如何做好企业招聘中甄选工作.docx

如何做好企业招聘中甄选工作 管理学院2007级四班 杨远平 200707240440人员甄选就是在招聘的众多候选人中识别出与岗位要求最相匹配的人员。它关系到组织的生存和发展，是提高组织效益，减少运营成本的重要途径。同时甄选工作对企业员工的稳定，企业生产经营目标的实现以及企业的管理和培训系统都具有重要的影响，是企业招聘工作中至关重要的一个环节。 因此如何做好甄选工作，给企业的招聘工作带来了一项巨大的挑战。为了有效的提高企业甄选工作的质量，我们应做好以下几个方面的工作，提高甄选的准确性和有效性，同时不断的完善企业招募与甄选体系，促进企业各个方面的不断发展。 第一：做好准备工作 应根据企业的工作分析，岗位说明书以及企业的实际情况，确立明确的“选人标准”。这样才能使招聘人员做到心中有数，减少其他因素的干扰，招募到企业最需要的人才。同时选人的标准应是具体的，可行的，可衡量的。 研究并制定有针对性的招聘策略。企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。 确立了选人标准后，还要做好应聘人员信息采集的准备工作，保证采集到得信息有利于招募人员做出抉择，同时也要能比较全面细致的反应应聘人员的信息。如设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象并邀请其参加面试。这样可以避免招聘企业做无用功，而集中精力面试重点对象。 在甄选的准备阶段还要做好甄选人员的培训工作，让招募人员树立对企业高度负责的精神，树立“优秀不等于合格”的观念。对招募人员进行一些必要的培训，使甄选工作更加严格的按照既定的流程进行，最大限度的减少人为因素对甄选工作的影响，保证甄选工作的科学性及有效性，为企业选拔最合适的人才。确立明确可行的甄选程序，建立切实可行的甄选模型。做好提问的准备的同时，也要考虑到一定的灵活性，最大限度的保证选拔工作的有效性及效率。确立甄选原则，一般企业甄选人才的过程中，遵循以下几个原则：责任，即要求应聘人员必须要有强烈的责任意思；宁缺毋滥，在人员的招募过程中，企业在招聘不到合适的人员时，宁愿让职位暂时空缺，也不能使用不符合要求的应聘人员；学有所长，即招募到的人才必须在某一方面具有一定的特长，且符合企业的岗位要求。第二：甄选程序执行过程中应注意的问题。推动用人部门密切参与招聘过程。用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效，因此，让用人部门参与甄选工作有利于提高甄选的准确性，保证招募到部门及企业最需要的人才。严格执行甄选程序。一般的甄选程序有：1.初步筛选剔除求职材料不实者和明显不合格者.2. 初步面试根据经验和岗位要求剔除明显不合格者3. 心理和能力测试根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4. 诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。5. 背景材料的收集和核对根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。6. 能岗匹配分析根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。7.体检剔除身体状态不符合岗位要求者。8. 决策和录用决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。严格的执行甄选程序，能尽可能减小其它因素对甄选工作的影响，保证甄选工作的顺利进行。根据实际情况选择合理的甄选方法和工具，常见的甄选方法有：心理测验 面试 技术评价中心 背景调查与推荐核查 其它方法 .在选用甄选方法和工具时，应注意实际的环境和应聘人员的特点以及工作岗位，工作环境的特点。同时在使用这些方法时要注意操作的规范性与科学性，尽量避免一些与甄选工作无关的工作的影响，如在面试过程中，面试官应注意以下一些问题：不尊重应聘人员 求全责备 用成功员工作为榜样 忽略情商、或者忽略深层能力和素质 惺惺相惜。这些因素都会影响面试的结果，对企业选择合适人才是不利的。同时在面试过程中应避免的几个问题：1. 建议招聘者保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。 2.在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。 3.面试时，应避免一开始就谈论薪资。因为你需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定的认识和了解，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。如果应聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 4.不能忽略其他福利待遇。一个岗位的报酬并不仅仅体现在薪资上，当招聘者与应聘者在薪资上的看法不同时，招聘者可以量化其他福利，以减少双方的分歧。比如，招聘者可以向应聘者分析，虽然该岗位的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的奖金及年终奖金比一般公司高。