部门目标管理绩效考核规定-吕碧文.doc

部门目标管理绩效考核规定一、定义与目的：1、定义：绩效包含效率与效果两层含义，效率指产出与投入的比率，效果是达成组织整体的目标。考核就是对一件事依据某些标准进行评价。绩效考核就是衡量效率与效果指标的达成程度。目标管理是参与式管理的一种形式，是由下级和上级共同决定具体的绩效目标，并定期检查完成目标的进展情况，而后根据目标的完成情况来确定奖励。目标管理的绩效考核就是借用对目标的规划与执行，于年度终了时依据执行者（单位/个人）的目标达成程度、努力与困难程度等因素来评核其绩效，是以结果为导向进行绩效考核的一种方式。2、目的：为了公正评估本公司各单位年度努力的成效，达到目标管理的目的；同时对绩优单位给予适度奖励，以鼓励士气，提高工作效率，促进经营绩效，特制定本制度。二、适用范围： 本制度适用于本公司除财务部以外所有单位目标管理绩效的评核，即各生产单位、生产部、品管部、生技部、供应部、销售部、设备维护部、工程部及行政部均按此制度进行绩效考核。三、考核原则：1、公开、公平、公正、客观的原则。2、绝对性评价原则。以“事”为主，以各部门年初所订的工作目标的达成状况进行考评，而非对“人”的考评。3、 考核结果与薪资、职务、奖金、培训等紧密结合原则。四、职责与权限：部 门职 责权 限1、 负责部门目标管理绩效考核制度的制定与修改。2、 负责考核的组织与实施。3、负责考核结果的反馈、归档。各单位负责提供考核相关的数据信息。调整与审核委员会：由公司高层管理人员组成。职责：1、 把握公司绩效管理的目标方向，审定绩效管理制度、重要的工作方案和绩效指标及标准；2、 监督绩效管理的实施过程，协调处理公司层面的绩效管理问题，保证绩效管理的正常运作；3、 受理申诉，并作最终裁决。五、考核基本流程：公司年度绩效目标设定部门年度绩效目标设定部门月度绩效目标设定进入下一轮目标考核提出新的目标确定培训要求个人职务/薪资调整个人福利、奖金等奖励评价个人评价组织考核结果的应用考核结果公告、反馈评价与考核业绩数据记录、收集 六、实施办法：（一）目标的设定：1、设定目标的原则：1）体现公司管理思想 ，体现公司发展的引导方向。2）中层管理者们非常理解非常重视的数字目标，上下保持一致。3）经过努力是可以做到的。4）注意到生产部门与其他辅助部门的平衡问题 。 5）符合SMART系统（明确的、可衡量的、可达到的、可接受的、可检视的）。2、设定（绩效）目标的步骤：1） 每年12月中旬召开下一年度“公司目标制定会议”，由高层组织、中层参加，共同讨论下一年度的总目标。2） 每年12月底各部门负责人依据公司总目标填写“部门年度目标计划表”，送交。3） 汇整各部门的“年度目标计划表”后转交各部门，各部门可填写“目标制定意见书”，对其他部门的目标提出相关意见。4） 于每年的一月七日前组织召开“目标检讨会议”，由各部门自行报告所定目标的合理性，以检讨各部门所定目标是否适当。各部门在一月中旬将检讨后的“年度目标计划表”由负责人签核、总经理批准后送交存查。5） 各部门于每年的一月十五日前依据本部门的年度目标制定“部门月度目标计划进度表”，经主管副总签核后送交存查。（二）目标执行与追踪： 1、目标执行过程中，目标监督者应充分授权、及时跟进并提供帮助和指导；目标执行者应主动汇报执行情况。 2、每月5日前由收集、汇总各部门目标执行的数据信息，以书面报告形式在 公告。3、每季度结束的5日内，各部门填写“季度目标追踪表”、自我考评目标达成率，经直属主管签核后后送交至。4、汇整各部门的“季度目标追踪表”后转交各部门，各部门得于3日内填写“目标追踪意见书”，对其他部门提出相关意见。除提供给副总级以上领导作为运营管理及绩效评分的参考外，不得将“目标追踪意见书”外流。