组织架构与核心工作的管理.doc

组织架构与核心工作的管理那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部门（以下以单位来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的 组织架构与核心工作的管理一、前言一般人对组织架构比较没有具体的概念，因为工作上组织架构的知识并不是工作需要的，即便有一天职位越来越高,需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候，也是凭着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事了 。 基本上组织架构给人的印象，好像是为了设一些管理者，例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要，而产生的。因此，其组织设计的原理，反而较少受到注意。如果因此产生因人设事，设立一些奇怪的部门或单位，也就不足为奇了。 二、部门成立的目的那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部门（以下以单位来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。 组织规模越大，这些关系越需要 清，否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的主要目的。例如，某某公司的销售部门，其部门存在的目的，可用将公司的产品，以最适当的价格，在适当的时机，销售出去，替公司创造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单位，而在部门执掌订定时，就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内容，是该部门的主要核心业务，此时主管就应该用心去构思部门的主要核心业务。 三、部门的核心工作谈主要核心工作的原因是，许多人或是主管，因为很忙（其实大家都很忙，不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头路），如果组织丧失自我反省组织定位的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的事情。 其实这就是一般人常说的:做对的事情，比把事情对做更重要的原因。言归正传，以上次提到的销售部门为例，其主要的工作有哪些呢？ 以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出，则我很好奇，部门主管如何经营该部门。看看以下的机能，有多少是应做，却一直没有做的。如果没有透过部门工作职掌表，如何检讨及规划工作目标与项目呢? 1. 新事业规划 1-1新事业机会探索、评估、选定(A级) 1-1-1现有事业分析及策略拟定 1-1-2开发方针拟定 1-1-3候补事业探索 1-1-4评估基准设定及执行 1-2新事业计划书作成(A级) 1-2-1新事业调查进行 1-2-2策略计划 1-2-3利益(润)计划 1-2-4企划书作成 1-3新事业计划推展筹办(A级) 1-3-1新体系建立 1-3-2新事业推展计划及管理 1-3-3部门强化课题构想 1-3-4市场进入障碍扫除及反应 1-3-5行销技术开发 2. 行销企划 2-1行销策略规划(A级) 2-1-1广告企划 2-1-2经销商激励措施 2-1-3促销活动主办 2-1-4展览主办 - 国内 2-1-5展览主办 - 国外 2-2商品推广(广告及CI)(B级) 2-3销售预测(B级) 2-4行销体系建立及维护(B级) 3. 新市场(客户、代理商)开发 3-1新客户开发计划(B级) 3-1-1市场情报 集、调查 3-1-2市场情报分析 3-2代理商销售实力评估(B级) 3-3报价(B级) 3-4客户管理 (B级) (新开发之代理商或End User) 3-4-1经营计划手册制作 - (教导代理商如何经营) 3-4-2店面CI 3-4-3电脑化系统辅导 - (进销存、INTERNET.) 4. 行销与服务 4-1销售计划(B级) 4-2客户管理(旧代理商或End User)(D级) 4-2-1客户履历资料维护 4-2-2销售实绩统计分析 4-2-3客户信用管理 4-3订单管理(C级) 4-3-1接单报价 4-3-2利润管理 4-3-3货款催收 4-4客诉服务(C级) 4-4-1客户参观接待 4-4-2客诉抱怨处理 四、确认核心工作的目的每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在於该部门的主要核心业务(工作)，主要有以下目的: 1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点2.