中国企业知识型员工激励机制实证分析_张望军.pdfVIP

文章编号 1000 2995 2001 06 0090 中国企业知识型员工激励机制实证分析 张望军 彭剑锋 中国人民大学劳动人事学院 北京 100872 摘要 本文通过对知识经济时代的知识型员工的激励因素进行中外对比 以及对知识型 员工与非知识型员工的激励因素进行对比 探讨了知识经济时代的知识型员工的报酬 激励 文化激励 组织激励 工作激励四大激励模式 关键词 知识经济 知识型员工 激励 激励因素 激励模式 中图分类号 F270 文献标识码 A 随着知识经济的发展 创造性的 富于变化的 不可预测的知识型工作将成为新经济主要 的工作形式 知识管理能力成为了企业核心竞争能力关键 在人力资本和知识资本成为企业竞 争优势源泉的知识经济时代 企业之间的竞争 知识的创造 利用与增值 资源的合理配置 最 终都要依靠知识的载体 知识型员工 来实现 如何有效地激励知识型员工已成为企业 人力资源管理的重心 也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题 美国人力资源管理大 师德斯勒所指出的 所有的人力资源活动都有激励的含义 人力资源管理制度就是广义的激励 制度 1997 年以来 笔者相继在多家刊物上发表有关知识型员工人力资源管理方面的论文 在 国内较早地对知识型员工的激励与管理进行了理论上的探索 从 2000 年 1 月 2001 年 1 月 我们先后对深圳华为技术有限公司 深圳润迅通信发展公司 中国公用信息网 信息产业部 信息化工程总体研究中心的 150 名研发人员实施了 创新型企业员工激励要素调查问卷 同时 以深圳天音通信发展有限的 150 名移动电话销售和客户服务人员为对照组进行比较研究 在 问卷调查的基础上 我们又对从大量的调研数据中 定量地进行企业员工激励因素与内在需求 的分析 进一步探讨知识型员工的激励机制 同时 从中国企业知识型员工激励实施人力资源 管理本土化研究的角度 提出了相应的新激励对策 1 什么是知识型员工 管理大师德鲁克发明了知识型员工的概念 他将知识型员工描述为 那些掌握和运用符号 和概念 利用知识或信息工作的人 国际著名咨询企业 安盛咨询公司在长大数十年的新经济研究中 提出知识型员工的 收稿日期 2001 05 修订日期 2001 08 作者简介 张望军 1975 男 汉 中国人民大学劳动人事学院博士研究生 彭剑锋 1961 男 汉 中国人民大学劳动人事学院副院长 教授 第22 卷 第6 期 科 研 管 理 Vol 22 No 6 2001 年 11 月 Science ResearchManagement Nov 2001 定义 他们认为知识型工作要求员工具备智力输入 创造力和权威来完成工作 而知识型员工 主要包括以下人员 1 专业人士 2 具有深度专业技能的辅助型专业人员 3 中高级经理 他们通常在以下领域工作 研究开发 产品开发 工程设计 市场营销 广告 销售 资产管 理 会计计划 法律事务和金融 管理咨询等等 在本文中 笔者选取了管理学界所普遍认可的知识型员工典型 高科技企业中的研发 人员 作为本项研究对象 以工程师 软件 硬件 设计 网络 系统 技术支持 程序员 项目 主管 技术员等为典型职位入手分析 揭示了他们所代表的知识型员工的激励要素 并提出了 相应的激励对策 2 知识型员工激励因素分析 中外对比 国际上对知识型员工激励的系统研究主要以管理学家玛汉 坦姆仆和安盛咨询公司提出 的 知识型员工激励因素 模型为代表 2 1 玛汉 坦姆仆模型 知识管理专家玛汉 坦姆仆经过大量实证研究后认为 激励知识型员工的前四个因素依次 为个体成长 工作自主 业务成就和金钱财富 模型见图 1 图 1 知识型员工的主要激励因素 玛汉 坦姆仆模型 玛汉 坦姆仆的研究发现 与其它类型的员工相比 知识型员工更加重视能够促进他们不 断发展的 有挑战性的工作 他们对知识 个体和事业的成长有着持续不断的追求 他们要求给 予自主权 使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给他们的任务 与成长 自 主和成就相比 金钱的边际价值已经退居相对次要地位 2 2 安盛咨询公司的知识型员工激励模型 经过三年的合作研究 安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院分析了澳大利亚 美国和日本 多个行业的858 名员工 其中包括 160名知识型员工 后列出了知识型员工的激励因素 名列 前5 位的激励因素分别是 报酬 工作的性质 提升 与同事的关系 影响决策 91 第6 期 张望军 彭剑锋 中国企业知识型员工激励机制实证分析 表 1 安盛模型中的前 5 名激励因素 报酬1 工作的性质 2 提升3 与同事的关系 4 影响决策 5 表示该要素对于知识型员工的重要性强于其他员工 而相比之下 知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度 却弱于其他类型的员工 表2 不同类型员工的激励要素比较 要素知识型员工一级服务工人销售型员工三类群体内各因素重要性的差异化比较 外部因素 工资报酬111不显著 提升322不显著 工作保障 33对于服务和销售工人的重要程度强于知识型员工 