2011年学易管理.doc

教材变化情况： 2011年建设工程项目管理考试用书（第三版）与第二版相比有些变化： 第二章 成本管理将原来老教材里面的工程变更、工程结算以及涉及到工程款计算这一部分全部删除； 第四章由原来的十节压缩为现在的的七节，其余章节有一定的变化 ，但是变化幅度不大，在课程讲解中会给大家详细说明。 考试题型： 一、单项选择题（共70 题，每题1 分。每题的备选项中，只有1 个最符合题意） 二、多项选择题（共30 题，每题2 分。每题的备选项中，有2 个或2 个以上符合题意，至少有1 个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5 分）1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程项目管理的目标和任务 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期，一般不单独列招投标阶段。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得到实现。 建设工程项目管理的时间范畴是建设项目的实施阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目费用目标、进度目标和质量目标得以实现。该定义中，“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段，项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的核心任务是项目的目标控制，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 由于业主方式建设工程项目实施过程的总集成者人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下种类型： 业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； 设计方的项目管理； 施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）； 建设物资供货方的项目管理； 建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理等。1Z201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。 项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义，项目的定义一般包括如下内容： 1.确定项目实施的组织 2.确定和落实建设地点 3.确定建设任务和建设原则 4.确定和落实项目建设的资金 5.确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 将项目决策阶段的开发管理（DMDevelopment Management）、实施阶段的项目管理（PMProjeet Management）和使用阶段的设施管理（FMFacllity Management）集成为项目全寿命管理（IJifeeyele Management） 国际设施管理协会所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念有差距。 建设工程管理涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。 二、建设工程管理的核心任务 工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉及项目的全寿命周期建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。1Z201012 业主方和其他参与方项目管理的目标和任务 一、业主方项目管理的目标和任务 业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投人生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系。 业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作 安全管理；投资控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；组织和协调。 表1Z201012有7行和5列，构成业主方35分块项目管理的任务，其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。 二、设计方项目管理的目标和任务 设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括： 与设计工作有关的安全管理； 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制； 设计进度控制； 设计质量控制； 设计合同管理； 设计信息管理； 与设计工作有关的组织和协调。 三、供货方项目管理的目标和任务 供货方其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。 供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 四、建设工程项目管理的背景和发展趋势 （一）建设工程项目管理的国内外背景 （二）建设工程项目管理的发展趋势 （l）项目管理作为一门学科，30多年来在不断发展，传统的项目管理（Project Management）是该学科的第一代，其第二代是Program Management（尚没有统一的中文术语，指的是多个相互有关联的项目的项目管理），第三代是Portfolio Management（尚没有统一的中文术语，指的是多项目不一定有关联的组合管理），第四代是Change Management（尚没有统一的中文术语，指的是变更管理）。1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 一、建设项目工程总承包方项目管理的目标 建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理的目标应符合合同的要求，包括： 1 工程建设的安全管理目标； 2 项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标； 3 建设项目工程总承包方的进度目标； 4 建设项目工程总承包方的质量目标。 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 二、建设项目工程总承包方项目管理的任务 建设项目工程总承包方项目管理的主要任务包括： 1 安全管理； 2 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制； 3 进度控制；4 质量控制；5 合同管理；6 信息管理； 7 与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。1Z201014 施工方项目管理的目标和任务 一、施工方项目管理的目标 项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： 施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标。 按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。 二、施工方项目管理的任务 施工方项目管理的任务包括： 1 施工安全管理；2 施工成本控制；3 施工进度控制；4 施工质量控制；5 施工合同管理；6 施工信息管理；7 与施工有关的组织与协调等。 施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。 施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。1Z201020建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外（图1Z201020-1)，还有： 人的因素， 方法与工具。 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括： 项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。1Z201021项目结构分析一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。 