如何领导关键人才--娄萌模板.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 正确认知领导与管理的区别； 了解领导力的来源； 认识理想领导的“6P”特质； 掌握成功领导的五种行为。如何领导关键人才一、正确认知领导与管理的区别关于用人，杰克韦尔奇有一个观点，即“拿起领导，放下管理”。管理和领导是两个不同的概念：管理的本质在于控制，靠的是组织上给予的权力；领导的本质在于影响，靠的是非权力。对于关键人才，企业要多用领导、少用管理。关键人才往往在企业的关键技术岗、关键管理岗任职，是技术员工、知识员工，都是文化层次相对较高的人。按照马斯洛的需求层次理论，他们已经超越了生理需求和安全需求的层次，对这样的员工，就要讲究管理的方法。【案例】蒋介石的管人之道电影红日中有这样一个情节：正值解放军要打渡江战役、国民党节节败退之际，在长江防线上，有四个国民党将领在打麻将。前方打仗，将领在打麻将，这是玩忽职守罪。江防司令李湘南不仅带头打麻将，而且输牌之后言论“反动”，他说：“老头子把半个中国都输了，我这还叫输？”他们正说着，蒋介石走了进来，四个将领都不敢打了。他们觉得，按照常理，蒋介石一定会大发雷霆，惩罚自己。结果蒋介石非但没有惩罚，甚至很感兴趣地询问谁输谁赢，并要替输了的李湘南玩几把。没有人敢在这个时候继续玩，有个将领还主动向蒋介石认错，请求惩罚。但蒋介石依旧招呼大家坐下来打麻将，最后甚至赢了钱。他用帽子把钱一收，递给李湘南，说：“打牌你不行，打仗我不行，长江防线能否守得住，拜托诸位了。”蒋介石用了“拜托”这个词，让李湘南深受感动。李湘南后来表示自己“明天就把妻子儿女接回来，誓与长江并存亡”。渡江战役开始后，这位临战打牌的将领最终战死了在长江防线上，以生命践行了对蒋介石的承诺。在管理上，权力是把双刃剑，用得不好会伤了自己。历史上之所以会有很多农民起义，正是因为统治者过于残暴。而亲民的皇帝则会每隔一段时间就实行休养生息、减负减税，避免把权力用尽，引起人民的反对。当被管理者对管理者不满的时候，通常有四种表现：沉默、消极、破坏、反抗。一旦发展到反抗，局面就不好收拾了。在上面的案例中，如果蒋介石进门就责骂、枪毙下属，很有可能会有几个将领选择站起来反抗，造成鱼死网破、两败俱伤的局面。企业中的关键人才，往往都要面子，因此，管理者要学会给被管理者留有空间。二、什么是领导与领导力1.领导定义的变迁1927年，摩尔说：“领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。”1947年，韦伯说：“领导是一种影响他人的力量源泉。”1965年，孔茨和唐奈尔说：“领导是说服人们合作，以达到一个共同目标的行为。”1978年，凯茨和汗说：“领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。”1982年，伯克说：“领导是使组织朝向目标前进的影响力。”1993年，豪斯说：“领导是激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程。”2.领导力的来源职位权力在案例蒋介石的管人之道中，看到蒋介石进门，李湘南他们就不敢打麻将了，但如果是李湘南的下属进门，他们肯定照打不误。这说明领导人手中有下属害怕的东西，这就是职位权力。职位权力是领导力的来源之一，是组织赋予的法定权力，具有强制性、法定性、惩罚性和奖励性。但是职位权力是一把双刃剑，用得不好会伤到自己。权力遇到恐怖主义时就失去了效力，因此，职位权力具有负面作用。个人权力领导力的主要来源是个人权力，即凭借自身修养引起的下属的敬佩、信赖和服从，跟特长、知识、道德、情感有关。专家权、知识权、道德权构成了强大的人格魅力，这才是影响力的真正来源。