确认核心工作的归属哪个职务负责 3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标 1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点很多人都有类似的经验，时常会被很急但不很重要的事绑住，甚至因此没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。最後的结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公司或部门的发展受到限制。 例如，营业部门对於经销商的拓展或管理。虽然目前公司的业绩不错，获利也不差，但是公司认为，有鉴於为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。 这一件事情，如果没有一套有系统的管理模式，那最後我们只能祈祷负责的主管，要非常英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则已经忘了。 为什麽会忘了呢? 前面提过，因为这件事虽然重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿! 如果年底检讨业绩的时候，如果营业额达成了，高兴之馀，大概也会将增加代理商这件事，抛到九霄云外了。等到有一天才发现，业绩衰退了，经过检讨之後才发现，是因为增加代理商这件事没有做好所造成的，到时候能怎样呢? 说不定已落後竞争对手一段距离了。 所以，经营管理并不是只看眼前而已。我们可将经营管理分成经营与管理来探讨。所谓经营是指策划未来，以前瞻的眼光不断地反问，核心业务是什麽? 竞争优势什麽? 如何能做得更好。而管理则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水准；两项缺一不可。 只有经营而没有管理，会流於好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的计划，无法展开。而只有管理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，说不定经营层都还不知道外界已经起了这麽大的变化。 2.确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责 不知各位有无这样的经验，当事情发生後，在检讨时，却发现大家推来推去，不知负责的谁？业务部说生产部交期延误、品质有问题，生产部说是研发的问题，研发说是供应商的问题，讲来讲去，都是老板的错，因为谁叫他成立这家公司嘛！好笑吗？但却是每天在很多家公司发生。这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间，甚至会发生在同一课之内。 如果一些核心工作不事先就规划好，员工就能去完成那些核心工作，那我们真的感谢上帝的眷顾，赐我门一个好员工。如果员工没有做到该做的工作，那只能怪公司管理没做好而已。因此，明确的工作执掌，实在是不可少。例如前面提到的营业部核心工作之一利润管理，如果在检讨业绩时，发现公司财务报表出来之後获利不好，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那我就想请问业务部门，平常有做利润管理吗？如果没有落实利润管理，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，为什麽没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警？ 如果平常有已有落实利润管理，则我就想问，曾经采取哪些措施及对策，如果这对策有效，那麽为什麽利润还会一直下滑呢？通常连续问几个问题，大概就可以知道，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。 所以如果事先已确认利润管理就是营业部门的主要核心工作，就算是出现上述的例子，就不用在那边牵扯一堆理由了。先请营业部门报告其利润管理的状况，在继续讨论其他的理由。我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基本管理，碰到问题时，就先扯到别的部门或是找一些理由，什麽品质不好、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去就是别人的错，当然如果销售的很好，则当然都是他们的功劳。会议中这样子竟然还可以过关，这种公司的管理水准真是让我佩服。经营管理的水准未能提升，是许多中小企业的通病。 