内在因素 工作的性质244对于知识型员工的重要程度强于其他两类型的员工 影响决策 5 对于知识型员工和销售工人的重要程度 分别排在第 5 位和第 6 位 强于服务工人 社会因素 与同事 的关系 同事间关系 45 对于销售工人的重要程度弱于其他两类型的员工 客户关系 5对于销售工人懂得重要程度强于其他两类员工 注 1 凡属知识型员工专业领域范围之外的 影响决策 要素都与知识型员工的工作满意度呈负相关关系 2 这里讲的 提升 主要是指知识型员工在专业职务上的晋升 2 3 我们的实证研究结果 表3 中国知识型员工激励因素 前五位 工资报酬与奖励31 88 个人的成长与发展23 91 有挑战性的工作10 145 公司的前途7 975 有保障和稳定的工作6 52 2 3 对知识型员工激励因素的比较研究中 我们可以看出玛汉 坦姆仆模型 安盛咨询公司模 型和本项研究结果的差异性 如表四所示 表 4 中外对比研究 知识型员工激励因素模型第一位第二位第三位第四位 玛汉 坦姆仆模型个体成长工作自主业务成就金钱财富 安盛咨询公司模型报酬工作的性质提升与同事的关系 本项研究工作报酬与奖励个人的成长与发展公司的前途有挑战性的工作 92 科 研 管 理 2001年 3 知识型员工激励因素分析 知识型员工与非知识型员工的对比 要对知识型员工进行有效的激励 关键在于把握知识型员工的激励因素 即组织中的什么 样的报酬 条件和环境能够对知识型员工形成有效的激励 3 1 知识型员工激励因素分布 图2 知识型员工的激励因素分析 根据统计分析的结果 我们归纳出了知识型员工的主要激励因素 见图 2 工资报酬与奖励 获得一份与自己贡献相称的报酬 并且使自己能够分享到自己所 创造的财富 这种奖励制度既要适合公司的发展又要与个体的业绩相挂钩 个人的成长与发展 存在使个人能够认识到自己潜能的机会 它证实了这样一个假 设前提 知识型员工对知识 个体和事业的成长有着不断的追求 公司的前途 知识型员工既看重金钱财富和个人能力的发挥等要素 也看重公司的 发展前景 这说明公司的发展与知识型员工的个人成长是休戚相关的 有挑战性的工作 知识型员工希望承担具有适度冒险性和挑战性的工作 因为这是 对他们个人能力的一种检验和考量 是体现出他们突出于常人的佐证 其它激励因素 晋升机会 有水平的领导 工作的保障性与稳定性等 3 2 非知识型员工的激励因素分布 根据统计分析的结果 我们归纳出了非知识型员工的主要激励因素 见图 3 1 有保障和稳定的工作 2 工资报酬与奖励 3 公司的前途 4 其它激励因素包括 有挑战性的工作 晋升机会 有水平的领导 良好的工作环境等等 3 3 知识型员工与非知识型员工激励因素对比结论 1 知识型员工看重个人的成长与发展 而非知识型员工偏重的是有保障和稳定的工作 2 对于我们所研究的知识型员工和非知识员工而言 工资报酬与奖励是影响当前中国企 业员工激励状况的一项核心要素 知识型员工和非知识型对于金钱要素的判断程度是相当一 致的 3 无论是知识型员工还是非知识型员工 他们都比较注重公司的前途和挑战性工作对个 93 第6 期 张望军 彭剑锋 中国企业知识型员工激励机制实证分析 人激励程度的影响 图3 非知识型员工的激励因素分布 4 对中国企业人力资源管理实践的启示 实践中的知识型员工激励模式是怎样的 由于各个企业的生命周期 市场环境 组织和技 术创新水平 竞争导向 人员结构等诸多因素的存在 使得企业知识型员工管理实践不可能创 造出一个统一的范式 但是就总体而言 知识经济的运行 使得人的个性和创造性得到了充分 的发挥 人在经济活动中的主体地位得到了空前的强化 对照现代企业人力资源管理的发展 历程 我们可以看到知识型企业在激励知识型员工所采取策略上的清晰脉络 在激励重点上 企业对知识型员工的激励不再以金钱刺激为主 而是发展到成就和成 长以及物质激励相结合的综合激励模式 在激励的方式方法上 现代企业强调的是个人激励 团队激励和组织激励的有机结合 在激励时间效应上 把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来 强调激励手段对 员工的长期正效应 根据玛汉 坦姆仆 安盛咨询公司和本项研究的的发现 笔者认为 实践中的当今知识创新 型企业对知识型员工激励策略应当包括报酬激励 文化激励 组织激励 工作激励四大方面 而 每一个方面又各有其侧重点 4 1 报酬激励 侧重价值链管理 运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求 建立面 向未来的人力资源投资机制 4 1 1 报酬激励的内涵 是指包括内在报酬和外在报酬在内的广义的激励策略 内在报酬 包括职权和机会等方面 外在报酬包括工资 奖金 福利 股权等 4 1 2 价值链管理 在激励报酬机制设计上 当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式 转变为从价值创造 价值评价 价值分配的事前 事中 事后三个环节出发设计奖酬机制 侧重 价值链的循环和优化 4 1 3 价值创造 首先进行价值创造要素的分析 肯定知识在组织价值创造的核心地位 承 94 科 研 管 理 2001年 认知识型员工在企业价值创造中的主导作用 4 1 4 价值评价 遵循 