薪酬二级课程.ppt

薪酬管理 第一节薪酬调查第二节工作岗位分类第三节企业工资制度设计与调整第四节企业员工薪酬计划的制定第五节企业补充保险 第一节薪酬调查 第一单元薪酬市场调查第二单元员工薪酬满意度调查知识要求 掌握薪酬市场调查的基本概念 种类 作用 能力要求 掌握薪酬市场调查的具体程序 步骤 各种调查数据的处理分析方法 第一单元 薪酬市场调查 一 薪酬市场调查概念薪酬市场调查是指采用科学的方法 通过各种途径 采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息 并进行必要处理分析的过程 知识要求 二 种类 A 调查方式分类 1 正式 2 非正式 C 调查的组织者角度 正式调查分 商业性2 专业性 3 政府性 B 调查主体分类 1 政府 2 行业 3 专业协会 企业家联合会 4 咨询公司 5 企业自行组织 D 调查内容和对象分类 薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查 三 薪酬调查的作用 1 为企业调整员工的薪酬水平提供依据2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4 有利于控制劳动力成本 增强企业竞争力 二 确定调查范围确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段 三 选择调查方式企业之间相互调查委托中介机构调查采用媒体公开信息问卷调查通信调查 四 统计分析调查数据数据排列频率分析回归分析图表分析 薪酬市场调查的程序图一 确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬制度结构的调整薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整 能力要求 四 岗位评价 绩效考评与薪酬管理的关系 外部水平 薪酬水平 薪酬市场调查 内部水平 工资等级 岗位调查 岗位分析 岗位评价 薪酬制度总体设计 绩效工资 个人小组业绩评价 知识要求 资历能力 个人水平 五 提交薪酬调查分析报告 内容包括 薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整建议 能力要求 第二单元员工薪酬满意度调查 知识和能力要求 掌握员工薪酬满意度调查的基本内容 工作程序 分析方法 一 员工薪酬满意度调查内容 薪酬满意度调查内容表 知识要求 一 薪酬满意度调查的程序 一 薪酬满意度调查的程序P2901 确定调查对象 企业内部所有员工2 确定调查方式 比较常用的是发放调查表3 确定调查内容 薪酬福利水平 薪酬福利结构比例 薪酬福利差距薪酬福利的决定因素 薪酬福利的调整 薪酬福利的发放方式等 能力要求 二 薪酬满意度调查表的设计三 薪酬满意度调查结果的分析采用数据统计软件进行分析 如频率分析 排序分析 相关分析等方法进行 写出报告 能力要求 第二节工作岗位分类 掌握工作岗位分类的基本概念 具体步骤与方法 一 工作岗位分类的几个基本概念 职系 职系是岗位分类中的细类 一个职系就相当于一种专门职业职组 职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群 职组是岗位分类中的中小类职门 职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合 若干工作性质和特征相近的职组归结在一起 就构成了某一职门 凡是属于不同职门的岗位 它们的工作性质完全不同 职门是岗业分类中的大类 岗级 岗级是岗位分类中最重要的概念 在同一职系中 工作岗位性质相同或相近的工作岗位的集合 岗等是将工作性质不同 相关因素相同相近的岗位纳入统一的岗等 从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入子统一的岗等维度之中 知识要求 二 工作岗位分类的内涵 是在岗位调查 分析 设计和岗位评价的基础上 采用科学的方法 根据岗位自身的性质和特点 对企事业单位中全部岗位 从横向与纵向两个维度上所进行的划分 从而区分出不同岗位的类别和等级 作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据 知识要求 分级的最终结果 是将企事业单位的所有岗位纳入由职组 职系 岗级和岗等构成的体系中 职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类岗级和岗等是按照岗位的责任大小 技能要求 劳动强度 劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级 三 工作岗位横向分类的原则 1 层次宜少不宜多 一般两个层次以下 复杂的大型企业最多不超过三个层次2 直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点 管理人员以具体职能来划分3 大类 小类的数目多少与划分的粗细程度有关 以实用为第一原则 不宜过细 操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度 知识要求 四 岗位纵向分级的含义 是指在岗位横向分类的基础上 根据繁简难易程度 责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素 对同一职系中的岗位划分出不同岗级 并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程 五 生产与管理岗位统一岗等的基本要求 1 要充分考虑岗位工作任务难易程度 2 要考虑对员工行为激励的程度 3 要体现企业员工工资管理的策略 一 工作岗位分类的主要步骤 1 岗位的横向分级 即根据岗位的工作性质及特征 将它们划分为若干类别 2 岗位的纵向分级 即根据每一岗位的繁简难易程度 责任 知识 技能等因素 归入档次级别 3 根据岗位分类的结果 制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书 并以此作为各项人力资源管理工作的依据4 建立企业岗位分类图表 