任何一个管理者都不欠缺职位权力，欠缺的是个人权力。领导修炼，主要就是修炼这种权力。【案例】刘备的情感权和道德权张飞：在一次战役中，张飞把刘备的夫人弄丢了，气得要自杀，刘备却说：“兄弟，不可！老婆，衣服也；兄弟，手足也。衣服破了尚能补，手足断了安能修？”赵云：长坂坡一战中，赵云把阿斗从救了出来，刘备见到孩子后却将其一怒摔到了地上，说：“为此子，险损我一员大将！”刘备这一摔，令赵云对他肝脑涂地。徐庶：徐庶跟随刘备打仗，曹操看中了徐庶的才能，劝徐庶跟随自己，徐庶不愿意，曹操便劫持了徐庶的母亲，模仿徐庶母亲的口气给徐庶写了一封信。徐庶是一个孝子，无奈之下只好去找刘备说明情况。刘备听完后，召集军事和将领商量，很多人说杀了徐庶，因为他知道的机密太多了。刘备却说：“用其子，让人杀其母，不仁不义，备死不为也。”然后决定放了徐庶。当晚刘备摆了几桌酒席给徐庶送行，徐庶喝得一塌糊涂，感动之下表态：“主公请放心，到了曹营，我一个计谋都不出。”第二天，徐庶上路了，刘备亲自去送他。路过一片树林，刘备命士兵砍掉这片林子，因为树林挡住了他目送徐庶的视线。徐庶感动之下，便向刘备推荐了诸葛亮。关羽：关羽在华容道放走了曹操，诸葛亮要杀他，刘备跪下来向诸葛亮求情，说：“我们桃园三结义，不求同日生，但求同日死。今日云长虽然犯了军法，请军师战功抵过，让他以功赎罪。”刘备为了关羽，能向诸葛亮下跪，能不感动关羽吗？在这个案例中，刘备面对张飞、赵云、关羽时，身上体现出的都是情感权。而对于徐庶，刘备肯定不想放他走，但如果使用暴力留住徐庶，只能留住徐庶的人，留不住徐庶的心；让徐庶快去救自己的母亲，反而牢牢地拴住了他的心。由此可见，刘备既使用了道德权，也使用了情感权。领导力是权力性影响力和非权力性影响力的结合。权力性影响力（强制性影响力）包括传统因素、职位因素和资历因素，非权力性影响力（自然性影响力）包括品格因素、才能因素、知识因素和情感因素。不同情况下，对这两种领导力的需求程度有所差别。对于关键人才来说，权力性影响力的作用不大。因为基层员工处于弱势，不服从很可能会失去工作，因此更容易受委屈，而处于强势的关键人才往往是不愿意受委屈的。因此，要想管理好关键人才，就要更多地使用非权力性的影响力。三、理想领导的“6P”特质1.远见（Purpose）有句广告词说得好：“站得更高，看得更远。”企业领导者也要多走出室内去登高、望远。登高之后，人会感到“会当凌绝顶，一览众山小”，在逐步登高的过程中，看到的东西就会不同。望远也是一样，在大海、沙漠里感受到的东西也不一样。经常登高望远的人，胸怀也会更宽广，更有包容力。当大肚能容天下难容之事时，也就可以用任何不可用之人了。2.热情（Passion）企业领导者要多学一些人文知识，多提高与人打交道的能力。鉴于与人打交道需要依靠媒介物，企业领导者“琴棋书画剑、诗歌茶酒花”都要了解一些，否则跟人打交道的能力就要大打折扣。比如，银行员工要做好业务，一定要学会打高尔夫球。因为做好银行业务需要认识有钱人，而在高尔夫球场最容易找到有钱人。中国人之间的交往要过三关：认同关、情感关、信任关。陌生人之间需要先认同，再建立情感，最后才会得到信任。很多领导，尤其技术出身的领导用人时不懂这一点，思维过于逻辑化，容易产生沟通困难。要知道中国人是社会人，人际关系通常大于工作关系。如果领导没有人格魅力，没有跟人打交道的能力，是无法管理好下属的。3.自我定位（Place）作为企业领导，要有所为有所不为。正如蒋介石说的“打仗我不行，打牌你不行”，这也是这一种自我定位。生命是有限的，知识是无限的，领导要明白什么该学、什么不该学，不能拿有限的生命去学习无限的知识。管理者需要具备三种能力：概念能力、人际能力、技术能力。高层管理者更需要的是概念能力，中层管理者需要人际能力，基层管理者更需要技术能力。