2 8规律 承认 20 的核心员工创造 80 的企业价值 针对单个员 工价值评价问题 应建立起知识型员工的关键业绩指标 KPI 体系和任职资格标准 4 1 5 价值分配 根据 2 8原则 价值分配充分向知识型员工倾斜 同时为知识型员工提供 多元的价值分配形式 包括职权的分配 机会的分配 工资的分配 奖金的分配 福利的分配 股 权的分配等等 满足知识型员工的综合需求 4 1 6 突出内部报酬的作用 营建新的 人力资源投资机制 强调责任 参与决策 个人成 长 工作自由度等对知识型的激励作用 4 2 文化激励 自主与协作并存 以劳动契约和心理契约作为调节知识型员工与企业之间 的纽带 造就学习组织 4 2 1 文化激励 以知识型员工和企业的关系的战略性合作伙伴关系为前提 积极构建知识 型员工创造个人成长与发展和发挥工作自主性的舞台 4 2 2 必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化 提高员工的活力和和企业的凝聚 力 强化入力资源管理体系的综合运作能力 使得企业既能尊重个性 又能团结协作 努力培 育和创造出一种强烈的 长期服务意愿的合作型企业文化 这种企业文化设计的关键点在 于 要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念 明确认识到知识型员工是企业最重要 的资源 他们不仅值得信任 而且需要被尊重和公平对待 企业在竞争淘汰的基础上 为知识型员工提供公平合理的报酬水平 通过持续性的开 发和培训活动 实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标 要求企业能够为知识型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道 加强横向的信息传 递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度 并为知识型员工要成长 自主和 发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新 团队的企业文化氛围 4 2 3 以劳动契约和心理契约作为调节知识型员工和企业关系的纽带 一方面要根据市场法 则确定契约员工与企业双方的权力 义务关系 另一方面 又要求企业与员工一道树立共同愿 景 只有建立强有力的愿景与核心价值观 并且愿景是由知识型员工参与建立并得到他们认 同的 愿景才可能打动知识型员工的内心 激发他们的成就动机 尽量把管理与满足员工的期 望相结合 维持和强化心理契约的作用 在员工对组织的心理期望和组织对员工的心理期望 之间达成一种 默契 在企业和员工之间建立信任网络 4 2 4 造就学习型的组织和学习型的个人 强化企业的竞争力 增强知识创造 传播和应用 的效果 并提升知识型员工的个人素质 4 3 组织激励 建立知识工作支持系统和创新授权机制 4 3 1 围绕知识型员工对工作自主性的要求 现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创 新方面的授权 企业迎接高品质 快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激 励员工的联合与协作努力 团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化 4 3 2 通过授权 将一个个战略单位经过自由组合 挑选自己的成员 领导 确定其操作系统 和工具 并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法 这种被称之为 SMT Seif manage ment team 自我管理式团队 的组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位 包括象惠普 施 乐 通用汽车等国际知名的企业均采用了SMT 组织方式 SMT 使组织内部的相互依赖性降低 95 第6 期 张望军 彭剑锋 中国企业知识型员工激励机制实证分析 到了最低程度 它的基本特征是 工作团队做出大部分决策 选拔团队领导人 团队领导人是 负责人 而非 老板 信息沟通是通过人与人之间直接进行的 没有中间环节 团队将自主确定其工作目标 并承担相应责任 由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容 SMT 的组织形式 改变了过去依靠管理 监控 指示 命令等刻板的管理形式 使知识型员 工的个性和创造性得到了极大的发挥 同时顺应了现代管理 点燃人性光辉 回归生命价值 共 创繁荣幸福 的人本主义管理趋势 在顺应人性 尊重人格 激励其主动献身与创新的精神方面 起到了积极的作用 换句话说 它仍有助于管理人员增强组织的民主气氛 提高个人的积极 性 当然 工作任务对工作经验 技能的多样化要求是实施 SMT 的重要条件 同时 SMT 还要求 团队中的知识型员工不仅要有强烈的责任感 而且还应具备相当高的人际关系技能 另外 它 还需要管理者有超凡的指导 建议 授权技能等等 四 工作激励 创造有意义的工作 随着网络技术变化 全球化 组织变革的兴起 