或许有人会反问，所有的事情如果不都写清楚，还不是会出现责任推来推去的现象。听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。所以我才一开始即强调以核心业务为主要的考量。因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未 清所造成的。就像前面提到的利润管理，这就是一项核心工作。所以，要从部门的核心工作去深入思考，才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目来。 3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标 绩效考核指标，其实跟身体检查很多指标一样，可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。但是有哪些指标呢? 或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，好像是对，但其实隐藏着问题而不自知。 再以前面提到的营业部门为例，说不定该部门主管认为，其主要的指标营业额，顶多再来个应收帐款金额，能做到这样，已经很不错了。如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。 因为在不知不觉当中，营业部门主管很容易就将重要但不那麽紧急的是忘记处理了。虽然营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员在负责，营业部部门应该还有其他重要的事情，需要主管去注意。 例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。因为营业额达成公司目标，如果中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。 另外，以新通路的开发为例，今年虽然营业额达成公司目标，但是新通路家数，并未如预期增加。等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。前一阵子全联社突然出事，与多家供应商终止关系，如果制造商之前并未建立其他销售通路 ，其惨状可想而知。 这些新产品销售率、新通路开发家数等等，如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并接受绩效的考核。但是，如果我们根据部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指标之一，则主管努力的重点相当明确，也就不会出现只管单一指标，而忽略重要但不很急的工作了。 可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是很好。不过把大家搞得这样累，有什麽好处呢? 如果大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。所以，这就牵涉到薪资制度的设计 了。这点在往後文章中，会另辟主题详述。 五、是否设立主管的考量重点 前面谈过核心业务的订定方式，接下来就是有关组织架构及编制的问题了。一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分别。所谓编制部门，指的是处、部或是课 ，并且设立管理职经理或是副理，如果设立课，则设置课长。 而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位管理职来负责。例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总管理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总管理处只设立一位管理职来负责，虽然经营企划有好几位成员，但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。 是否需要设立部门或是设定一个机能单位，主要是以管理者（主管）的工作是否超过其工作负荷的以上为主要考量。而主管的主要工作为了拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育，这是因为根据组织运作所得到的经验。这个经验管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。他在其年的巨著管理：任务、责任与实践一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。 