质量管理工具在临床护理中的应用PPT课件.ppt

医院护理部 质量管理工具在临床护理中的应用 主要内容 护理质量管理常用方法 质量管理工具临床应用 1 2 护理质量管理常用方法 追踪方法学 根本原因分析法 失效模式 品管圈 六西格玛管理 五常法 PDCA循环 效应分析 一 PDCA循环 解决问题是需要方法的 否则必将杂乱无章 思路混乱 一般问题的解决都需要一定的工作程序和方法 PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序 是护理质量管理最基本的方法之一 在质量管理中它得到了广泛的应用 并取得了很好的效果 一 PDCA循环 简约介绍PDCA循环又叫质量环 是管理学中的一个通用模型 最早由休哈特 WalterA Shewhart 于1930年构想 后来被美国质量管理专家戴明 EdwardsDeming 博士在1950年再度挖掘出来 并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中 它是全面质量管理所应遵循的科学程序 全面质量管理活动的全部过程 就是质量计划的制订和组织实现的过程 这个过程就是按照PDCA循环 不停顿地周而复始地运转的 一 PDCA循环 PDCA循环的四个阶段八个步骤 处理阶段是PDCA循环的关键 因为处理阶段就是解决存在问题 总结经验和吸取教训的阶段 该阶段的重点又在于修订标准 包括技术标准和管理制度 没有标准化和制度化 就不可能使PDCA循环转动向前 PDCA循环 可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化 系统化 图像化和科学化 它具有如下特点 PDCA循环特点 1 大环套小环 小环保大环 推动大循环PDCA循环作为质量管理的基本方法 各级部门根据组织的方针目标 都有自己的PDCA循环 层层循环 形成大环套小环 小环里面又套更小的环 大环是小环的母体和依据 小环是大环的分解和保证 各级部门的小环都围绕着组织的总目标朝着同一方向转动 通过循环把组织上下的各项工作有机地联系起来 彼此协同 互相促进 PDCA循环特点 2 不断前进 不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样 一个循环运转结束 质量就会提高一步 然后再制定下一个循环 再运转 再提高 不断前进 不断提高 3 门路式上升 PDCA循环不是在同一水平上循环 每循环一次 就解决一部分题目 取得一部分成果 工作就前进一步 水平就进步一步 每通过一次PDCA循环 都要进行总结 提出新目标 再进行第二次PDCA循环 使品质治理的车轮滚滚向前 PDCA每循环一次 品质水平和治理水平均匀进一步 4 在运行过程中充分体现三全 即全面 全员 全程的质量管理 PDCA循环特点 二 追踪方法学 追踪方法学 TracerTraceMrthodlogy TM 是一种过程管理的方法学 2004年始于JCAHO2010年卫生部医管司启动追踪方法学课题组进行专项理论研究与试点评估以 患者为中心 的理念 用患者的视角 实际了解医院的服务品质评价者追踪医院患者的治疗 护理 服务经历 或者考察医院的治疗 护理 服务系统 评估医疗机构对患者安全和质量操作标准的遵从性 科室质量与安全管理小组 追踪方法学应用的意义 质量安全 RCA根本原因分析法起源于美国海军核部门 1979年三里导核反应堆溶化及随之而来的国家实验室对核反应堆操作研究的审查 促使RCA在核工业及政府核武器研究领域得到广泛的传播 经过30年的发展 RCA根本原因分析法已广泛应用在石油 化工 煤矿 电力 制造等行业 被证明是非常实用有效的事故分析方法 三 根本原因分析法 需进行RCA分析的事件 1 警训事件 SentinelEvent 2 发生护理不良事件 MedicalAdverseEvent 或未酿成伤害之事件 NoHarmEvent 而院部认为与流程 制度相关者需要进行全面调查谋求时 3 每月个人相同意外事件发生达2次以上者 4 病人发生意外事件严重度达2级以上者 进行RCA的主要目标 要挖掘问题 发生什么事 原因 事情为什么会进行到此地步 提问为什么会发生当前情况 