现代企业的员工的工作性质开始变得模糊 起来了 工作的范围变得更加宽泛了 工作更多是以工作团队 项目组的方式开展 工作的业 绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造 传播和应用所做的贡献以及他们之间的相 互协调与合作关系 因此 创造有意义的工作 加强工作本身对知识型员工的内在激励也是知识创新型企业入 力资源管理实践所关注的另一个重要问题 因此 工作规划 绩效评估 工作的职责范围 工作 的业务流程都要进行相应的调整 新型的入力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变 工作的设定应更多的体现出 反应型组织 的色彩 知识型员工要求工作更具有挑战性 独立 性 多样化和技术性 以增强自主性 独立性 权力 责任的新型工作开始为知识型员工所青 睐 工作丰富化 工作扩大化 以员工为中心的工作再设计 可供选择的工作时间 参考文献 1 加里 德斯勒著 人力资源管理 M 中国人民大学出版社 1999 1 6 2 Peter Drucker The future that has already happened M The Futurist November 1998 3 徐联恩 刘彦伯 专业组织激励制度之研究 台湾 管理科学学报 J 1996 03 Vol 13 1 P133 4 彼得 德鲁克著 变动中的管理界 J 上海译文出版社 1999 05 1 P110 5 Future Work 1994 转引自安盛咨询公司的研究报告 Workforce of the 21stCentury R 1998 6 Beck 1995 Shifting Gears Thriving in the New Economy 转引自 Workforce of the 21stCentury R 1998年安盛公司内部研究 报告 7 Human Capital in the innovative organization of the future E H Schein MIT download form the internet M 8 Knowledge worker of the future characteristics M E H Schein MIT donload from the internet 9 新经济使更富挑战性和刺激性 译自美国 未来学家 双月刊 J 转引自 知识经济 2000 01 10 再谈 你如何激励职工 弗雷德里克 赫茨伯格 管理成功要诀 M 天津科学技术出版社 1984 1 P74 P77 11 Making work meaningful Secrets of the future focused corporation Roger E Herman Joyce L Gioia Futurist M 1998 Vol ume 32 Issue 9 下转第 62 页 96 科 研 管 理 2001年 Review March April 1995 14 彼得 圣吉 第五项修炼 学习型组织的艺术和实务 M 郭进龙译 上海三联书店 1998 7 15 王育民 企业的生存能力和学习能力 J 经济科学 2000 4 Diversification s Effect and It s Strategic Choice Ye Xue feng Wei Jiang Management College Zhejiang University Abstract The authors have a suspicion that diversification is a trap and pointsout thatwe can t simply say diversification is right or wrong and many failures in practice are resulted from some unreasonable factors in managing So the authors put forward that relativity should be the rule of diversification strategy Basedon the firm s operation competence system this paper points out that the competence bond is the uppermost factor that influences the relativity and then classes the multi business firms into four types according to the two carriers of competence bond corporation s thinking and business opera tion At the end of the paper the characteristics of the four types and the corresponding choice of diversification are dis cussed Key words Div