5、于季度结束的10日内组织召开中高层参加的“公司季度目标追踪会”，由各部门自行报告所定目标的达成情形，并检讨是否需要修订部门目标。6、须重新制定目标的部门于会后3日内将修正后的“目标计划表”经主管副总签核后送交存查。7、修正后的“季度目标追踪表”由直属领导针对各部门目标的困难度、努力程度及各项客观因素签核后汇整至，考评时可加减10分。（三）考核期限规定：类型考核期限考核开始考核结束月度1个月每月1日30（31）日次月1日次月5日季度3个月每季1日季末30（31）日次季第1月1日次季第一月10日年度1年1月1日12月31日次年1月1日次年1月30日 （四）考核层次规定：被评价者评价者（一级） 审核决定者（二级）备注线长主管车间主任主管副总车间主任 主管副总总经理部长主管副总总经理 （五）年终考核流程： 1、于年终结束后的10个工作日内将各部门“季度目标追踪表”汇整成“年度目标达成情况表”，予以公告。 2、于年终结束后的15个工作日内组织并完成一级年终考评，并将一级考评结果汇整后列表呈主管副总及总经理审核决定。 3、年度目标执行成果发生特殊现象，如目标达成率150%或70%以下者，应由高层领导以专案考评方式进行评核。 4、副总经理及总经理可分别对各部门依客观因素以10分为限予以加减分。（六）考核要素及评分规定：部门名称考核要素及权重评分规定备注(术语解释)物料段产量产量准确率材料消耗结算客户投诉主流程各生产单位产量产量完成率产量准确率材料消耗结算重点关注问题解决客户投诉安全指标包装车间总包装量订单及时完成率材料消耗结算客户投诉生产部订单及时交付率在制品物料库存金额呆废料金额品管部顾客投诉次数顾客批量退货损失价值设备维护部设备停机时间指标单位生产线备品备件消耗指标安全指标技术部新产品（工艺）开发完成率现场问题技术支持完成率采购部物资供应推迟影响生产计划更改次数指标采购单价成本降低指标库房物资资金指标物流费用销售部销售额新客户的销售指标工程部设备安装/搬迁的安装、调试时间设备改造项目新设备制作项目行政/人事部人力效率指标培训小时指标安全指标5S推进检查（七）、考核结果与等级分布分数段90分以上8089分7079分70分以下等级ABCD意义优良中差 （八）、考核申诉规定：1、 被考评者若对考核结果有异议、疑问或不同意见，可以直接向申诉。2、 必须在接到申诉后一周内听取有关考评者的意见，拟定申诉处理意见通知被考核者。七、考核结果的应用：1、 考核结果与调薪：与个人职务/薪资的挂钩。绩优者优先列入考虑的名单。2、 考核结果与职务升降：3、 考核结果的其它激励：与个人的福利、带薪培训、休假等挂钩。八、考核面谈与绩效改进：1、 考核面谈的目的是对管理人员的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应与被考核者进行面谈。2、 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：1） 让被考核者了解部门目标达成状况，找出差距及自身的优缺点；2） 对下一阶段目标的期望达成一致意见；3） 讨论制定双方都能接受的改进计划。九、考核结果的管理：1、结果反馈：应在考核结束后5个工作日内，通知被考核者考核结果。2、结果归档：考核结果作为保密资料，由归入考核档案，并予以保存。十、业务事后的标准化管理：十一、表单：1、部门目标管理计划表序号目标计划月份进度（%） 资源条件123456789101112当月计划累计实绩当月计划累计实绩2、部门目标管理追踪卡序号目标计划月份进度（%） 自我检讨123456789101112当月计划累计实绩当月计划累计实绩3、公司目标管理追查报告序号单位未达成项目达成率 未达成说明90