工程项目管理-(笔记).docx

工程项目管理工程管理专业1、 技术（工程测量、房屋建筑学、建筑结构、建筑施工）2、 经济（西方经济学、技术经济学）3、 管理（管理学）4、 法律（法律基础、建设法规）本课程基础：建筑施工、管理学、建设法规等工程项目管理的划分： 全过程项目管理 施工项目管理全过程项目管理内容：从可研开始，到工程竣工验收结束施工项目管理内容：从招投标后签订合同开始带竣工验收结束综合类大学、财经类院校：采用全过程管理建筑类院校：采用施工项目管理执业资格：建造师、造价师（土建、安装）、监理工程师拓展：房地产估价师、咨询工程师（发改委）建设程序：1、 立项（审批人：发改委）、项目建议书、可行性研究报告2、 购买土地使用权（国土部门） 土地所有权：国有土地所有权、集体土地所有权 国家出售土地有限期使用权（40年、50年、70年）3、 规划报建（规划局） 、申请选址（选址意见书） 、申请规划设计条件 规划局给定条件：（容积率、建筑密度20%、绿化率40%） 、土地使用人请规划设计院进行规划方案设计 、规划方案报规划局审批，发建设用地规划许可证 一块地一个证 、单体建筑设计，报规划局审批，发建设工程规划许可证 一幢楼一个证4、 施工报建（建管局）、图纸审查（审查结构图纸、内容：结构的稳定性和经济性）、招投标要求：过去的经验、技术水平、资金实力、造价、工期。 、发施工许可证5、 施工阶段（从开工到竣工） 政府、业主单位（监理公司）、承包商共同管理6、 竣工验收阶段7、 办理产权证明 A、房屋所有权证、土地使用权证 B、房地产权证、（土地使用权证） C、不动产权证=全过程工程项目管理（站在业主的角度）管理内容： 全过程质量管理可研质量管理、规划设计质量管理、建筑单体设计质量管理、建筑结构设计质量管理、施工质量管理（委托监理公司） 全过程进度管理买地时间、可研时间、规划设计时间、建筑单体设计时间、施工工期、销售期 全过程投资管理地价管理、可研费用（1）、设计费用（规划2元、建筑20元）、施工费用（砖混1200、钢混多层1500，高层1900）、监理费用 全过程信息管理 使用电脑对全过程进行各类信息汇总、分析等处理 全过程合同管理可研合同、购地合同、设计合同、施工合同、采购合同、贷款合同等等 全过程组织协调对内协调 单位内部的部门之间、人与人之间的协调对外协调跟其他单位的协调： 政府部门：发改委、规划局、土地局、建管局、房产局 相关单位：咨询单位、设计单位、施工单位、采购单位验收结束招投标施工阶段竣工验收前期阶段施工阶段项目管理内容：参加招投标、签订施工承包合同、正式开工、施工现场管理、竣工验收施工招投标招标形式：公开招标、邀请招标、协议招标招标（买方、业主）程序： 申请招标-编制招标文件-发布招标公告-资格预审-出售招标文件、租借施工图纸（押金）-查勘现场-答疑-指定时间开标、评标、定标-发中标通知书-签订施工承包合同。投标（卖方、承包商）程序：获取招标信息-信息资源的筛选-项目跟踪-参加资格预审-购买招标文件-查勘现场-提出疑问-制作投标书（商务标、技术标）-在指定时间投标-等候中标通知书-签订施工承包合同。招标文件大致内容：项目概况、工期要求、质量要求、评标办法、主要合同条款、违纪处理。评标：标书：商务标、技术标实行百分制：1001、 有效最低价中标（实际工作中，就是最低价中标）2、 综合评分法：商务标：60%-80%（投标报价）技术标：20%-40%（技术方案）评标顺序：先评技术标，后评商务标签订施工承包合同合同种类：固定总价合同： 不可调价总价合同 可调价总价合同固定单价合同：成本加酬金合同： 成本加固定酬金合同 成本加百分率酬金合同 成本加奖惩酬金合同项目经理部的设立建立组织机构的原则：1、 效率最大化；效率=事情人数2、 权责相等3、 才职相称4、 管理幅度和管理层次5、 统一指挥、命令一致组织机构形式：1、直线制2、职能制（现实中不存在）3、直线职能制4、矩阵制5、事业部制建筑企业项目经理部的组织结构：直线职能制项目经理项目经理助理办公室财务科安全科技术科混凝土瓦工组钢筋工木工组项目施工现场准备：1、三通一平（水电路通、场地平整）2、进行测量定位3、修建临时设施（围墙、办公用房、施工加工房、宿舍）4、房屋定位放线（需要规划局来验线）正式施工（挖土、打桩等永久性工程开始的日期为开工日期）流水施工施工方式：依次施工、平行施工、流水施工依次施工： 优点：管理简单、单位时间资源需求量少 缺点：施工工期太长 适用于：业主对工期要求不严，承包商人数不足， 业主不能够足额支付工程进度款。平行施工： 优点：施工工期最短 缺点：管理复杂，单位时间资源需求量大 适用于：抢回施工工期流水施工：取依次施工和平行施工的优点，去掉其缺点流水施工组织方式1、 固定节拍流水2、 成倍节拍流水（一般成倍、加快成倍）3、 无节奏流水固定节拍流水 特点：1、每个施工过程只有一个施工队伍； 2、所有的流水节拍相等，流水步距相等，且流 水节拍等于流水步距 3、每个作业队伍能够连续施工。