所以，若一个主管所负责的拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育叁项工作负荷不足，则不符合设定管理职的需要。一方面无法突显管理职必要，另一方面，因主管本身另需要担任一些其他的工作，因此，很容易将主管主要的工作忽略。遇到非设不可的时候，则须考虑，除了管理职的工作之外，另外还需要负责哪些无法向下授权的工作。才能避免主管工作负荷过轻。 例如，有一管理部，设置一位部门经理，底下设有总务课与人事课二个课，各设一位课长负责管理。如果部门经理只负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育这叁项工作，很显然工作负荷过轻，而且如果底下的两位课长，管理的很好，那我们就会质疑部门经理存在的必要性，因为主管并不是只负责盖章而已的。 因此，必须重新检视工作分派的情形，有哪些工作，必须由部门经理亲自负责，课长的主管工作负荷有多少，最後说不定可以改成，一位部门经理、一位总务课长，原人事课长取消，改设人事机能，由部门经理管理，原担任人事课长一职的人，改任人事专员，专心负责其主要核心工作。 例如以下的例子，组织架构及核心工作，由下图（）、（）即可明显比较出来。原先（）管理职有一位部门经理、两位课长，其中部门经理、人事课长，管理工作皆未达50%。改成（）之後，管理职只剩一位部门经理、一位总务课长。人事机能中，将组织编制、升迁、轮调、有关人事案件审核与建议等工作，转由部门经理负责。 （）（） 组织编制 管理部管理部升迁、轮调 有关人事案件审核 与建议 总务课人事课总务课人事机能 招募招募 薪资薪资 教育训练教育训练 建教生业务建教生业务 劳健保劳健保 考核考核 组织编制 升迁、轮调 有关人事案件审核与建议 再举另一个例子，一个采购单位设有采购部经理之外，尚有一位采购课长，底下有五个人，采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过的工作负荷。因为上面还有一位经理，因此课长如果负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育叁项工作，那麽经理要干什麽呢？ 因此，由此分析可知，不是采购课长不须设立，就是不须设立采购经理。因此，如果原先课长的工作内容，再调整一下，改为采购专员，将管理职设计给采购经理，或许更恰当一些。所以管理职的设定，一定要经过工作职掌的分析後，才能决定是否设立。 以上的例子，在许多公司比比皆是，一个七、八人的部门，有一个经理、一个课长，甚至还有一位股长。如果你问他，这样设立的目的是什麽？大概没几个能回答出来。这是因为，长期以来，经理、课长、股长，已被当成是一个晋升的头衔，而原先经理、课长、股长的原始意义，也模糊了。而各种表单作业流程、签呈流程却也因此变长了，层层关卡的情况下，作业时间也拉长了，组织当然也无法摆平。愈多人当官，事情反而做得越慢，负责的人越多，等於没人负责。 现今企业处於竞争非常激烈的环境下，对於组织的结构，我们应以何种角度切入思考呢？一下子谈组织扁平化，再来又是企业再造，你是否迷惑了呢？ 确实，已有许多人已经乱掉了，或是病急乱投医。其实，我们只要摆掉以前的那种老旧的想法，以一套科学化的方法，将组织编制、派工、主管的定位重新 清，将有助於我们对於组织扁平化、部门的设定、流程改善，提供一个正确的思考模式，组织的运作自然回归常态，企业自然会恢复活力。 六、组织扁平的意义一个组织的编制，如果能根据之前提到的原则，从最高层一直检讨到最基层，那麽组织阶层，就能轻易 清，如果再加上有关授权的定义再更清楚的话，则组织中各种报告的层级，就能大幅减少。 例如组织经过检讨之後，管理层级从课长、部门经理、协理至总经理，总共有四个阶层。但并不表示，所有的公文流程都是要经过四个层级的审查。每项事务的决策层级最多为四个层级，但也会有许多的工作，说不定经过二个或是一个层级即可，因此所谓扁平化，并不是蒙着头硬干，把组织管理阶层定为四或叁层，或是更少就是好。 若以新观念进行组织调整，应可能出现以下的组织架构，其中处级单位设协理级，部级单位设经理级，课级单位设课长。这样的组织架构，即可完全摆脱过去，处底下一定要设定部门，部门底下设课，课底下设股，然後任何事情一定要层层往上报的这种僵化观念。 总经理 国际处第一处研发处管理处 机机机机机 能能能能能 部部品保部机 机 能 能 机 能 课课课课 另外，有许多人认为一定要设管理职的原因，是因为认为有管理职头衔比较好领导。因为总是个官嘛。殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。如果自己的专业不行，部属或是专案成员是不可能服从的。 况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不同的专案，想要靠组织的编制得到管理权威，已越来越难。