想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个岗位的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。此外，招聘者可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 5.招聘者的态度应该要诚恳些。面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。招聘者的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。在面试工作中科采用关键事件法测出求职者的能力，同时使用五问面试法，了解求职者的潜力：一问行为类型；二问关键事件；三问能力差异，判断其是否胜任该工作；四问职业素养差异，判断其工作是否能持久；五问个人发展的条件和资源配备，判断其是否可用。使用心理测验法时应结合企业的实际情况，考虑一下一些问题：1要注意对应试者的隐私加以保护 。应试者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应试者的个人隐私。在未征得应试者同意之前，对应试者的心理素质测评进行公布是非常不合适的。如果应试者未通过心理素质测评，招聘人员应该将测试结果报告退还给应试者。 2要有严格的程序 。从心理素质测验的准备，到心理素质测验的实施，至最后的心理素质测验结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过正式的心理素质测验的专业培训，必要时，可请专业人员协助工作。 3心理素质测验的结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定 。这种评定结果根据企业的具体情况不同，可以进行不同程度的参考。心理素质测验可以和面试、笔试等选择方式同时进行，通过多种选择途径能够比较准确的做出客观评价，并不一定将心理素质测评作为惟一的评定依据。 在甄选的过程中应着重考察面试者的以下能力：敬业精神，员工的敬业精神是保证企业完成企业目标的保证。责任精神，工作责任心是每位员工的第一素质 。合作精神合作精神，是企业发展的强大动力 。创新精神：创新精神就是冒险加理智。只有进行了思想上的创新，管理上的创新，技术上的创新后才有可能持续保持企业的竞争力。学习精神：唯有终生学习的人，才具有持久的竞争力，唯有不断学习的企业，才能取得持续的发展。 第三，甄选的决策录用及其后续工作在应聘者通过了一系列的笔试，面试，心理测验等工作后，企业需要根据企业的实际需要与招聘要求，做出录用决策，确定是否录用该求职者。在这一阶段，主要要考虑到用人单位的实际需求，同时也要考虑到被录用者进入企业以后会带来的影响，以及他的职业发展方向。人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。录用决策是依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。值得强调的是，人员选拔环节中的所有方法都用可来选择潜在的雇员，但决定使用哪些选拔方法，一般要综合考虑时间限制，信息与工作的相关性，以及费用等因素，对相对简单或无需特殊技能的工作采用一种方法就行了。一般来说，人员录用的主要策略有：一 多重淘汰式其中每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。该方法是将多种考核和测验项目依次实施，每次淘汰若干低分者。全部通过考核项目者，再按最后面试或测验的实得分数，排出名次，择优确定录用名单。二 补偿式 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。如分别对应聘者进行笔试与面试选择，再按照规定的笔试与面试的权重比例，综合算出应聘者的总成绩，决定录用人选。值得注意的是，由于权重比例不同，录用人选也会有差别。三 结合式结合式中，有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的，应聘者通过淘汰性的测试后，才能参加其他测试。在做出最终录用决策时，应当注意以下几个问题：一 尽量使用全面衡量的方法。企业要录用的人员必然是能够满足单位需要，符合应聘单位素质要求的人才。因此，必须根据单位和岗位的实际需要，针对不同的能力素质要求给予不同的权重，然后录用那些得分最高的应聘者。二 减少作出录用决策的人员。在决定录用人选时，必须坚持少而精的原则，选择那些直接负责考察应聘者工作表现的人，以及那些会与应聘者共事的人进行决策。如参与的人太多，会增加录用决策的困难，造成争论不休或浪费时间和精力。三 不能求全责备。人没有十全十美的，在录用决策是也不要吹毛求疵，挑小毛病，总是不满意。我们必须分辨主要问题以及主要方面，分辨那些能力对于完成工作的不可缺少的，这样才能录用到合适的人选。在做出决策时，要有备用人选，避免在后面的环节淘汰某位应聘者给企业带来的损失，以及避免某位被录用者未到岗，给企业带来的损失。确定录用名单后，要对应聘者的背景资料进行核对，确保应聘者的信息准确无误，