一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 综上所述，项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行： 考虑项目进展的总体部署； 考虑项目的组成； 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构； 有利于项目目标的控制； 结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图（图1Z201022-2）的区别如表1Z201022-1所示。 常用的组织结构模式包括职能组织结构（图1Z201022-3 )、线性组织结构（图1Z201022-4)和矩阵组织结构（图1Z201022-5)等。 （一）职能组织结构的特点及其应用 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。（二）线性组织结构的特点及其应用 在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。 在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式 但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。图1Z201022-4所示的线性组织结构中： A可以对其直接的下属部门B1,B2,B3下达指令； B2可以对其直接的下属部门C21、C22,C23下达指令； 虽然Bl和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，BI和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22,C23下达指令。 （线性组织结构模式理论上绝对不允许越级下达指令） （三）矩阵组织结构的特点及其应用 在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部（图1Z201022-5）。 一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部（图1Z201022-6）。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。 在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7（a）的A进行协调或决策。 在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图1Z201012-7(b)）或以横向工作部门指令为主（图1Z201022-7（c）实线的矩阵组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图1Z201022-7 (b)和图lZ201022-7（c）中A的协调工作量。 二、项目管理的组织结构图 项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。 业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。项目组织结构图应反映项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。1Z201023项目管理的工作任务分工 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。 为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 一、工作任务分工二、工作任务分工表 在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。 某大型公共建筑属国家重点工程，在项目实施的初期，项目管理咨询公司建议把工作任务划分成26个大块，针对这26个大块任务编制了工作任务分工表（如表1Z201023-3所示），随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化，该表有如下特点： 任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门；在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门；1Z201024项目管理的管理职能分工以下以一个示例来解释管理职能的含义： 提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了； 筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较； 决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业； 执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工； 检查一一检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。 业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。 管理职能分工表（表1Z201024-1)是用表的形式反映项自管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。 我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。1Z201025项目管理的工作流程组织 正如图1Z201020-2所示，工作流程组织包括： 管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。 一、工作流程组织的任务 工作流程组织的任务，即定义工作的流程。 工作流程图应视需要逐层细化，如投资控制工作流程可细化为初步设计阶段投资控制工作流程图、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图等。 业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作流程组织的任务。 二、工作流程图 工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图1Z201025-1所示。工作流程图用矩形框表示工作（图1Z201025-1(a)，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 以下以几个工作流程图的示例进一步解释工作流程图的含义和图的表达方式。1Z201026合同结构 合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。 如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。555555555555555555555555555555555555558888888888888888888888888888888888888888888888888881Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081施工企业项目经理的工作性质过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。 建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。 在国际上，建造师的执业范围相当宽，可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位等执业。1Z201082施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；（不能成为合同当事人）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进人工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权力。 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。1Z201083施工企业项目经理的责任一、项目管理目标责任书（参考建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006)项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。