张礼兵-IAD工程部经理述职.doc

述职报告工程部门经理述职报告姓 名： 张礼兵工 号： 445部 门： IAD职 务：部门经理直接上级：吴光学述职时间： 2003.1北京和利时系统工程股份有限公司二二年十二月1.1 不足/成绩不足:项目详细描述原因分析工程质量保证2002/7月以前就已经开始调试或结束的工程，质量或多或少都存在一些问题。工程人员的行业经验、现场经验；硬件：MACSII服务器切换卡、FM147、FM148、FB136；软件：SMARTPRO持续升级工程成本控制下半年的现场施工成本（时间、人力、损耗）控制的比上半年要强。系统渐趋稳定后，调试时间及维护次数都有明显的减少。有一些与工程人员的行业经验直接相关。客户满意度逐渐上升，急需提高。于合同的质量、系统本身的可靠性、及工程人员的能力相关。有一些与工程人员的行业经验直接相关。团队工作效率逐渐上升感觉到自己的领导能力和方法欠缺很多，尤其今年前三季度。部门资源协调只实现了部门在小范围内的资源（人力）协调2002/11月前人力资源相当紧张；实施的工程存在行业的差异，工程人员对两套系统软件的掌握程度。项目实施的计划性实际于计划有些不合，常需要调整由于甲方的原因，有一半以上的工程工期难以保证员工的服从性无上级任务处理有效性和及时性无其它当产品问题成为突出矛盾后，将掩盖大多数的次要问题。成绩:项目主要采取策略和达到的效果工程质量保证在产品不完善的情况下，先满足用户的基本需求，然后不断的升级系统；屏蔽一些不稳定的功能；积极消除质量隐患；及时将工程中收集的产品问题反馈到上级，并监督某些问题的改进；对已经发现尚没有解决的问题，及时于员工交流。达到了在工程中占据主动、防患于未燃的效果。与用户建立更深层次的关系。工程成本控制积极于用户共同制定调试计划，并努力推动现场调试的进程，缩短项目的执行周期；严格要求产品出厂的质量、避免更大的投入；反复推敲，使一些项目的设计方案更为合理；一人多个现场穿插施工；与用户建立更深层次的关系。客户满意度以良好的服务态度、丰富的现场处理问题的能力来提高用户的满意程度。与用户建立更深层次的关系。团队工作效率不断向同事学习，不断的从人力资源部举办的各类讲座上学习。花费相当多的精力，建立并完善部门服务器。对工作流程、流程的细节、文档模板、共性的资料均做了规范，并以此要求员工参照执行。将工程分为多个阶段，以流程化、标准化的方法，使一个项目达到多人分段执行的目的，进而提高员工在公司内外的效率；完善行业控制方案。部门资源协调在部门服务器上规范流程及许多公用文档和模板，实现资源的有限共享；选择有能力的员工，给予压力，使之成为多面手，达到丰富人力资源的目的；建立于用户的良好关系，创造资源；对权利以外的，积极向上级申请。项目实施的计划性督促各方面（如用户、院所）做好工程联络会前的各项准备，制定确实可行的工期计划；在各关键点形成文档；工程人员下现场前通过多种方法了解现场的进展，下现场后于于用户共同制定调试计划，并努力推动现场调试的进程；员工的服从性贯彻绩效考核的思路，通过学习先进，提高员工的计划能力和责任感上级任务处理有效性和及时性积极服从并努力配合，有计划的执行。其它完成了水泥的在线DEMO、投标方案模板、方案演示模板；在人力分外紧张的情况下，仍然完成了20次的市场技术支持；抽出1人/2月，支持仿真公司；花费1人/20日，建了一套水泥的仿真模型。1.2 主要竞争对手信息及竞争对手产品性能和服务能力比较（技术能力及差距分析）1.2.1 竞争对手信息1.2.2 竞争对手产品性能和服务能力比较分项系统MACSIIMACS SMART PRO新华ABB FRENCH 2000MAX1000浙大中控霍尼韦尔 PLANT SCAPE横河CS系统体系结构硬件产品（I/O与主控）性能软件产品功能工程服务能力与服务方式客户评价不灵活、欠稳定、故障多。太灵活、太烦琐、通讯不稳。