因此即便自己的职务不是管理职，但是在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流相关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样能够请其他人员配合，将工作做好。 七、组织编制的原则 另外组织编制，并不是画画组织图而已，还要将部门的主要核心工作（执掌）一一列出，依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。因此总结起来，在组织编制与核心工作检讨时，原则有： (一)、视业务需要而定，制定时不涉及人力素质。 很多人在组织编制设计时，会因为考量目前的人力现况陷入不知如何处理。因此往往将目前无人可担任的业务去掉，或是因为现有人力过多，故因人而设计一些不需要的职务。 例如，营业部门应该有行销企划机能，但是目前根本没人可担任该项工作，因此在组织设计的时候就将该机能省略。或者是，部门内有一个职等较高的人，为了给他有事做，就编制一个五职等的专员。 基本上，这些做法，都犯了迁就现况的错误。因为，组织的运作，以符合公司需要为主，任何因人设事，或是无人可担任就故意忽略，都会影响公司做运的顺畅，最终将影响公司的利益。 (二)、向前看，不要向後看： 组织的调整，完全以公司运作的需要为主，因此，组织架构及编制的改变是正常的。只要检讨起来需要变更，过去的不管好坏，都要放弃，重新布局出发。过去不好的，当然更要放弃。好的也只能视当时任务的完成。但当今环境变化快速，过去好的，现在不一定能适用，所以也要调整或放弃， 重新出发。 很多人以传统的想法，来看组织的调整或改革，就会产生负面的看法，例如，公司是不是要将某些人降职呢？组织是不要缩编呢？薪资可能会被降喔！不当管理职以後可能出路比较少！这样改好像我们都是错的，以前的功劳都被抹灭了！如果基层人员与主管都这样想，那组织架构与编制的改变，就会变成相当困难，即便强制执行下去，士气也会受到一定程度的影响。因此，人事薪资制度一定要有一套明确、公开的系统，再透过不断的宣导，员工才能接受公司的各种改变。 (三)、以顾客满意出发：站在顾客立场想。组织编制及核心工作订定时，也要考量上下游单位的需要。因为顾客并不单单指外界购买公司产品的人才是顾客。在公司内部，上游单位要将下游单位也视为顾客，因为一个不满的下流程单位，其表现或是绩效，可能也会大受影响。 例如，前面提过的行销企划的功能，或许原本在营业单位并没有列为核心业务。但是在检讨核心业务时，其下游单位研发部门，说不定就会提出，营业部门对於新产品的开发规格及相关情报，并没有确实反应至研发部门，以至於新产品研发的工作，大受影响。经过这样会议後，营业部门在订定其部门执掌时，即可是适时的加入行销企划机能。 很多公司部门执掌并未确实书面化，且并未有定期检讨部门职掌会议，因此往往一个简单的问题，却可以几年如一日的让它继续存在，这对公司的成长绝对有着负面的影响。 (四)、强调专业、担当：A本职工作范围内，我是总经理的共识。这意思是说，自己的工作范围内，要先自己想对策、找人讨论、组小组等等。不是凡事有问题就都给上级处理，如果每个人都把问题都给上级，最後总经理不累死才怪。所以，主管有培养部属能力的责任，而培养并不是将部属有问题的工作全部览下来做。所以前面曾提过，主管有一个重要的工作是人才育成 ，这个意思就是要主管教会部属钓鱼，而不是直接给鱼吃。部属缺乏什麽能力，应赶紧透过教育训练体系，逐步提升部属的能力，让部属能自己能负起自己的工作，整个部门做起来才会非常顺畅。 B主管的工作不在汇总、督导，而是彻底掌握及投注於不能下授的工作，对部属只做业绩查定即可。 现在的组织，因电子邮递的普遍，对以往主管以权威方式掌握资讯的专利，几乎彻底瓦解。主管一定要觉悟，对部属工作相关资讯的掌握，在现在及以後，绝对不是稳住主管宝座的利器。早期，所有的报告 及资讯的汇总，大多透过主管往上呈。所以主管会掌握不同单位的资讯，因此汇总、督导变成主管的工作，时至今日，资讯的汇总已由电脑取代，员工在自主的管理下，主管已不需要时时监督。主管的角色，已转变成协助的角色，以经营部门、人才育成、部属业绩查定及投入於不能下授的工作为主。因此，在组织的扁平化之下，已使管理职需求大幅减少。因此，主管必须体认到时代的转变，如果还一直存着做官的心态，终究无法在职场上生存。 C找出核心业务(专业职工作)，落实管理与专业并重。其实大多数的公司在行销、品质、制造生产、人力资源、研发、财务等等，皆存在着很多问题，但是长久以来却没有人负责执行，总是拖过一天算一天，等到异常出现时，才心不甘情不愿地出来处理，处理的好，变成英雄，但也成了人人忌妒的对象，处理不好时，刚好让想落井下石的人一个机会，顺势好好修理一下相关人员。 既然有这多问题，应该去思考是偶发性的问题，或是系统性(持续存在)的问题。