精益生产计划与控制教程PPT课件.ppt

精益生产精益生产计划与控制 范围与定义精益生产概论精益生产计划 1 精益生产概论 一定义 精益生产是为了满足顾客多样化 P 高品质 Q 低成本 C 短交期 D 安全 S 的需求而发展起来的一种新的生产方式 它追求7个 零 的生产 切换时间为零 库存数量为零 不良为零 浪费为零 停滞为零 工伤为零 故障为零 2 精益生产概论 二范围 主要适用于多品种 小批量生产模式 三普及情况 上世纪70年代 由日本公司以丰田汽车公司为代表的优秀企业开始采用 并在80年代取得成功 上世纪80年代欧美国家及台湾 韩国大部分企业也全部或部分导入了精益生产方式 3 四产生背景 世界发达国家中国状况 物品匮乏 商品少 消费不足 消费低 物品大量生产 消费水平高涨 物品多样化生产 消费个性化 开始选择消费 物品匮乏 商品少 消费不足 消费低 物品大量生产 消费水平高涨 物品多样化生产 消费个性化 开始选择消费 多品种少批量生产 精益生产概论 4 精益生产概论 五精益生产概念表 5 精益生产概论 六精益生产基本手段适时适量生产所需在需要的时侯按需要的量生产需要的产品 建立柔性生产机制 是一种全新的人员配置方法 要求生产硬件和软件可以提供方便地弹性配置作业人数的生产条件与环境 以达到 生产量发生变动时 弹性地增减各生产线人数 尽量用较少的人力完成较多的产品 品质保证 指在生产导入两种机制 在设备上开发 安装加工状态监测装置和预警 自动停止装置 充分运用防错技术 操作人员发现产品或设备的问题时能及早和有权停止生产的管理机制 模块化设计与并行设计法 6 七精益生产重要管理工具看板管理指传递生产和运送指令载体就是看板 最后一道生产工序或总装线 精益生产概论 生产计划与日生产指令 最后工序或总装线适时适量所需 生产看板 前工序或车间视为生产 工作指令 再前工序或车间视为生产 工作指令 生产看板或领料单 7 精益生产概论 八精益生产所需生产环境精益生产方式是全公司关联的生产管理系统 全公司通力配合才能达成满足顾客需求的目标 为了以 更高品质 更便宜 更迅速 更安全提供满足顾客需求的产品 必须不断地对企业的软环境面和硬环境面进行整合 从而最经济地使用人 设备 材料 资金 追求利润的最大化 8 出库单 精益生产概论 八精益生产所需生产环境软环境面的整合 接受订单顾客交期数量 需求预测 生产计划产品到何时做多少 入库单 库存管理 有库存 先使用 MRP 必要的物品必要的时间必要的数量 技术情报管理 制造产品需要什么样的物料 购买预算表品种交期数量金额 工段制造计划表品种交期数量出库物料 9 八精益生产所需生产环境2 硬环境面的整合 5S JIT 看板 目视管理 品质保证 标准化作业 作业切换 设备保养 自动化 一个流 多能工 少人化 5S 5S 5S 10 一两种不同的生产管理控制方式推进式 PUSH 控制系统 计划部门根据市场需求 按产品构成清单对产品零部件规格和数量进行计算 得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间 确定每种零部件的投入产出计划 按计划发出生产和订货指令 每一生产单位按计划生产零部件 将实际情况反馈到计划部门 并将已加工零部门送到下一工序或下一车间 精益生产计划 11 一两种不同的生产管理控制方式2 拉动式 PULL 控制系统 计划部门只制定最终产品计划 主生产计划 其它车间及工序则根据主生产计划 按下游生产车间或工序的需求来制定生产计划 从市场需求出发 由市场需求信息决定产品包装或组装 再由包装或组装决定零件加工 每道工序 每个车间都按照当时的需要向前一工序或车间提出需求 发出指令 上游工序或车间完全按这些指令进行生产 整个生产过程是由后向前拉动 故称拉动式生产控制系统 精益生产计划 12 二两种不同的生产管理控制方式概念图1 推进式 PUSH 控制系统 精益生产计划 生产计划部门 1 2 3 N 1 N 13 二两种不同的生产管理控制方式概念图 1 推进式 PUSH 控制系统 精益生产计划 A车间生产计划 X车间生产计划 产品订单 供应商采购计划 14 二两种不同的生产管理控制方式概念图2 拉动式 PULL 控制系统 精益生产计划 生产计划部门 1 2 3 N 1 N 生产看板 领料单或看板 15 二两种不同的生产管理控制方式概念图 2 拉动式 PULL 控制系统 A车间生产指令 A车间上一工序车间生产计划 产品订单 主生产计划 包装车间 仓库出库 采购订单 供应商准时交货 16 三两种生产管理控制系统特点比较 精益生产计划 17 三两种生产管理控制系统特点比较 精益生产计划 18 三两种生产管理控制系统特点比较 精益生产计划 19 四生产计划的种类及其作用 精益生产计划 20 