与关键人才打交道时，只有拥有较高的概念能力和人际能力，才能让对方服气。【案例】吴士宏的曲折经历吴士宏原来在微软担任销售总经理，TCL准备进军电脑界的时候，将他挖到了TCL，但是吴士宏在TCL只做了一年零八个月就离职了。吴士宏在中国微软是做营销出身的。营销人员不需要太强的概念能力，只要能打能拼就可以了。但是后来他的角色发生了转变，成了TCL集团的一个副总。管理的对象都是企业的高层员工，需要的是概念能力、战略能力，要在讲话中头头是道、引经据典，让员工看到自己的逻辑思维能力。否则，不会有人服气。吴士宏未能迅速适应这种角色转变，未能在新岗位上体现出自己的战略能力，这导致了他在TCL的任职很快就结束。领导者要想影响别人，首先自己得有水平。因此，领导者要有针对性地学习一些历史、哲学知识，学习与人打交道的技能。要点提示理想领导的“6P”特质： 远见（Purpose）； 热情（Passion）； 自我定位（Place）； 优先顺序（Priority）； 人才经营（People）； 领导权力（Power）。4.优先顺序（Priority）企业领导者要善于管理时间，坚持“两利相较取其重，两害相较取其轻”的原则。5.人才经营（People）经营人才就是把人才价值最大化，让人才产生“一加一大于二”的效果。这就需要做到以下几点：第一，把合适人放到合适的位置上；第二，让合适的人跟合适的人组成团队；第三。管理人才的思想、价值观，将其培养成中层的人。6.领导权力（Power）企业领导者要正确运用手中的两种权力，不能只用组织赋予的强制权，也不能只用个人权力，要把这两种权力有机地结合起来。在西方领导学里，领导包括权变领导和情境领导。权变领导即根据员工成熟度的变化调整自己的领导风格，情境领导即根据不同的现实情境转换自己的领导风格。在中国，这些都被称为领导因素，真正的好领导是有人格魅力的。四、成功领导的五种行为1.共享远景企业领导者自己有远景是不够的，关键是让团队共享远景。一个团队的核心人员，必须有统一的思想，认同一个目标。基层员工不认同目标，不会有太大的问题，因为基层员工没有明确的方向感，容易服从管理。但关键人才必须在思想方面、价值观方面达到统一，而且这个远景要进一步目标化、量化，落在实处。这就要求领导学会讲故事，树立英雄人物典型。2.挑战现状企业领导者一般都很会“折腾”，优秀的员工不是培训出来的，而是折腾出来的。身为领导，要始终让团队保持活力，不能如同一滩死水。【案例】煮青蛙理论把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，它会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地给水加温，青蛙并不会立即跳出锅外。随着水温逐渐升高，最终结局就是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经没有能力跳到锅外了。鲶鱼效应日本人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。由此可见，如果管理者没有为人才创造危机感，人才一方面会骄傲自大，另一方面会逐渐失去活力。因此，管理者在用人时要利用鲶鱼效应，方法有：一是引进空降兵，给企业带来新鲜血液、新的观念，以及管理风格的改变，让企业的“老”人产生危机感；二是引入淘汰机制，通过考核淘汰不优秀的人；三是进行组织架构的变革，比如部门本来有三个经理，现在将其合并为一个经理或两个经理，三个经理都会有危机感；四是进行流程再造，让所有人都产生危机感。3.使众人行领导者要有魅力，只有这样才能“使众人行”，即让所有人都跟随自己。有些老板带着员工到酒吧里唱歌，一出手就是几