浅谈对薪酬管理的认识.docx

浅谈对薪酬管理的认识随着社会竞争在日益变得激烈, 倘若企业可以吸引留住并培养大批的高素质与较强能力的人才,那在面临着激烈的市场竞争中,就可以使自身保持优势性地位。而要想把人才留住的关键之处就在于 要建立起一套健全合理的薪酬管理的分配制度。薪酬管理的内容与目的1薪酬管理的内容薪酬管理主要包含薪酬体系设计以及薪酬的日常管理两方面的 内容。薪酬体系设计主要分为薪酬结构和薪酬水平以及薪酬形式几个方面 的设计。薪酬结构指的是在企业内部，其 各个职位之间薪酬的一种相互 的关系，它体 现出了企业所支付的薪酬具有的内部一致性特点；薪酬水 平是指企业内部的各种职位以及企业的整体平均薪酬所呈现出的一种高 低情况，它体 现出了企业所支付的薪酬具有的外部竞争性特点；薪酬形 式指的是在员工以及企业整体的薪酬里，不 同类型的薪酬所体现出的一 种组合方式。薪酬设计要做到对内公平性和对外竞争性，相同 的额度下 还要考虑用最好的发放方式激发员工的积极性。在薪酬管理中，薪酬设 计是其中的一项最基本的工作，倘若薪酬结构和薪酬水平 以及薪酬形式 等方面出现了问题，那 么企业的薪酬管理也就无法达到预期的目标。薪酬 El常管理 主要是通过薪酬支付和薪酬调整以及薪酬控制这几部 分所构成的一种循环体。在构建起薪酬体系之后，我们就应 当对薪酬日 常管理中所出现的问题进行及时密切的关注，以便对公 司的薪酬策略和 薪酬结构以及薪酬水平进行及时的调整，进而使薪酬 目标实现公平与高 效率，从而使 企业的整个发展战略得以顺利实现。薪酬调整指的是按照 内外部因素所产生的变化状况，企业在薪酬水平和薪酬形式 以及薪酬结 构方面所进行的相应的变化。2薪酬管理的目的首先，是在劳动力市场上，确保企业的薪酬具有 良好的竞争性，以便能 够吸引到优秀的人才。其次，是对员工给企业带来的贡献给予一种相应的回 报，以使员工得到激励并能继续留在企业。再次，是使用薪酬机制把企业的 短期和中期以及长期的经济利益实现一种有机的结合，从而使企业和员工之 间能够形成一种利益共同体的关系。最后，是对人工成本进行合理 的调控， 从而使企业在市场上更加具有竞争力，做到可持续发展 。二、我国企业薪酬管理中存在的问题 1企业内部的薪酬存在着公平显性不足的问题。公平不是平均 ，而是员工对于自身付出和所得的比较，更多的是对于身边部 门和同事薪 酬所得与自身所得的比较，有些企业会制定保密工资办法，但 往往无法 获得好的效果甚至适得其反。2薪酬分配在方式上还是比较简单化 ，在分配时没有充分考虑到 其他的要素。在分配方式上，主要采用 的就是按劳分配的方式，而 没有 使其他要素也参与到分配过程中，在高精尖人才的薪酬分配上，这一点 体现的是尤为明显。目前，我 国的大多数企业都是把奖金与绩效来作为 种薪酬激励的办法，而没有考虑 到技术和管理以及资本等要素，除了 劳动方式之外，大都没有把 其他要素纳入到分配机制中来。对于高精尖 的人才而言，如果缺少对其进行激励的政策，就会 挫伤其创新的动力， 也就难以使高精尖人才所具有的增值价值得到更好的实现，进而会造成种人才的浪费，使 企业的发展失去生机与活力。3对于企业的员工而言 ，其薪酬的上升渠道还是比较单一化。在 我国的大部分企业中，员T要想实现薪酬晋升，通常都是按 照员工的资 历以及职务的提升而定，并没有建立起一套科学和完善 的薪酬晋升的机 制。因而，在 自觉没有晋升希望的情形下，员l=I=就会对工作 失去应有的 积极性，这就会直接影响到企业的发展 。三、我国企业如何做好薪酬管理的策略 1做好绩效薪酬考核企业应当采用绩效评价的方式来切实把绩效考核的薪酬政策落到实 处。对于难以量化考核的管理部门来说，各部 门负责人才最了解员T的 工作难度和完成情况，因此要充 分发挥好部门业绩二次分配的作用，将business二次分配的权限交到部门，并制定措施保证薪酬分配 向业绩突出、贡献 大的关键部门和岗位倾斜力度，鼓励员工多做贡献，体现 “干多干少不 样，干好干坏有区别”，同时要将员工 的绩效考核结果向员 T进行反 馈，向员工提供其绩效的信息，以便让员工可 以按照企业的目标来对自 身的绩效进行改进。对于非经济薪酬，企业也应 当要设计好，企业 要制 定并设计出员工在职业发展方面的规划方针，对 员工进行职业发展方面 的指导，进而给员工的职业发展提供一个更加广阔的空间。此外，企业 还应当要对人力资源的用人制度进行不断的完善，要为员工提供一种更 加宽松的工作环境，从而营造出一种良好的工作氛围，让员T对工作形成满意和热情以及忠诚感。 2要设计出科学性的薪酬体系目前，国际上主要通行的是三种薪酬体系：职位薪酬 体系、能力薪 酬体系以及技能薪酬体系。职位薪酬体系指的是在对职位进行分析的基 础上，对职位进行描述，从工作 内容方面来对各种职位所具有的相似性 以及差异性进行确认，进而建立起一种具有 内部公平性与一致性的职位 结构，采用科学 的方法来对职位进行一种评价，从 而制定出职位薪酬方 案。能力薪酬体系是指以人为基础，来进行一种 能力上的分析，建立起能力的集合，按照其 中所包含的 T资 能力来对能力进行一种评定，从而制定出一套能力薪酬方案。技能薪酬体系是指以人为基础，来进行 种技能上的分析，建立起一种技能模块，按照其 中所包含的工作任务 与工作内容来对技能模块进行一种等级的评定，从而制定 出一套技能薪 酬方案。在对薪酬体系进行设计时，企业应当将员T的个人 目标以及企 业的战略目标进行一种有机的结合，同时还要将多个组织 成员的个体行 为和企业的战略实施过程紧密连接在起，通过员工 的个体行为来促进企业战略的有效实施，为高精尖人才 留出发展空间。 3设计不同的薪酬晋升通道在很多企业，员工都是只有通过职务晋升来获得 薪酬晋升，从 员T 晋升到主管，从 主管晋升到经理，进而 升级到部门负责人，随着 职务的 晋升薪酬福利逐步提高，但是对 于一个企业来说，职务是有 限的，越往 上发展晋升的难度越大，每个 人总有走到自己瓶颈的那一天。况且每个 人的才能不同，他可能是 一个好的技术人员，但他可能不是一 个好的管 理者，如果让所有人为了薪酬 晋升都去争做管理者这一条独木桥上挤往 往是不合适的。企业在薪酬设计时必须要考虑到这一点，除职务晋升 通 道外，还要设置业务晋升通道，让专业技术人员可 以发挥所长，也可 以 在企业不断发展并获得相应的报酬。可以综合考虑专业人员的学识、成 果转换率对企业的贡献等因素，给予考核晋升，让其薪酬所得可以超过 职务聘任的主管、经理，甚至达到部门负责人水平。对于经验丰富的员 工，在 同一岗位工作一定年限后，通过考核也可 以在薪