说明企业各类岗位的分布及其配置状况 为企业员工的分类管理提供依据 能力要求 二 工作岗位横向分类的步骤与方法 1 工作岗位横向分类的步骤将企事业单位内全部岗位 按照工作性质划分为若干大类 即职门将各职门内的岗位 根据工作性质的异同继续进行细分 把业务相同的工作岗位归入相同的职组 即将大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分 即将大类下的种类再细分为若干个小类 把业务性质相同的岗位组成一个职系 能力要求 2 工作岗位横向分类的方法按照岗位承担者的性质和特点 对岗位进行横向的区分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 三 工作岗位纵向分级的步骤与方法 1 工作岗位纵向分级的步骤按照预定标准进行岗位排序 并划分出岗级统一岗等2 生产性岗位纵向分级的方法选择岗位评价要素建立岗位要素指标评价标准表按照要素评价标准对各岗位打分 并根据结果划分岗级根据各个岗位统一归入相应的岗等 能力要求 3 管理性岗位纵向分级的方法 管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似 但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化 导致岗位归级更加复杂和困精简企业组织结构 加强定编定岗定员管理 对企业岗位进行科学设计和改进对管理岗位进行科学的横向分类为有效完成管理岗位划岗归级任务 评价要素的项目分档要多 岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目 1 4 2 6倍 在对管理岗位划岗归级后 应对管理岗级进行统一列等 从而建立管理类 技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系 能力要求 第三节企业工资制度设计与调整 第一单元企业工资制度设计第二单元宽带式工资结构设计第三单元企业工资制度的调整知识要求 企业工资制度内涵 分类能力要求 企业工资制度设计内容 原则 方法 一 工资制度的内涵 工资制度是根据国家法律规定和政策制定的 是与工资的制定与分配相关系的一系列准则 标准 规定和方法的总和 一般通过岗位 职务 表 工资标准表 技术等级表等来表现 工资制度中必须明确的内容有 工资分配政策 原则 工资支付形式 工资标准 工资结构 工资等级及级差 奖金 津贴 过渡办法 其他规定等 知识要求 二 企业工资制度的分类 1 岗位工资制岗位等级工资制 一岗一薪制 一岗多薪制 岗位薪点制2 技能工资制 技术工资 能力工资 3 绩效工资制 计件工资制 佣金制 4 特殊群体的工资管理人员的工资制度经营者年薪制团队工资制度 四 特殊群体的工资 1 管理人员的工资制度基本工资奖金和红利 绩效 福利和津贴2 经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者 法人代表 的基本工资 并根据其年终经营成果确定其效益收入 可变工资 的一种工资制度 知识要求 3 团队工资制度 团队工资主要组成要素基本工资激励性工资绩效认可奖励 货币性与非货币性 团队工资的设计应注意的问题平行团队工资制度设计 职能型 流程团队工资制度设计 工作型 项目团队工资制度设计 时间型 知识要求 平行团队 职能型 工资制度的设计 在设计平行团队的工资制度的结构时 企业应该确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去 而特大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去 如果企业支付的团队工资过高 容易使团队成员忽视自己的全职工作 而过分地关注团队工作 因此 平行团队通常不使用激励性工资形式 而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用 知识要求 流程团队 典型工作团队 的工资制度设计 基本工资应该是团队工资结构方案的关键 基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能 团队中的每一个成员应该能够胜任其他成员的工作 为鼓励成员接受交叉培训 可以采用技能工资制 为了更有效地激励员工 企业可以在事前清楚地确定对团队与个人绩效的奖励 因此预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节 知识要求 项目团队 时间型 工资制度的设计 基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分 项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资 少量的货币性奖励桩广泛地用于在事后奖励绩效 但是事前的激励性工资在项目团队工资中的地位并不像在流程团队工资中那样重要 项目团队工资方案中采用激励性工费有几个弊端 一是项目团队的工作通常比流程团队的工作更难量化 二是项目团队工作中的可变因素较多 如竞争策略的改变 新拄术的引进等都可能会导致预先设定的目标作废 甚至使整个项目半途而废 使得工资方案更加复杂 所以 企业在设计项目团队的工资计划时要避免使用过多的激励性工资 知识要求 三 企业工资制度设计的主要内容 一 工资水平及其影响因素 二 工资结构及其类型 三 工资等级 一 工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资 由企业的工资总额与员工的总人数决定的 工资水平 是个相对概念 企业之间的 企业各部门之间的 企业内某一岗位岗位的工资水平 实现不同企业间 不同层次上比较工资水平 工资总额企业平均人数 知识要求 动 力 市 场 工资水平影响因素 企业外部影响因素 企业内部影响因素 生活费用与物价水平 市场因素劳商品市场 地域的影响 政府的法律法规 企业决策层的工资态 度 所属行业 企业自身特征企业规模 发展阶段 知识要求 1 工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例 