The-strategic-analysis-and-ulation-in-a-company工商管理战略分析PPT课件.ppt

Thestrategicanalysisandformulationofenterprises Part2盛伟忠绍兴文理学院经管学院 1 Management sjobisnottoseethecompanyasitis butasitcanbecome Jone W Tects 2 市场机会的来源 只有具有产业发展遇见能力并准确地把握行业演进规律 才能发现市场机会 Abeel 1978 提出了 战略窗口 概念 用以企业进入新市场的最佳时机 市场要求与企业现有特定竞争力相匹配的一段有限时间 窗口一闪而过 关键看你能否抓住 市场机会能否成为企业机会 取决于两个条件 一是市场机会是否与该企业的任务和目标一致二是该企业是否具备利用这一市场机会的条件 即是否比潜在的竞争对手有更大的优势 因而能获得更大的差别能力 一般来说 只有与企业的任务 目标 资源和能力条件相一致时 市场机会才能变成战略窗口 只有当战略窗口和战略目标相适应时 市场机会才能最终成为企业机会 3 企业机会的来源 市场机会 战略窗口与企业机会关系图 产业预见市场机会行业演进 企业资源战略窗口市场机会 战略窗口企业机会战略目标 4 Frameworkofstrategicmanagement Developingastrategicvisionandmission Settingobjectives strategic financial Formulatingastrategy Implementingandexecutingthestrategy Evaluatingperformanceandinitiatingcorrective Valuecreating feedback 价值创造推动战略过程 有效的战略管理创造价值 5 战略管理过程 确定使命与愿景 明确企业为什么要这样做 以及本企业立志要成为什么样的企业 进行形势分析 确定本企业的优势和弱势 并对其外部环境进行分析 确立目标并精心实施战略 以一种高效的方式执行选定的战略 评估该战略是否成功 检查该战略是否为主要的利益相关者们创造了价值 必要时 为改进措施提供反馈意见 该过程中 每一步都集中于价值创造上 6 案例 价值判断与行为 观教堂守门人与耶酥的故事富人 穷人 年轻的渔夫 7 价值创造 战略管理的目的在于为机构创造价值 并通过持久不懈的工作 令机构得以生存并得到长久的发展 有效的管理机构明白 企业的财务业绩是靠让顾客满意而得到的 为此起关键作用的是员工 只有员工创造出满意的顾客 这些顾客才能为股东和所有者创造出以现金流形式表现出来的经济价值 短期唯一地考虑股东价值可能会起反作用 杀鸡取卵 8 价值创造中需要关注的问题 顾客的价值是什么 员工 所有者 他们之间是如何相关联的 为顾客创造价值的途径是什么 新技术如何影响价值创造 9 企业价值创造 员工 顾客 所有者关系图 承担任务的员工团队 心满意足的顾客和受人欢迎的公共形象 高效率的作业 一流的财务业绩 丰厚的鼓动回报 员工价值 顾客价值 所有者价值 10 创造价值途径 优秀的作业方式 迅速响应顾客需求 有竞争力的 可靠的产品亲近顾客 针对目标顾客领先的产品 11 调查结果 对长期成功的公司的研究发现 这些公司具有 在千方百计地令业务战略和工作方法适应变化中的世界的同时 其目的和核心价值观保持不变 的特点 核心价值观 基本的信仰和理念 培育核心价值观的方法 通过在企业内找到表达其价值观 优先尺度和身份感的方法来获得地位 重中之重是使命和愿景陈述 12 优先尺度的解释 万豪酒店珍贵的10分钟 该公司的市场研究报告明白地显示 住在万豪的体验绝大部分取决于最初的几分钟 说得明确一点是10分钟的印象 于是万豪着手有系统地改善这刚开始了解的10分钟 公司把每天住房的旅客按预定抵达时间先后列出清单 凡是会先到的 他们要住的房间便先打扫 这个构想相当简单 却发挥了极大的效果 万豪又把保安 行李员 柜台职员的工作合二为一 称为顾客服务代表 住客抵达酒店后 在门口迎接 办理入住手续和引导到房间的都是同一个人 13 评价和制定使命表述的主要内容 价值创造主要的产品和服务地理区域理念自我形象公共形象 14 使命陈述举例 联邦快递公司 通过为我们的顾客提供高质量的运输 后勤和电子商务服务 为我们的股东创造一流的财务回报 GUESS公司 对GUESS公司而言 我们的使命就是成为牛仔服装市场的领先者 我们致力于创造最新款式的时尚和设计 并提升它在全世界的地位 Kellogg公司 作为一家全球性的公司 致力于提供价值一流的营养食品产品 开创数量和利润方面的长期增长 并提升它在全世界的领先地位 先灵 堡雅 Schering Plough 公司 作为一家全球性的医药公司 致力于发现 开发和销售新的能够改善人们健康和生活质量的治疗方法和治疗方案 百事可乐公司 总的使命是提高鼓动的投资价值 我们通过销售的增长 成本控制和明智地投资我们的资源来做到这一点 我们相信 我们在商业上的成功取决于为我们的顾客和消费者提供高质量和高价值的的东西 提供安全 卫生 经济和环境健康的产品 以及在坚持得到最高标准的同时为我们的投资者提供合理的回报 15 评价和制定愿景表述的主要内容 对未来清楚的希望挑战 追求卓越鼓舞员工和顾客 客户 难以忘怀总的来说 需要在简单 容易理解的同时 兼具令人向往 能鼓舞人 16 制定愿景的过程要求 瞻前 确保对未来环境合适 顾后 使本企业的传统与文化不受到伤害 胸怀全球 利用新的发展和趋势的影响 深刻领悟 能够看到未来的全景 环顾左右 预计来自竞争对手的可能反应 修订 当环境变化时 能对其进行修订 17 Intel公司的战略转折 20世纪80年代前 