如果是偶发性的问题，只要解决後，对公司的影响当然有限，但如果是系统性的问题，譬如产品的某一个品质问题，长期一直出现，这就显示出公司品质系统的一定存在一个重要的问题，否则这个品质问题不会一直存在着。那既然这个品质问题一直存在，该由哪个单位负责呢?该单位中由哪个职务负责呢? 如果经过这样分析後，发现根本没有人负责，那麽就表示该公司并未真正找出有关这个品质问题相关的核心工作，当然问题没有人负责，问题永远存在。所以，公司内每个部门应定期REVIEW工作执掌，是否与公司的经营管理脱节，公司存在的问题，是否与自己的核心业务相关，或是应增加某些核心工作项目，这样才能将一些系统性的问题，彻底解决。 (五)、科学化系统化派工；大概、主观的派工模式已不足取。所谓科学化系统化派工，指的是将前面提到部门执掌(核心业务)依职务设定的原则，有系统地派给适当的职务，这样才不会出现较高职务者，却担任较低阶的工作。以往主管在派工上，往往流於随心所欲的主观方式，因此较会形成工作负担与职务高低不平衡的问题。有关工作分派与职务设计的问题，往後会另辟一个主题专题探讨。 (六)、考虑升迁（留得住人）：视业务流程及技术层级，设定职位。 这里指的是因派工不平衡，造成员工因此留不住。前面提过，因主观、大概的派工模式，再加上职务层次高低设计不佳，形成工作层次的划分不佳，没有晋升管道等问题。自然员工因此认为工作无前途。所以依部门的核心业务、流程、技术层级设定职位，即可避免此类的问题。 (七)、组织弹性化流动化趋势。A多种(弹性)组织并行。 前面所提有的处底下设课与一些机能，或是有的处底下设部，部底下在设课，这种弹性的组织架构完全依实际核心工作运作需要订定，没有拘泥於传统的组织架构想法，就是所谓多重、弹性组织。 B扁平化、机能式组织是趋势。扁平化是因为要缩短决策时间，如果再搭配授权，更能加速决策时效。而机能式单位，更是使专业技能得以发挥的一种设计方式。本人看到太多例子，因担任”课长”而花太多时间在公司目标管理、等等管理活动，反而忽略了自己本身所投注的专业工作。例如研发处，如果设立二个部、每个部门再设立二个课，则研发处就有七个管理职，目标管理方面，七个主管都要整理自己的目标，文件发行管制，七个主管都有事，管理职会议时，七个人都要参加等等，都是因为设立管理职之後所产生时间的无谓浪费。如果研发处改为四个课，其他为机能单位，那麽管理职降为五个，其馀的人专心於专业上的工作，则浪费可随即减少。组织结构：事业部带来竞争力随着市场需求的日益多元化，产品多元化战略已被多数大企业用来应对市场竞争。要使产品多元化战略获得成功，企业必须解决好一个问题，就是生产经营必须既符合规模经济原则又能满足规模经济所不能满足的市场需求 组织结构：事业部带来竞争力北京开关厂思库专家团队成员：刘湘丽点评随着市场需求的日益多元化，产品多元化战略已被多数大企业用来应对市场竞争。要使产品多元化战略获得成功，企业必须解决好一个问题，就是生产经营必须既符合规模经济原则又能满足规模经济所不能满足的市场需求。否则，企业就无法同时保持规模效益与灵活性。当今世界上较普遍的做法是，大企业一方面通过分权化的事业部体制，按照目标市场、产品系列和以产品为对象的生产系统组成规模中小型的制造工厂，使生产经营具有灵活性，另一方面又充分发挥大企业的规模与资源优势，利用大规模的销售网络、大量的研究开发投入、大量广告与推销投入以及大批量的采购等手段，使生产经营具有规模效益。由此可以看到，北京开关厂采取事业部体制不仅符合它自身发展的要求，也符合当今世界制造企业发展的趋势。北京开关厂之所以扭亏为盈，并实现了持续增长，根本原因在于通过事业部体制解决了规模效益与灵活性的共存问题。事业部体制是支持企业推行产品多元化战略、实现快速增长的较合适的组织结构。事业部体制的优点在于它以产品或市场为对象，便于形成对最终结果负责的责任体系，促进协调，提高效率；它是经营职能相对封闭的经营单位，具有相对独立的经营自主权，能够根据市场需求迅速调整生产，对市场变化的适应性与灵活性强；它对于企业整体是分权的，而在内部是集权的，便于灵活性与效率的统一；它能够有效地将企业高层管理者（厂长、经理）的经营职能与社会职能分离开来，使事业部长等企业管理者能够专心于经营管理。它是一个利润中心，因此有利于在事业部内部形成优胜劣汰的竞争机制，推动劳动、人事和工资三项制度的改革。因此，对于想通过推行产品多元化战略而获得增长的企业来讲，北京开关厂的事业部制改革经验具有较好的参考与借鉴意义。背景资料北京开关厂建于1952年，是我国研制和生产高低压电器、高低压成套配电装置及核电站控制设备的国有大型骨干企业，其产品主要用于大型发电厂、变电厂、电气化铁道、船舶以及钢铁、煤炭、石化、化工、建筑等行业。建厂40多年来，北京开关厂为我国输变电事业做出了重大贡献。但是，进入90年代以后，由于无法适应市场经济发展的需要，北京开关厂的经济效益开始下滑，一度沦为北京市工业企业的亏损大户。