一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分 基本 岗位 技能或能力工资 工龄工资等 又有浮动工资部分 效益工资 业绩工资 奖金等 浮动工资按工作表现动 固定工资按岗位评估静 特殊津贴按人的情况人 结构依据状态 知识要求 二 工资结构及其类型 2 工资结构类型 A 以绩效为导向的工资结构绩效工资制优点 激励效果好缺点 易使员工只重视眼前效益 不重视长期效益 没有学习新知识 技能的动力 只重视个人绩效 不重视合作适用的企业或部门 任务饱满 又超额工作的必要 绩效能自我控制 员工能够通过主观努力改变绩效 知识要求 B 以工作为导向工资结构岗位工资制 特点 员工的薪酬主要根据其所担任的职务 或岗位 的重要程度 任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定优点 有利于激发员工的工作热情和责任心缺点 无法反映在同一职务 或岗位 工作的员工技术 能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业 知识要求 C 以技能为导向工资结构技能工资制 特点 员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点 有利于激励员工提高技术 能力缺点 忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度 企业薪酬成本较高适用范围窄 只适用于技术复杂程度高 劳动熟练程度差别较大的企业 或是处在艰难期 急需提高企业核心能力的企业 知识要求 D 组合工资结构 特点 将薪酬分解成几个组成部分 分别依据绩效 技术和培训水平 职务 或岗位 年龄和工龄等因素确定薪酬优点 全面考虑了员工对企业的投入适用于各种类型的企业 知识要求 三 工资等级 工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别 以岗位评价和岗位分级的结果为依据 根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数 划分岗位等级 并使工资等级与岗位等级一一对应 工资档次将同一工资等级划分为若干档工资级差不同等级之间工资相差的幅度 最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系 浮动幅度在同一工资等级中 最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距 也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距 等级重叠指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度 知识要求 四 企业工资制度设计原则 公平性原则 1 内部公平 2 外部公平激励性原则竞争性原则经济性原则合法性原则 知识要求 企业工资设计的程序 确定企业员工的工资原则与策略 确定工资制度工资水平工资结构 工资等级 企业工资制度的贯彻实施与修正 7 岗位分析与评价工资市场调查 能力要求 第二单元宽带式工资结构设计 宽带式工资结构设计内涵 特点 作用 一 宽带式工资结构的内涵对传统的垂直型工资结构的改进 将企业传统的10个 20个 甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合 压缩原有的工资等级的数目 扩大各个工资等级覆盖的岗位范围 拉大各个工资等级的浮动范围 形成一个新的工资管理系统 一般强调技术能力与绩效 工资水平 工资水平 区间变动比率 下页 为40 50 等级涵盖的岗位 区间变动比率为200 等级涵盖的岗位 知识要求 二 宽带式工资结构的作用1 支持扁平型组织结构 打破传统工资结构所维护和强化的等级制2 引导员工自我提高3 有利于岗位变动4 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5 有利于工作绩效的促进工资水 平 事务类等级涵盖的岗位 技术类 管理类 高级管理类 营销 财务 行政 知识要求 5 员工工资的调整 一 宽带式工资结构设计程序 1 明确企业要求 能力要求 3 工资带宽的定价 4 员工工资的定价 2 工资等级的划分 企业工资设计的程序 确定企业员工的工资原则与策略 确定工资制度工资水平工资结构 工资等级 企业工资制度的贯彻实施与修正 7 岗位分析与评价工资市场调查 能力要求 第三单元企业工资制度的调整 知识要求 掌握企业工资调整的基本含义内容能力要求 掌握企业工资调整的进行工资标准调整的步骤方法 一 工资调整的含义 主要是工资标准的调整 是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分 也是工资能增能减的调整机制的具体体现 分为三类 一是员工个体工资标准的调整二是员工工资标准的整体调整三是企业员工工资结构的调整 知识要求 二 工资调整的项目 工资定级性调整 物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整 知识要求 一 员工个体工资标准的调整 一 工资等级调整职员提升职务或降级岗位调整 晋升工资等级或下调工资等级 一律从新任岗位 职务 的次月起执行 二 工资标准档次的调整 技变 学变 龄变 考核 变档 二 员工工资标准的整体调整 一 定期普遍调整工资标准 二 根据业绩决定加薪幅度 三 企业员工工资结构的调整 能力要求 第四节薪酬计划制定 主要内容 编制薪酬计划基本原理 基本程序 基本方法 一 制定薪酬计划的准备工作 搜集资料 员工薪酬的基本资料企业整体的薪酬资料企业在未来一年人力资源规划资料物价变动资料市场工资水平国家薪酬资料 姓名 年龄 性别 所在部门 岗位名称 当前薪酬水平 当前的工资级别 所在工资级别的最高工资 中位工资 最低工资 上次调资的时间 额度 调资类型企业现有的员工人数 企业在过去一年内实际发生的薪酬总额拟招聘的新员工数 拟招聘新员工的薪酬水平 预计晋升职务的员工人数 预计岗位轮换的员工人数 预计休假的员工人数 预计辞职 辞退 退休的员工人数在过去一年里当地物价变动资料当前