二、项目经理的职责（参考建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006) 项目经理应履行下列职责： 项目管理目标责任书规定的职责； 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体系，并组织实施； 进行授权范围内的利益分配；（不等同于项目范围内的利益分配） 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。三、项目经理的权限（参考建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006)项目经理应具有下列权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投人和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。 项目经理应承担施工安全和质量的责任。 项目经理对施工承担全面管理的责任：工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。1Z201084项目各参与方之间的沟通方法在企业管理学中，认为沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。一、沟通过程的要素 沟通过程包括五个要素，即：沟通主体，沟通客体，沟通介体、沟通环境和沟通渠道二、沟通过程的分析三、沟通能力 沟通有两个要素，思维和表达，沟通也有两个层面，思维的交流和语言的交流。四、沟通障碍 沟通障碍包括如下两种形式：组织中的沟通障碍和个人的沟通障碍1Z201085施工企业人力资源管理的任务一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵1.资源管理2.项目资源管理项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。3.在一般的意义上，人力资源管理的工作步骤 4.项目人力资源管理 项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内涵项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。三、施工企业劳动用工和工资支付制度1.施工企业劳动用工的种类2.劳动用工管理 劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查3.工资支付管理建筑施工企业应当每月对劳动者赢得的工资进行核算，并由劳动者本人签字 建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付不得低于当地最低工资标准，每季度末结清剩余应得工资 建筑施工企业应当将工资直接发放给劳动者本人，不得将工资发放给包工头或者不具备用工主体资格的其他组织或个人 超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。1Z201090建设工程项目的风险管理和风险管理的工作流程1Z201091 项目的风险类型一、风险、风险和风险等级的内涵1.风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。2.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大。3.风险等级 很大、中等、极小、轻度损失、中度损失、重大损失二、建设工程项目的风险类型1.组织风险，如： 组织结构模式； 工作流程组织； 任务分工和管理职能分工； 业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力； 设计人员和监理工程师的能力； 承包方管理人员和一般技工的能力； 施工机械操作人员的能力和经验； 损失控制和安全管理人员的资历和能力等。2.经济与管理风险，如： 宏观和微观经济情况； 工程资金供应的条件； 合同风险； 现场与公用防火设施的可用性及其数量； 事故防范措施和计划； 人身安全控制计划； 信息安全控制计划等。3.工程环境风险，如：（项目经理干涉不了的） 自然灾害； 岩土地质条件和水文地质条件； 气象条件； 引起火灾和爆炸的因素等。4.技术风险，如：（涉及设计和施工有关的） 工程勘测资料和有关文件； 工程设计文件； 工程施工方案； 工程物资； 工程机械等。1Z201092 项目风险管理的工作流程一、风险管理二、项目风险管理的工作流程 风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。 1.项目风险识别 项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险。其工作程序包括： （1）收集与项目风险有关的信息 （2）确定风险因素 （3）编制风险识别报告 2.项目风险评估 根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。（确定风险的概率、损失量、风险量） 3.项目风险响应 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。 4.项目风险控制 在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警。1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101建设工程监理的工作性质工程监理单位是建筑市场的主体之一，建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴（监理是为业主方服务的）。综上所述，建设工程监理的工作性质有如下几个特点。1.服务性，工程监理机构受业主的委托进行工程建设的监理活动，它提供的不是工程任务的承包，而是服务，工程监理机构将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的缘故而导致项目目标的失控。2.科学性。3.独立性，指的是不依附性。4.公平性。在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性1Z201102工程监理的工作任务一、在建设工程质管理条例中的有关规定1.工程监理单位对施工质量承担监理责任2.“未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”（引自第三十七条）。3.“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。二、在建设工程安全生产管理条例中的有关规定三、在建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务（参考建设工程监理规范）（一）设计阶段建设监理工作的主要任务（二）施工招标阶段建设监理工作的主要任务（三）材料和设备采购供应的建设监理工作的主要任务（四）施工准备阶段建设监理工作的主要任务1.审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；2.参与设计单位向施工单位的设计交底；（建设单位主持的）3.检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格4.检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况5.审核分包单位的资质条件6.检查施工单位的试验室7.查验施工单位的施工测量放线结果8.审查工程开工条件，签发开工令（五）工程施工阶段建设监理工作的主要任务（浏览属于常识）（六）施工验收阶段建设监理工作的主要任务（七）施工合同管理方面的工作1Z201103监理的工作方法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。一、工程建设监理的工作程序二、工程建设监理规划 1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主； 2.应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；三、工程建设监理实施细则（参考建设监理规范GB50319-2000) 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。 工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定： 1.工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准； 2.工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制； 3.编制工程建设监理实施细则的依据如下： 已批准的工程建设监理规划；相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；施工组织设计。