流水工期T=(N-1)K+G +Z -C+m.tT=(N+m-1)k +G +Z -CN施工过程数，K流水步距，G工艺间歇，Z组织间歇，C插入时间，m施工段，t流水节拍注意：有层际关系，最小施工段数=施工段+间歇流水步距成倍节拍流水（一般成倍节拍流水）特点： 1、每个施工过程只有一个作业队伍 2、同一个施工过程上的流水节拍相等，不同的施 工过程上的流水节拍不一定相等，但是，它们 成倍数关系 3、每个作业队伍能够连续施工流水工期的计算：第一种方法：作图法 注意：后一个施工过程上的施工段开始时间必须在前一个施工过程对应的施工段上已经完工之后才能开始 确保每一个施工队伍都能连续施工。 第二种方法：计算法1主要是计算流水步距A、 如果titi+1，K=mti-(m-1)ti+1流水工期T=K+m.t+G +Z -C第三种方法：计算法2（利用无节奏流水的计算方法来计算）1111222222221111累加数列1234246824681234 1 2 3 4-） 2 4 6 8K12= max( 1 0 -1 -2 -8)=1同理k23=2, k34=5流水工期T=K+m.t+G +Z -C成倍节拍流水（加快成倍节拍流水）主导思想：把一般成倍街拍流水转化成固定节拍流水特点： 1、每个施工过程上至少有一个作业队伍 2、同一个施工过程上的流水节拍相等，不同的施 工过程上的流水节拍不一定相等，但是，它们 成倍数关系 3、每个作业队伍都能够连续施工计算过程：1、 确定加快后的流水步距（K） K=min(t)=min(1,2,2,1)=12、 确定每个施工过程上的作业队伍数量b b=t/K b1=t1/K=1/1=1 b2=t2/K=2/1=2 b3=t3/K=2/1=2 b4=t4/K=1/1=13、 计算总的作业队伍数量N N=b1+ b2+b3+b4=1+2+2+1=64、采用固定节拍流水计算加快后的流水工期（T） 流水工期T=(N-1)K+G +Z -C+m.t无节奏流水特点： 1、每个施工过程上只有一个作业队伍 2、同一个施工过程上或者是不同施工过程上的流水节 拍均不相等 3、作业队伍能够连续施工计算流水工期1、 计算流水步距 相邻两个施工过程的流水步距等于各流水节拍依次累加后，后施工过程的累加数列错后一位相减得到的差数列的最大值(潘特考夫斯基法)。A、 求流水节拍的累加数列B、 相邻的累加数列错位相减（后一个累加数列错后一位）登出差数列C、 求差数列的最大值，就是流水步距2、流水工期T=K+t+G +Z -C网络计划网络图：双代号网络图、单代号网络图工作名称持续时间双代号网络图：ij i执行-检查-发现问题-分析问题-提出解决方案-再次执行。结束检查方式：1、 横道图比较法 匀速施工 非匀速施工12345610%20%30%20%15%5%12%25%25%2、 “S”线比较法 实际完成工作量落在S线下方，表示没有完成计划 落在S线上，表示正好完成计划，落在S线上方，表示超额完成计划。3、 香蕉线比较法分别按照最早时间和最迟时间画出两条S线，形状类似香蕉，简称“香蕉线”实际完成工作量落在香蕉线上方，均比最早、最迟超额完成；落在香蕉线下方，均比最早、最迟落后；落在香蕉线中间，比最早时间落后，比最迟时间提前。4、前锋线比较法 通过时标网络图来进行检查实际完成工作量落在检查点的左边，表示没有完成计划，落在检查点右方，表示超额完成计划。分析问题进度计划提前： 原因：主观原因：工作努力，效率高 客观原因：计划制定不合理，时间宽松进度计划落后： 原因： 主观原因：努力不够 客观原因：计划时间不够 分析进度滞后带来的影响 1、该工作是否是关键工作，如果是，影响总工期，如果不是，看下一步2、 如果不是关键工作，滞后时间是否大于该工作总时差，如果大于，影响总工期，如果不大于，看下一步3、 如果小于总时差，看是否大于自由时差，如果大于自由时差，影响紧后工作的最早开始时间，如果小于自由时差，对任何工作都没有影响。，进度计划的管理是动态管理发现问题以后，需要进行进度计划的调整（压缩），确保按期完成合同的任务成本管理内容：制定成本计划-执行-检查-调整计划成本计划依据工程量清单来签订内部承包合同成本节约计划检查：比较法、因素分析法、挣值法比较法：用实际量减去计划量，正值表示超额完成，负值表示未完成计划。因素分析法：对影响成本的各个因素分别进行分析。 要求：先绝对指标后相对指标C = Q P（Q数量，P价格）C1=(Q1-Q0) P0C2=Q1 (P1-P0) C=C1 + C2挣值法概念：计划完成工作的预算成本（BCWP）计划完成工作的实际成本（ACWP）已完工程的计划成本（BCWS）绝对指标：成本偏差（CV）=BCWP-ACWP进度偏差（SV）=BCWP-BCWS相对指标：成本指数（CPI）=BCWP/ACWP进度指数（SPI）=BCWP/BCWS土方：4000立方米，计划10天完成，土方单价：45元/立方米。第6天下班后，进行检查，发现：已完成2000立方米，已支付工程款：120000元，进行挣值法计算BCWP=200045=9000元ACWP=120000元ACWP=640045=108000元绝对指标：成本偏差（CV）=BCWP-ACWP进度偏差（SV）=BCWP-BCWS相对指标：成本指数（CPI）=BCWP/ACWP进度指数（SPI）=BCWP/BCWS质量管理质量概念质量管理的目的质量管理的核心：是对工序质量进行控制工序质量的控制：控制影响工序质量的五大因素（4M1E）（前置控制、事前控