五生产计划的制订精益生产方式中期生产计划制订 某大公司滚动式计划实例 精益生产计划 21 五生产计划的制订精益生产方式中期生产计划制订 某大公司滚动式计划实例 计划部门根据市场部的订单制定最终产品的月度生产计划 80年代前 N月生产计划生产数量及品种是不变的 但生产顺序及时间是根据需求 生产情况而改变的 这样就需要短期计划 90年代及以后 N月生产计划生产数量及品种也是可变的 但需遵守一定的 游戏规则 至于所制订的N 1和N 2月度计划仅作参考 它会有较大变化 目的在于评价在未来的2个月里生产能力相对订单接单情况生产能力是否足够 供应商和采购部门是否有困难 方便合同评审 其它相关部门在收到主生产计划后 对N月主生产计划必须执行 生产最终产品以外的部门要制定自已部门的生产指令 一般各生产车间和仓库的具体生产计划及出库指令只要提前制定即可 但对供应商需制定出N月各物料的生产总需求量 对供应商发现正式订单确定首批交货期和数量 后几批的要求内容可不出正式订单以表格提示 当需用时提前数天或数小时发出交货通知 精益生产计划 22 五生产计划的制订精益生产方式短期生产计划制订 短期计划在当月计划上修订比较好 4月29日制定 5月生产计划生产顺序2日接顾客通知原定3日出货的C产品40个暂时不出 推迟到15日后 5月2日制定 5月生产计划生产顺序 23 六主生产计划与市场部 游戏规则 无论何游戏 没有游戏规则是无法进行的 企业的生产计划也是一样 如果没有规则 市场部门可以随心所欲加单 整个生产运作就会混乱 从而导致不能按期交货 传统的滚动生产计划制定的游戏规则 90年代中期前 在N 1月的某一日为截单日 如N月20日 市场销售部将N月订单确定 该月订单不可变化 于该日后1日主生产计划制订 计划中的生产品种和数量不变化 原则上完成时间也不能变化 但实际上因各种原因经常不能按时完成 因计划滞后而不能按时交货 由生产计划部门承担责任 为避免出现此情况 通常允许工厂根据自已管理水平设定成品最高可接受库存天数 但是截单日有顾客强制要求N月交货市场部怎办 对于单价低的产成品 由市场部设定最低库存量 以应对市场突发需求 对单价高 销量不高 技术要求高的产成品 则只能要求顾客按本公司 游戏规则办事 如果不想放弃该单时 则需经生产相关部门进行合同评审后准确回覆顾客 精益生产计划 24 六主生产计划与市场部 游戏规则 传统的滚动生产计划制定的游戏规则 90年代中期前 在截单日后一日 N月主生产计划制订 同时提供N 1和N 2月生产计划 与此同时开始评审提供N 1和N 2月生产计划能否完成 市场部于截单日提供N 1和N 2的市场需求量 该量是可变化的 变化的幅度有上下限 N 1月提供的N 1市场需求量是基本量X N 2的需求量是Y 其分别的或接受的变化幅度是 其值可由公司根据其管理水平决定具体数值 只要市场部的接单量不超过此范围即可接单 无需特别通知生产相关部门 当到N月的截单日时 市场部门才真正确定N 1月的市场需求量 此时要在N 1月提供的X基础上按 的游戏规则来制定 如果市场远超过或低过X时 市场销售部应在N月的截单日之前与生产相关部门紧急协商对策 精益生产计划 25 六主生产计划与市场部 游戏规则 新滚动生产计划制定的游戏规则 90年代中期后 在N 1月的某一日为截单日 如N月20日 市场销售部将N月订单确定 该月订单不变化 于该日后1日主生产计划制订 计划中的生产品种和数量是可以变化的 每月计划是大致计划 N月生产量根据市场销售和库存每周可调 当每周计划是确定的计划X 但在一定范围可调 是公司市场流通库存和工厂库存的上限库存与下限库存之间 精益生产计划 26 六主生产计划与市场部 游戏规则 新滚动生产计划制定的游戏规则 90年代中期后 生产计划紧盯市场产品库存随时查询 上限库存与下限库存制订方法 0 2月市场安全对应库存在库 0 25月工厂在库 0 2月流通在库 0 3月上限值 上限值 1个月 下限值 0 7个月 为了对应市场出现大量集团式购买而设定 每N 2月20日与市场部确认一次 生产中库存 每周出库批量 从工厂至市场之间库存 最大量为工厂出货量 0 2月是以工厂目前实际月生产能力计算 设定的库存量越低 表明企业库存管理和销售管理越好 27 六主生产计划与市场部 游戏规则 新滚动生产计划制定的游戏规则 90年代中期后 市场部紧盯市场 每天或定期通过电话及巡查办法统计各销售点的销售量和库存量 于每周五通告生产计划部门 计划部门将工厂及市场每日库存 产量 销量的情报汇总某产品库存量达至上限值时 则将N月或N 1月某周生产计划减产 反之则增加某一周的生产计划量 当每周计划是确定的计划X 但在一定范围可调 是公司市场流通库存和工厂库存的上限库存与下限库存之间 生产计划部门在N 1月21日大致确定了N月的主生