111111111111111111111111112121212121212121212121211Z202030 施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据施工成本控制的依据包括以下内容。1.工程承包合同；2.施工成本计划；3.进度报告；4.工程变更除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外，有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。1Z202052施工成本控制的步骤其步骤如下：（先后次序）1.比较 按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支。2.分析 在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。这一步是施工成本控制工作的核心。3.预测 按照完成情况估计完成项目所需的总费用。4.纠偏 纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步。5.检查1Z202033施工成本控制的方法一、施工成本的过程控制方法（一）人工费的控制人工费的控制实行量价分离的方法。方法：加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段。（二）材料费的控制材料费控制同样按照量价分离原则，控制材料用量和材料价格。1.材料用量的控制（1）定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。（2）指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。（3）计量控制。（4）包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。2.材料价格的控制 材料价格主要由材料采购部门控制。（三）施工机械使用费的控制 施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定。（四）施工分包费用的控制对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包合同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值（挣值）法赢得值法是一种将项目的成本和进度进行综合控制的一种方法。在项目管理过程中，单独的将计划成本和实际成本做对比，比较的结果一般来说是没有什么实际意义的。（一）赢得值法的三个基本参数1.已完工作预算费用已完工作预算费用为BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，称赢得值或挣值。已完工作预算费用（BCWP） =已完成工作量预算（计划）单价（1Z202053-1）2.计划工作预算费用计划工作预算费用（BCWS） =计划工作量X预算（计划）单价（1Z202053-2）3.已完工作实际费用已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量实际单价 （1Z202053-3）（二）赢得值法的四个评价指标1.费用偏差CV（Cost Variance）费用偏差（CV） =已完工作预算费用（BCWP）一已完工作实际费用（ACWP）（1Z202053-4）当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。2.进度偏差SV（Schedule Variance）进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）一计划工作预算费用（BCWS ）（1Z202053-5）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。3.费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI） =已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）（1Z202053-6）当费用绩效指数（CPI）1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。4.进度绩效指数（SPI ）进度绩效指数（SPI） =已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS ）当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。【例】某工程主体结构混凝土工程量为3200m3,预算单价为550元/m3,计划4个月内均衡完成。开工后，混凝土实际采购价格为560元/m3.施工至第二个月月底，实际累计完成混凝土工程量为1800m3,则此时的进度偏差为（ ）万元。A.11.8 B.1l.2 C.11.O D.-l.8解：SV=BCWP-BCWS=1800*550-1600*550=11万元CV=BCWP-ACWP=1800*550-1800*560=-1.8万元项目成本超支，进度提前。三、偏差分析的表达方法偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。（一）横道图法横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能一眼感受到偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。（二）表格法表格法是进行偏差分析最常用的一种方法。用表格法进行偏差分析具有如下优点：1.灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。2.信息量大。可以反映偏差分析所需的资料，从而有利于费用控制人员及时采取针对性措施，加强控制。3.表格处理可借助于计算机，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。（三）曲线法成本超支进度滞后 四、偏差原因分析与纠偏措施（一）偏差原因分析在实际执行过程中，最理想的状态是已完工作实际费用（ACWP）、计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预算费用（BCWP）三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标进行。如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题。一般来说，产生费用偏差的原因有以下几种，见图1Z202053-5.（二）纠偏措施1Z202040 施工成本分析1Z202041 施工成本分析的依据1.会计核算会计核算主要是价值核算。资产、负债、所有者权益、收人、费用和利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。2.业务核算业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。3.统计核算统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。1Z202042 施工成本分析的方法一、施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等。（一）比较法比较法，又称指标对比分析法,就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。比较法的应用，通常有下列形式。1.将实际指标与目标指标对比2.本期实际指标与上期实际指标对比3.与本行业平均水平、先进水平对比（二）因素分析法因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下。1.确定分析对象，并计算出实际与目标数的差异。2.确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值）。3.以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数。4.将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来。5.将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。6.各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。【例】某承包企业承包一工程，计划砌砖工程量1200立方米，按预算定额规定，每立方米耗用空心砖510块，每块空心砖计划价格为0.12元；而实际砌砖工程量却达1500立方米，每立方米实耗空心砖5