并对可能的答案进行记录 然而 再逐一对每个答案问一个为什么 并记录下原因 通过反复问一个为什么 能够把问题逐渐引向深入 直到你发现根本原因 措施 如何可预防再次发生类似事件 评估改变根本原因的最佳方法 从而从根本上解决问题 一般被称之为改正和预防 当我们在寻找根本原因的时候 必须要记住对每一个业已找出的原因也要进行评估 给出改正的办法 因为这样做也将有助于整体改善和提高 进行阶段 第一阶段个案发生过程 Whathappened 第二阶段近端原因为何 Whatwerethemostproximatefactors 第三阶段根本原因的确认第四阶段发展改善行动 第四阶段发展改善行动 Developanactionplan 进行阶段 第三阶段根本原因的确认问为什么 如何引起 第二阶段近端原因为何寻找所有和事件可能的原因时间及流程确认操作人为设计等因子分析 第一阶段个案发生过程组织RCA小组定义要解决的问题资料收集 RCA的核心价值 分析者着眼于整个系统及过程面 而非个人执行上的咎责 找出预防措施的工具 避免未来类似事件再发生 最终成果要产出可行的 行动计划 营造安全文化的过程之一 四 品管圈 有人的地方就适合实施品管圈活动 无论是什么行业 什么部门 因为品管圈活动完全符合人类的需求 品管圈定义 QualityControlCircle 缩写QCC 就是由相同 相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体 又称QC小组 一般6人左右 然后全体合作 集思广益 按照一定的活动程序 活用品管七大手法 QC7大手法 来解决工作现场 管理 文化等方面所发生的问题及课题 四 品管圈 QCC小组活动的流程 1 组圈 1 根据同一部门或工作性质相关联 同一班次之原则 组成品管圈 2 选出圈长 3 由圈长主持圈会 并确定一名记录员 担任圈会记录工作 4 以民主方式决定圈名 圈徽 5 圈长填写 品管圈活动组圈登记表 成立品管圈 并向QCC推动委员会申请注册登记备案 四 品管圈 2 活动主题选定 制定活动计划 1 每期品管圈活动 必须围绕一个明确的活动主题进行 结合科室工作目标 从质量 安全 服务 管理等方面 每人提出1 2个问题点 并列出问题点一览表 2 以民主投票方式产生活动主题 主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则 3 提出选取理由 讨论并定案 4 制定活动计划及进度表 并决定适合每一个圈员的职责和工作分工 5 主题决定后要呈报科室护士长审核 批准后方能成为正式的品管圈活动主题 6 活动计划表交QCC推行委员会备案存档 四 品管圈 QCC小组活动的流程 3 目标设定 1 明确目标值并和主题一致 目标值尽量要量化 2 不要设定太多的目标值 最好是一个 最多不超过两个 3 目标值应从实际出发 不能太高也不能太低 既有挑战性 又有可行性 4 对目标进行可行性分析 四 品管圈 QCC小组活动的流程 4 数据收集整理 1 对圈会后收集数据过程中所发生的困难点 全员检讨 并提出解决方法 2 检讨圈会后设计的查检表 如需要 加以补充或修改 使数据更能顺利收集 重新收集数据 3 如无前两点困难 则圈长落实责任人及时收集数据 使用QCC手法 从各个角度去层别 作成柏拉图形式直观反映 找出影响问题点的关键项目 四 品管圈 QCC小组活动的流程 5 原因分析 1 在圈会上确认每一关键项目 2 找出影响的主要因素 主要因素要求具体 明确 且便于制定改善对策 3 会后落实责任人对主要因素进行验证 确认 4 对于重要原因以分工方式 决定各圈员负责研究 观察 分析 提出对策构想并于下次圈会时提出报告 QCC小组活动的流程 四 品管圈 6 对策实施 1 对所实施的对策 由各圈员就本身负责工作作出报告 加以分析并提出改进方案和修改计划 2 对前几次圈会做整体性的自主查检 尤其对数据收集 实施对策 圈员向心力 热心度等 必须全盘分析并提出改善方案 3 各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈 并收集改善后的数据 QCC小组活动的流程 四 品管圈 7 效果确认 1 