注1：以上内容可以通过多种渠道得到：同事，客户，市场，网站等；注2：以上请根据本行业的竞争对手选择填写（例如电力主要是新华、贝利、MAX100）1.3 KPI完成情况1.3.1 业务方面请详细填写述职附件中的工业自动化事业部工程 部业务总结表，对表格中的内容总结后，填写下表，作为本人完成的KPI指标。序号指标分项指标统计结果12002年度本部门所执行项目数量（含上年度未执行完的项目和本年度启动项目数总和）5422002年度本部门启动新项目数量4032002年度本部门人均执行项目数量（所执行项目数量/本部门有效人数）842002年度本部门执行项目的工作总量（每个项目核算价*对应工作完成比例累加）2222万圆52002年度本部门人均工作量（本部门工作总量/本部门有效人数）318万圆62002年度本部门所执行项目的验收率（验收项目数/执行项目数）43%72002年度本部门所执行项目的回款总额182882002年度本部门人均回款额（总会款额/本部门有效人数）261万圆9截至2002年12月31日本部门的应收账款额209万圆102002年度所执行项目的归档合格率（归档合格项目数/所执行项目数量）112002年度所执行项目的文档优良率（文档优良项目数/所执行项目数量）12工程总结率（有工程总结的项目数/所执行项目数量）132002年度作执行项目的工程质量优良率（优良工程及样板工程数量/所执行项项目数量）1.3.2 组织建设方面（主要描述本部门的流程化建设和部门人员的工作氛围方面的工作）流程化：今年花费相当多的精力，建立并不断完善了部门服务器。对项目从启动到验收的一系列流程、流程的细节、各关键点提供文档的模板、均做了规范，并以此要求员工参照执行。标准化：具有共性的文档或指南的标准化，水泥项目方案的标准化。将工程分为多个阶段，以流程化、标准化的方法，使一个项目达到多人分段执行的目的，进而提高员工在公司内外的效率。 例如：IAD工程项目实施流程；工程人员现场工作流程；MACSII、SMARTPRO项目的文档模板；软件安装说明书；联络会资料包；联络会邀请函模板；联络会纪要模板；各类传真模板（邀请函、催款函、工期计划索取函）硬件说明书、操作说明书、软件安装说明书模板；上述文档均存放在SERVERIAD工程六部1.3.3 人员培养（主要描述本部门组织人员在服务能力和服务技巧方面的自我学习、部门组织的集中学习等方面开展的工作和结果）1） 人员结构l 本部门现有人数：9l 业务骨干人员数量：4l 本部门业务骨干人员占部门人数的比例：45%l 今年新员工数量：32） 部门员工培训交流与培训内容培训用教材教材是否新开发接受培训的人次水泥工艺培训本年度部门员工平均有53%的时间出差在外，最高的72%（按365天计算）。一般采用点到点的交流，内容包括员工在现场遇到的问题（如于第三方协调沟通、技术问题）的解决办法和技巧 等。3) 对其他部门所做的培训及技术交流水泥演示文档（在线演示软件、幻灯片、和利时系统在水泥行业的特点和优势分析）上述文档均存放在SERVERIAD工程六部水泥仿真系统的制作（20个人日）援助仿真公司60个人日水泥投标技术标书模板玻璃纤维投标技术方案水泥市场技术交流次数：18空分市场技术交流次数：21.5 本部门的核心业务能力提升的策略与措施1.5.1 部门业务策略（根据本部门行业特点所制定的业务策略）本部门业务分类：2002年启动的项目分类项目数%合同额%玻纤410284.810 玻璃37.5180.76 水泥20501809.464 空分615240.29 总项目数40总合同额2815.5本部门的核心业务在水泥行业。但本年度在这个行业投入的具有专业背景的有效人力不足2人年。一度使工作陷入被动状态，其带来的直接后果是：用户的满意度降低、工程周期拖长了1/3的时间、施工成本上升。虽然最后完工了，但给市场已经造成了被动。在人力资源部的帮助下，今年的工程人员走专业化方向。