专注于存储器80年代中期开始 放弃存储器业务 并且成为PC行业微处理器卓越的供应商使PC成为工业场所和家庭的核心电器成为PC技术前言领域无可争议的领导者1998年后 将注意力从PC技术转向成为网络经济主要的基础设施供应商 18 Objectivessetting 每家公司都同时需要战略目标和财务目标 Strategicobjective 能够增强公司竞争力和长期市场地位的收入 Financialobjective 能够改善公司财务绩效的收入 Long termobjective morethan1year 3 5yearsShort termobjective 1yearorshorter一般来说 建立较强的长期竞争地位比改善短期获利能力更能使股东更持久地获利 19 战略目标的撰写 一般使用SMART格式 具体的specific可以度量的measurable进取的aggressive现实的realistic有时间约束的time bound 20 战略目标举例 从1996年到2001年 摩托罗拉公司眼看它的移动电话市场份额从26 跌到14 而在同一期间诺基亚则从20 增加到36 为改变这一状况 摩托罗拉公司的CEO拟定了包括以下目标的力挽狂澜的计划 到2002年 毛利润要从20 增加到27 到2003年 电话的品种要减少84 硅元件的数目要减少82 达到100个 在2004年 将销售 促销和行政管理费用从24亿降低到16亿 21 目标设定的关键业绩内容 22 业绩目标举例 增长 实现每年赢利增长15 在下一年度入学学生增加一倍 生产率 销售货物的成本从57 降低到52 员工 在三年内将员工的稳定率提高到80 市场地位 在三年内将家庭蛋糕的市场份额提高到20 利润率 将净利润从2006年的7 5 提高到2009年的10 声誉 在 财富 杂志 最受赞赏的公司 中的排名从第53位提高到前25位 在2009年 商业周刊 本地区最好的学校排名中 成为排名第一的学校 技术地位 到2009年 申请专利和获得专利的数量要增加10 到2009年 将通过在过去两年内推出的产品所创造的收入提高到30 社会责任 每年将税后利润的7 5 捐赠给慈善事业 股东收益 到2009年每股收益从1 2美元提高到1 3美元 明年将分红提高15 23 Strategyformulation Company sstrategicsituationanalysis公司战略形势分析Determinerelevanceofinternalandexternalfactors确定相关的内部与外部因素Identifyandevaluatealternatives识别与评价备选方案Craftthestrategy构建战略 24 Strategicsituationanalysis Externalfactors ascertainingtheopportunitiesandthreadsMacro level company sopportunitiesandthreatstoitswell being繁荣 SEES PESTMicro level competitiveconditionsandindustryattractiveness 5forces LifecyclepositionsInternalfactors understandingthecorecompetence resourcesSharedvaluesandcompanyculture 25 外部环境分析方法 收集信息对外部环境进行扫描Scanning对外部因素的未来发展方向进行估计Estimating通过对信息进行评估来找出每个问题潜在的机会与威胁Evaluating分享信息Sharing 26 外部环境分析过程图 扫描寻找当前和正在出现的趋势整理信息 分享散发信息鼓励员工参与 评估赋予意义找出机会和威胁 估计预测未来的趋势 外部环境分析过程 27 分析 Political Economical Social Technological 举例说明 超载限制 劳工政策 出口退税 美元汇率 等 28 Example 郎咸平教授杭州演讲实录 29 Porter sfiveforcesP235 ThethreatofnewentrantsThebargainingpowerofcustomersThebargainingpowerofsuppliersThethreatofsubstituteproductsorservicesThejockeyingforpositionamongcurrentcompetitors 30 Theroleoffiveforcesanalysis TofindabetterindustryTochangetheindustryTocultivategoodstakeholdersProfitabilityvs riskascriteriatoevaluateindustryandprogram 31 Thethreatofnewentrants Newentrants newcompetitorsenteringacompany sgeographicalIBMcopymachineetc 32 Thethreatofnewentrants Thebarrierstonewentrants Economiesofscale breweryindustry aircraftmanufacturingindustryP136Experience Brandloyalty leadtolowmarketloyaltyandrelativehighprice fixedcustomers Costadvantages learningcurve Accesstodistributionchannels