辽河富腾热电有限公司是一家以生产、销售热能和电力为主的中外合资经营企业，中方股东是辽宁华锦化工（集团）有限责任公司，外方股东是芬兰富腾东华能源投资有限公司。合资公司的总投资额为7,259万美元，注册资本为2,419万美元。2007年3月12日芬兰富腾公司提出终止辽河富腾热电公司合资合同以来，就以富腾公司股权转让事宜进行了一年多的艰苦谈判，最终以25580万元的价格完成了对外方股权的回购。2008年5月27日正式签署了股权转让协议，6月13日商务部批准了该协议，6月19日完成了合资公司营业执照变更，公司取得注册号为211100400005258号企业法人营业执照。公司注册资本：20013万元。2010年，是“十一五”的收官之年，2011年将是“十二五”的开局之年，也是北方华锦从以化肥为主产业走向大化工产业的腾飞之年，回顾“十一五”，热电公司经历了外方退出合资公司、机构重组、与公用分指合并、同时肩负生产与建设两项任务等历史时期，热电公司班子在集团的正确领导下，紧紧依靠广大干部职工,认真落实科学发展观，深入开展打造“有抱负、负责任、受尊重”事业团队活动，精益管理，稳定生产、优化工艺、提高效益，克服了煤炭涨价带来的成本增加、金融危机带来的蒸汽销售下降、装置磨损严重等生产经营方面的困难，破解人员少、任务重、工期紧张、部分施工单位不配合等工程难点, 全面超额完成集团下达的经营指标和工程建设目标，供汽项目按期一次开车成功并连续稳定运行。十一五”期间，在开局的第一年，一举扭转前年亏损的不利局面，实现盈利3080万元；面对外方撤资，积极协助集团按预想成功处理了股权转让纠纷；2008年、2009年两次机构重组，细致筹划整合资源，保证了公司的平稳过渡；热电装置运转连破历史纪录，其中2#锅炉创造了220吨/小时循环流化床锅炉A级连运415天的历史最高纪录，达到同行业先进水平；推进三项制度改革，实现人员的优化配置，绩效激励与考评形成长效机制，干部管理动态化；学习型团队建设不断深入，企业创新力、执行力、凝聚力显著增强。为“十一五”重点工程配套的供汽项目、污水处理项目、外供电项目、铁路项目和外管廊项目5个重点项目全部又好又快如期建成投用，其中铁路编组站成为“十一五”重点工程第一个单体竣工项目，污水处理场成为“十一五”重点工程第一个联合装置机械竣工项目，供汽项目4、5#锅炉装置分别实现一次开车成功，5#锅炉首次开车即实现313天连续运行，创造了同行业首次开车运行最长的历史纪录。2010年本企业产量的增减利情况 万元 项目全年计划实际销量差量边际利润增减利1、2#炉蒸汽 1,778,496 1,727,558 -50,938 30.05 -153.07 1、2炉4.5Bar - 78,072 78,072 -22 -172.15 3#炉高压蒸汽 1,411,959 1,312,223 -99,736 4、5#炉中压蒸汽 2,878,416 3,419,455 541,039 27.82 1,505.17 4、5#低压蒸汽 1,222,807 517,745 -705,062 -16.43 1,158.42 蒸汽合计 7,291,678 7,055,053 -236,625 2,338.37 1、2#炉直配电（万度） 18,025 15,683 -2,342 0.20 -456.77 1、2#炉上网电（万度） 2,000 1,577 -423 0.03 -13.11 电合计 20,025 17,260 -2,765 -469.88 合计 1,868.49 1.针对法人治理 企业集团建立了高效、精简的董事会。董事会决策的范围在公司章程有明确规定，在作出决策时，着力强化董事的责任。董事对法律负责、对股东负责、对公司的长远发展负责。二是董事会决策发挥民主，程序比较完善，对重大投资决策，董事会把咨询机构的意见作为重要的参考依据。董事会下设三个非常设委员会，即企业发展战略委员会、审计委员会和投资委员会。三个委员会的设立充分利用独立董事的作用，优化董事会决策，使董事会决策更具程序化、更准确、更科学。富腾热电还通过建立公司内部监督制度，发挥监事会的独立监察功能与内部审计作用，对公司经营和财务事务进行审计，降低财务及经营风险。2.针对加强企业集团的战略管理企业集团参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业；增加新的但却相关的产品将会显著地促进现在产品的销售；企业集团能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品；新的、但却相关的产品所具有季节性销售波动正好可以弥补集团现有产品生产周期的波动。工作任务：（1）转变思路，树立服务集团的理念，以生产连续为核心，以节能降耗为重要内容，推进生产经营这一中心工作，全面完成各项经营指标。（2）采取超常措施，保安全、抓质量、抢进度，又好又快进行工程建设，实现项目按期建成投产。(3)服从集团大局，做好机构重组，加强队伍建设，完善竞争机制，推进企业精益化管理。3.针对财务机构和财务制度财务结算中心作为企业内部的理财机构，对集团内企业生产，基建，经营等给予资金保障，具有资金结算，筹措，调剂，监控，管理职能，有助于企业集团有效控制资金总量，调节资金存量，优化资金结构，提高资金效率。通过设立财务结算中心，实行高度集中的货币资金管理，严格银行账户管理，对外结算业务统一集中于结算中心，收支两条线管理，企业内部有偿使用，确保了企业集团财务资源的集中和统一，可以堵塞企业货币资金管理的漏洞，减少内部资金无效沈淀，利用规模效益降低企业综合资金成本，优化企业集团内部资源分配，提高企业财务管理水平与效益，可以使企业集团的资本运营更有效率。推行全面预算, 规范财务管理, 有效控制各项费用开支。外方撤离后，在集团领导下，协助资产评估机构，对热电公司的资产进行了评估，解决了多年资产未决的的问题，实现了资产的保值、增值，完成了集团公司的回购工作。认真做好全员预算，推进精益化管理。推行全面预算管理，目标量化分解到车间、班组，成本费用得到及时有效控制。服从集团总体大局，再造流程，进一步完善控制机制。改进帐目管理, 规范财务操作, 合