水泥行业已经有4位5年以上的水泥行业背景的员工，他们能承担6个及以上的项目同时实施。工程项目实施过程流程化：将一个项目划分成多个步骤，明确步骤之间的接口。项目实施的标准化。文档均存放在SERVERIAD工程六部1.5.2 本部门的业务推进措施2003年计划180个人日，做市场的技术支持。（相当与30次技术支持）推动员工学习了解建材冶金中除了已经进去的行业以外的行业的现状、工艺。工作流程与工程实施标准（指南）的可执行程度，量化程度。1.5.3 如何增长/提升本部门的业务能力首先是工程实施行业化，做优质样板工程。其次是对流程中每个过程的输出进行评估，以此来控制质量和效率。如：筹划及召开联络会；硬件方案确定；组态方案详细到何种程度；测试、检验、综检及发货。具体实现方式是让业务骨干参与到本行业的过程质量把关上来。1.6 组织学习与重大管理项目推进1.6.1组织学习与成长(员工个人技能提高计划与阶段目标)引导员工的学习研究方向。如我们现在所实施的合同，仅局限在水泥、玻璃、玻纤、空分这四个行业。每个行业都有自己的兴衰期，学习、把握技术和市场的现状和发展方向。在陶瓷、铸造、等行业的现状如何，我们可以铺垫一下。人无远虑、必有近忧。发现和开拓市场，关系到自己的切身利益。1.6.2重大管理项目推进 绩效考核开展与实施情况按照人力资源部、事业部的计划和要求开展。今年是绩效考核启动和实施的第一年，在部门内部，人人已经有了很强的绩效意识。1.7 业务规划、预算与KPI承诺1.7.1 业务规划（下一年度本部门的业务能力计划）水泥项目：完成16个以上的合同。按每合同1000点计算。空分项目：完成6个以上的合同。按每合同300点计算。其他项目：完成10个以上的合同。按每合同500点计算。人均合同：4个以上。1.7.2 KPI承诺完成回款额250*9=2245万员完成工作量330*9=3000万员按进度回款率75%。（回款的难度主要体现在调试及验收款）按进度验收率75%。（有许多项目，为了不付款，就迟迟不验收）文档完备率100%。1.7.4 资源需求人力资源暂无设备资源便携机 4台1.8 意见/建议反馈（描述本部门为了提高工作效率和服务能力对公司/事业部的意见和建议）1、 给工程人员使用的工作流程指南手册。2、 项目成本管理中的一些数据对部门经理而言，缺乏透明。如外购设备的成本、发生在项目上的自产品明细和成本、事业部的摊派费用、市场费用、工程费用。一些数据的获取，需要多人的重复劳动，如各部门的项目回款，及关于项目款项的分类汇总。3、 质量追溯。如自产品没有达到设计指标或者有缺陷的召回成本不能转移到项目成本中去；软件的被迫升级，其成本不能转移到项目成本中去。4、 在目前市场地区负责制中，是否考虑拨出几个行业，实行全国市场的行业负责制？而不再是地区内部的行业负责制。其目的是为了适应目前这些行业基本处于以设计院为中心的情况。5、 目前的经营方式，还是我们自己跑合同，自己做工程。对于未来有两种经营方式供选择：卖系统（实际上就是卖硬件加软件平台）；卖服务（实际上就是做工程）。这实际上也是发生利润的两个环节，在目前的国内市场，大头应该在硬件上，服务实际上是不赚钱的，甚至是陪钱的。作为一个例子，我们可以看看IT行业的一些软件企业的利润来自于什么。买来一些硬件，再买来一些IBM、微软、甲骨文的软件，缝缝补补，挣的是硬件的差价，大头贡献给人家了。我们的工程费用，也是被包含在硬件费用中的。卖系统，毫无疑问，要求产品化。我们所知道的ABB、SIEMENS这些巨头，他们的在中国销售的电气仪表DCS产品，都是采用代理这种营销方式。卖服务，要求行业化。应该说，目前的许多设计院，大多数自动化公司，走的就是这种方式，他们赚的就是行业工程服务费。只不过因为工程服务是看不见的，而目前许多用户还不习惯为看不见的商品付钱，所以这些费用要么被迫一降再降，要么自己再做出个东西，用他去做服务费的载体。对于和利时的DCS产品，产品化是一个长远目标。什么叫