gasstationinChina westlakebeerinHangzhou Governmentpolicy governmentprotectexistingcompanies 33 Thethreatofnewentrants Capitalrequirements expectedretaliate 预料的报复 Ifnewentrantcomes wewilldeclinethepriceandtherewillbenoprofit westfoodcompanytoJapan CoketoFeichangcola Differentiation ourproductorservicehasthecharacterticsyoudon thave Technology specializetechnologycanalsodrivenewentrantsoff Therelativeimportanceofeachofthesebarriersdependsontheindustry 34 Onewaytoremovebarriers Alliance StarbuckandKraftOneofmyschoolmateandLenovoBoeing sinternationalallianceinmakingBoeing777 marketcapability capitalrequirements investrisk 35 Thebargainingpowerofcustomer Referringtothecustomer srelativefreedomtonotbuyaproductorserviceortobuyitfromanothercompany P237 Themorecompetitiveinoneindustry thehigherbargainingpowerthecustomershave 36 Thebargainingpowerofcustomer Thebargainingpowerofcustomerwillberelativelyhighincasesbelow Buyersareconcentrated especiallywithbigquality Thesuppliersareallsmallcompanies Thereareotherresourcescanbeselectedforsupply Bigproportionofparts material sothebuyerhavepriceconsciousness theywillcompareandselectthecheapestone Noriskinchangingsupplies Possibilitytoverticalintegration 37 Thebargainingpowerofcustomers StrategicelementscompaniesmaytaketodealwiththebargainingpowerofcustomersCompetitiondriventoconsumercenteredProfittogrowthDiversifiedtospecializePushtopullCostbasepricingtomarketbasedpricing 38 Thebargainingpowerofsuppliers Suppliers meanthesupplymanufacturerswithmaterials partsandservices Thebargainingpowerofsupplierswillbehighincasesbelow Suppliersareconcentrated themineroreprice threemonopolizedsuppliersHigh costinchangingsupplier mobilephonecustomer biginstruments etc Thepossibilityofverticalintegration 39 Thebargainingpowerofsuppliers WaystoreducethebargainingpowerofsuppliersCompetitionVerticalintegration backwardintegration price qualityandthedependabilityofdelivery Alliancewithsuppliers Toyota skeiretsuP239 40 Thethreatofsubstituteproductsorservices substituteproducts Aproductthatwillreplaceanexitingproductbyperformingthesamefunctioninabetterormorecost effectiveway examples phone pager mobilephoneSolutions diversify corecompetencyacquisition alliance etc seeexamplesP240 41 Thejockeyingforpositionamongcurrentcompetitors 主要关注点 竞争对手的新举措行业中价格 成本 利润的变化变化着的消费者需要和希望新技术的发展市场的成长步伐 42 Thejockeyingforpositionamongcurrentcompetitors CompetitiveadvantageProfitorgrowth Specializationordiversification