效果确认分为总体效果 2 每一个对策实施的效果 通过护理化建议管理程序验证 由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书 进行效果确认 3 对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策 5 圈会后应把所绘制的总推移图收集在QCC手册内 供科室人员学习及改进 四 品管圈 QCC小组活动的流程 品管圈活动的基本步骤 计划 实施 确认 处置 10 检讨与改进 9 标准化 8 效果确认 7 对策实施与检讨 6 对策拟定 5 解析 4 目标设定 3 现状把握 2 拟定活动计划书 1 主题选定 无效果 四 品管圈 医院推行品管圈活动的效益 1 对于医院的效益全面提升医疗质量全面提升病患满意度可在品管圈活动中发掘不容易发现的人才培养员工的 问题意识 并有独立改善工作问题的能力在圈会中可培养干部领导统驭的能力节约医院成本促进员工人际关系 提高工作士气提升员工满意度提升医院知名度 建立医院的品牌 树立病患口碑降低人员的流动率 四 品管圈 医院推行品管圈活动的效益 2 对于患者的效益医院的医疗质量提升代表着病患享受更高质量的医疗服务 更安全的就医环境 更便捷的就医流程以及更顺畅的医疗作业3 对于卫生主管机构的效益借助各医院的良性竞争 改善医院的医疗服务水平 达到卫生利民的政策目标4 对于管理阶层的效益使工作容易推行 减轻管理工作 四 品管圈 医院推行品管圈活动的效益 5 对于参与者的效益 1 有机会接受训练 学习新的品管知识及计算机软硬件的应用 使自己不断充实及成长 2 意见被重视 可实现自己的理想 获得自信心 3 大家一起改善工作环境及工作方法 使工作更轻松 工作流程更顺畅 4 与大家一起协力合作 增强人际关系 提升与同事相处的愉悦度 5 获得他人的赞赏 增加成就感 6 优秀品管圈可获得奖金 奖状 奖品等奖励 四 品管圈 什么是五常法 五常法就是5s5 S对照表英文原义中文例子Seiri整理常组织抛掉不需要的东西或回仓Seiton整顿常整顿所有的东西都有名和家Seiso清扫常清洁清洁责任的划分及认同Seiketsu清洁常规范储存的透明度和防止出错方法Shitsuke素养常自律履行个人职责 五 五常法 执行策略及方法 全员参与全体员工必须接受五常法课程培训 成立五常法团队 定期进行会议 制定每年的活动大纲 检讨成就 并保存有关记录 目视管理制定标准 审核机制 资源预算 宣传及推广策略 制定五常法责任分区 以目视管理作为标准 制定五常法责任分区 以目视管理作为标准 持续改善定期参加五常法协会五常法认证审核 确保公司五常法管理达优质水平 交流分享欢迎各界同工到各部参观交流 亦积极派员工参加各部之参观及交流活动 全员参与 目视管理 持续改善 交流分享 五 五常法 1 2 就是一种通过从文化 制度 思维 操作层面建立和创造条件和环境 使管理者终末式的监控行为转变为为一线护士提供指导 指引 培训等的服务行为 规范护理行为 提高服务的质量 尽量减少护理失误的一种管理模式 前瞻性护理质量管理理念 护理质量的核心 保障病人安全 护理质量不是一个固定的目标 而是持续改进的过程 持续质量改进的理念 卓越是唯一的工作标准 质疑反思是追求卓越的起点 反思文化 缺陷分享文化 没有安全就没有质量 病人安全文化 非惩性的安全文化 系统安全文化 护理质量是做出来 不是检查出来的护理质量是护士做出来的进一步推论 没有 有质量的护士 就没有 护理工作的质量 护士要对质量负责对护理行为负责护士是质量管理的最后一道屏障 一级护理质量管理 质控 网 责任人 一线护士职责 护士是质量管理的主体 护士应确保病人安全 对自己的护理行为负责 认认真真做质量 质控方式 正确执行医嘱 护嘱 严格执行护理核心制度 遵循各项护理技术规范和工作流程 把质控常规化 职责化和制度化 班班质控 随时质控 切实做到我对质量负责 改变质量理念 护理质量不是检查出来的 而是实实在在做出来的 而且是临床一线护士做出来的 改变质控人员 建立护理质量三级质控网 最重要的是变临床一线护士为主要质控人员 发挥其 自控 主控 才是最有效的质控 人人都是质控员 改变质控手段 变事后发现 为事