1990年至1991年，北京开关厂累计亏损400余万元。北京开关厂认真分析了亏损现象及其原因。他们认为，90年代后，机电产品的市场竞争进一步向纵深方向发展。一方面，国家80年代末开始实施治理整顿措施，导致了国内机电产品市场的收缩，加剧了市场竞争的程度。另一方面，一批中小企业发展迅速，开始细分市场而形成多元竞争的局面，提高了市场竞争的质量。面对日益激烈而又日益多元化的市场竞争，企业只有明确自己的市场定位，形成与之相对应的竞争优势，才可能生存和发展下去。然而，当时的北京开关厂显然不具备应对市场竞争的能力。首先，北京开关厂虽然也实施产品多元化的战略，但缺乏明确的市场定位，产品战线过长，结构不合理，无法使资源集中使用于优势产品。其次，产品开发与生产周期长，无法适应市场对多品种、非标化和短交货期的要求。再次，生产成本及资金占用率居高不下，缺乏价格优势。这些问题的形成有多方面的原因。战略制定不明确是不言而喻的首要原因，由此而生的组织结构不合理是第二个原因，分配体制缺乏激励机制则是第三个原因。因此，解决这些问题的关键首先在于调整战略，其次在于改革组织结构和分配体制。其中，组织结构是一个关键环节。因为组织结构是实现战略目标的直接手段。北京开关厂当时所推行的产品多元化战略并不具备方向性的错误，它之所以未能取得预期的效果，根本原因在于北京开关厂采取了职能型组织结构，而实践证明这种组织结构是无法有效支持产品多元化战略的。在认清亏损原因的基础上，北京开关厂很快出台了包括战略、组织结构以及分配体制在内的一揽子改革对策。变职能型组织结构为事业部型组织结构是其中分量最大、革新性最强的措施。1992年北京开关厂扭亏为盈，1993年恢复了历史最好水平，1994年以后经济效益继续增长。1991年至1996年四年间，共开发出85项新产品，其产值占总产值的80。1996年总产值达到1.932亿元，销售收入达到3.56亿元，实现利税2700万元，比1992年分别提高了1.27倍、3.09倍和13.43倍。在全国“五大开关厂”中，北京开关厂的综合经济效益指标连续三年排名第一。事实证明，选择事业部型组织结构确实给北京开关厂带来了活力与竞争优势。案例分析一、为什么要变职能型组织结构为事业部型组织结构？在竞争激烈的市场经济中，企业通常通过实施战略来实现其发展目标，而组织结构是实现战略目标的基本手段。组织结构的形式应该服从战略目标的选择。如果战略目标发生了变化，组织结构也应该有所变化以适应和支持战略目标的变化。90年代初期，北京开关厂的战略目标已转向产品多元化，形成了大类、37个系列、97个品种和1358个规格的产品结构。然而，北京开关厂并没有因为实施产品多元化战略，就增强了产品竞争力。主要原因可以概括为以下三点。第一，庞大的产品队伍中夹杂着一些技术落后的产品。这些产品不仅亏损，而且占用资金，减弱了产品整体的竞争力。第二，没有形成与产品市场相对应的战略特点。北京开关厂有4大类产品，每类产品的市场竞争程度和市场细分程度都有所不同。因此，针对不同的产品制定不同的战略就成为提高产品竞争力的前提条件。比如，高压电器市场由于资本投入大、技术要求高而进入障碍高，为五大开关厂所瓜分。北京开关厂虽是其中一员，但论实力，不如其他几家企业，不太可能在若干个产品领域中同时扩大市场份额，因此，采取专一化战略，即集中资源专攻具有相对优势的产品领域是比较合理的战略选择。又如，中压及低压电器市场由于规模较大、资本投入较小、技术要求较低而聚集了众多实力相当的竞争企业。在这个市场，谁具有规模，谁就能够凭借价格优势而迅速扩大市场份额。而北京开关厂虽然整体水平不低，但在几个关键产品领域里并不具备明显的规模优势，故在中压及低压电器市场采取成本领先战略是比较合理的选择。另外，开关板市场技术成熟，细分程度高，品种规格多，非标量大，交货期短，因此，要提高竞争优势就必须在产品的品种规格、质量以及交货期各方面形成独具一格的特点，故采取差异化战略是比较合理的选择。但是，当时的北京开关厂还没有形成具有上述特点的战略，而是徘徊其间，顾此失彼。几种不同的战略混杂在一起，相互抵触，相互制约，相互干扰，既影响了各自战略的实施，又影响了整体战略的实施。第三，职能型组织结构不适应产品多元化战略的要求。北京开关厂的组织结构为职能型组织结构。一切生产经营活动都是按照工作职能来组织的。比如，十三个生产车间均按照工艺专业化的生产过程划分。职能型组织结构虽然能够最大限度地发挥专业化的规模效益，但在少量多品种的多元化战略下，这种优点非但得不到体现，相反，职能型组织结构所固有的缺陷却得以充分暴露。职能型组织结构有一个最大的缺陷，即各部门只对所属部门的工作负责，而不对最终结果负责，由此造成部门间的活动难以衔接与协调。北京开关厂的产品品种很多，每个产品的生产又需要经过多个车间，加上产品的交货期各不相同，因此，车间之间的衔接与协调工作比较繁杂。但是，由于推行职能型组织结构，各车间缺乏全局观念，相互推卸责任的现象比较严重，致使一些生产不能如期完成，一些新的订货合同又接不进来。