Verticalintegrationorverticalseparation Allianceoralone 43 LifecyclepositionsP227 Fourphases IntroductoryphaseGrowthphaseMaturephaseDeclinephaseLifecyclepositionsarequalitativephenomena overlapwiththephases Threekindoflifecycles ProductlifecycleIndustrylifecyclecompanylifecycle 44 Generalrule Productlifecycle Growthvs Profit P229 Ifmanagementbelievesthatitsproduct scompetitiveadvantageisnotsustainable orthattheproductmayhaveashortlifeexpectancy thentheProfitelementshouldbeusedtomax shortterm returnofinvestment 45 Generalrule Industrylifecycle P230 Itisappropriatetoselecttheconsumer centeredandprimary demandelementswhentheindustryisinitsintroductoryphase andtoselectcompetition drivenandsecondary demandelementsduringlaterphaseoftheindustrylifecycle 46 Generalrule Companiesintheintroductoryorearly paniesinthematurephaseoftheirlifecyclesThematchofthreelifecyclesWolkswageninChina 47 Examples JackWelch BillGates JeffBezosP23 48 Casestudy Automobileindustryinchina 49 Internalfactors Understandingthecorecompetence resources capabilities andascertainingthestrengthandweaknessTrendanalysisBenchmarkValuechain Bostonmatrix GE 麦肯锡商务筛InfluencesofkeyexecutivesSharedvaluesandcompanycultureThebalancedscorecardmeasuresthatdriveperformance 50 Trendanalysis 收入分析 销售额增长率 收入来源收益分析 利润增长率 利润来源市场份额变化股本收益分析 股票价格分析与竞争对手的比较分析总的来说 分析效率 效益和杠杆作用 51 Benchmark 基准 高标 参照标准 国家标准 行业标准 企业标准 52 Valuechain 活动成本分析 通过分析整个价值创造过程中各对手在成本总额及结构上的差异情况 弄清楚各活动成本相对于最佳水平的地位 确定自己在行业中所处的相对成本地位 进而明白如何保持长期成本优势 行业利润结构分析 按产业链主要增值活动进行市场领域划分 然后计算各市场领域的利润总量与利润率 从而得到以各市场利润容量占产业链利润总容量的份额为横坐标 各市场领域的利润率为纵坐标的行业各利润结构图 53 行业利润结构图例 通过纵向比较分析 发现利润分布结构的变化趋势 以此寻找具有发展潜力的市场领域 利润率 产业链各市场领域利润占总利润份额 100 A B C D E 54 Bostonmatrix RELATIVEMARKETSHARE MARKETINCREASINGRATE HIGH LOW HIGH LOW 55 GE 麦肯锡商务筛 强中弱 高中低 经营优势 相对市场份额价格竞争优势产品质量关于顾客 市场的知识销售效果地理环境 行业吸引力市场规模市场增长率边际利润竞争强度周期性季节性规模经济 56 Influencesofkeyexecutives 例 百事可乐董事长兼CEO罗杰 恩里科是位出色的营销大家 也是企业内部创业的大力拥护者 而1996年百事可乐打嗝得很厉害 旗下庞大的餐饮事业部 肯德鸡 必胜客 问题重重 此时可口可乐发现罗杰无法专著注于本业 趁机将软饮料之战大幅加温 而罗杰必须耗费大部分时间来整顿餐饮事业部 能对抗可口可乐的力气就很有限了 过去的经历 行为作风等对先行决策的影响 57 Casestudy 价值观 MSDpullsbackpainkillerdrug 58 Sharedvaluesandcompanyculture MSDcase我国的乳业 汽车业 钢铁产业 大豆业等 59 Thebalancedscorecardmeasures 财务测评但对于为企业所有关键领域来说 未能提供清晰的综合性评价 而平衡计分法更加平衡的价值创造评价 把财务的和非财务的价值创造结合在一起可以评价当前和未来的价值指标重点放在顾客 员工和所有者 股东的价值上提供对于价值创造的内部和外部的看法 60 Thebalancedscorecardmeasures 平衡计分法 财务角度我们如何照顾所有者和股东们的利益 未来角度我们能够继续改进和创造价值吗 内部角度我们的员工如何看待我们 我们必须在经营上做些什么 顾客角度顾客如何看我们 61 平衡计分法说明 财务角度 通过财务方法多所有者的价值创造进行考察 而这一角度通过另外