又由于各车间不对最终结果负责，因此，大部分协调工作都落到上级领导身上，导致上级领导终日忙于日常活动的协调，而无暇顾及企业的长远发展与资源配置。整个组织的运转越来越依赖上级领导的强力推动，企业的兴衰越来越依靠上级领导的杰出素质，致使企业运转不灵活，效率低下。另外，产品品种不同，订货方式与备货方式也不同，而把许多不同订货方式与备货方式的产品混同在同一个产供销与技术系统中，增加了成本核算的难度。因此，要提高北京开关厂的竞争力，就必须形成有特色的产品多元化战略，而要实现这个战略目标，就要对职能型组织结构进行改革。具体来讲，就是要从组织上划开经营、专营专攻，建立按照产品划分部门的组织结构，形成对最终结果负责的责任体系。二、如何构建事业部型组织结构？北京开关厂遵循以下四个原则对组织进行了改革。第一个原则为战略决定组织原则。这个原则强调组织结构服从战略目标，从战略出发是组织改革的基本出发点。第二个原则为分权制原则。这个原则强调不同组织在企业内部拥有相对独立的经营管理权力。这是各组织发挥灵活性与创造性的前提条件。第三个原则为对最终成果负责的原则。这是形成经营风险众人担的责任体系的关键。第四个原则为按照产品划分部门与生产过程的原则。这是解决生产环节多、生产周期长、资金占用大以及成本核算困难等问题的根本性原则。在上述四个原则的指导下，北京开关厂采取了以下措施。第一，明确和充实了产品多元化战略的内容，决定在高压电器方面实现专一化战略，在中、低压电器方面实行总成本领先战略，在开关板方面实行差别化战略，并决定构建不同形式的组织以适应不同的战略目标，变不同战略混同在同一个组织里的局面为不同组织专攻一个战略的局面。另外，为了将资源集中用于高技术含量、高附加价值产品的生产，北京开关厂还决定扩散一些老产品，淘汰一些亏损产品，提高产品结构的档次。第二，建立事业部型组织结构。按照产品不同划分部门，将原有的十三个生产车间重新组建为四个事业部，即高压电器事业部、中压电器事业部、低压电器事业部和开关板事业部。第三，明确事业部的权力与责任。北京开关厂明确规定，事业部是厂内划开经营、划开核算的内部相对独立的经营管理单位。事业部不具有法人资格，但在法人授权范围内对外开展经营活动。事业部负责包括市场调查、产品开发、销售订货、定价、物资采购、外协加工、产品售后服务以及贷款回收在内的经营全过程的组织与管理。事业部对厂级下达的经济技术指标负责。事业部对法人授权使用的固定资产、流动资金的完好性与完整性负责。事业部拥有订货权、定价权、生产物资采购权、组织结构设置权、劳动调配权以及干部任免聘用权。厂级对事业部实行工效挂钩的工资制度，事业部拥有二级分配权。第四，按照生产线组织生产。第五，把原有的一个销售处分成五个销售处，由厂级统一归口管理，分别负责各事业部的产品销售。通过上述措施，北京开关厂的组织结构实现了以下变化：变总体的多品种为事业部的单一品种；变按照工艺性协作分工为按照产品类别封闭组织生产；变部门的单纯生产型为事业部相对独立的生产经营型；变过去的行政协调为事业的机制协调。三、事业部型组织结构带来了哪些变化？事业部制的运行给北京开关厂带来了竞争活力，产生了预想不到的效果。首先，新产品的开发速度有所提高，新产品开发周期有所缩短。由于各事业部对外销售产品，直接参与市场竞争，因此深知产品与市场的关系，能够根据市场需求开发产品，做到“生产、储备、开发与预研”相结合，使拳头产品有特色，主导产品有效益，开发产品有潜力，预研产品高科技。1991年至1995年4年间，四个事业部提足了新产品开发资金，共开发鉴定了44项新产品，新产品产值占总产值的70-80，为产品结构调整进入良性循环打下了坚实的基础。其次，劳动生产率得到了大幅度的提高。由于各事业部拥有较大的自主经营权，技术与产销职能相对封闭，实行工效挂钩的工资制度，广大职工自主经营的积极性与潜能受到极大的调动，技术革新、技术改造以及建流水线的方案大量出现。这些方案的实施大幅度地提高了劳动生产率。以高压电器事业部为例，六氟化硫组合电器的产量，1991年为19个间隔，1994年达到74个间隔，95年实现100个间隔，是事业部制实施前的五倍。1994年全国“五大开关厂”共生产此类产品236个间隔，北京开关厂的产品占市场的31，在市场上很具竞争力。又如中压电器事业部的真空开关，1991年的产量为115台，1994年达到1609台，1995年达到1658台，是事业部制实施前的14.4倍。低压电器事业部的空气开关，1991年的产量为410台，1994年达到2597台，1995年达到3488台，是事业部制实施前的8.5倍。 再次，事业部制使企业高级管理者摆脱了日常的例行管理，能够集中精力规划企业的长远发展、整体战略以及资源配置，同时又为企业培养了大批经营管理人才。从三角恋爱说企业之病 为什么营销部门抱怨研发部门拿不出好产品，而研发部门却指责营销部门不懂销售