创业学-第五部分PPT课件.ppt

创业管理 初创期的管理早期成长的管理新创企业的扩张企业的终止与重组 1 第五部分创业管理 财务控制有效使用有限的人力资源提高企业知名度和美誉度营销管理企业快速成长的控制问题 2 财务控制 所有新企业和小公司都有其关键控制点 正确地控制和管理这些关键点将有助于增加销售额 更为重要地是 这也将会使得公司能从收入中获得利润和现金 3 财务关键控制点 应收账款账期必须考虑三个问题 每个客户享有的信用条款是什么 如何控制应收账款 如何收回过期账款 存货投入适量现金来购买刚好能满足需要的存货 对于财务资源有限的创业者来说 必须考虑存货过多或过少的成本 你永远不希望那些需求量大 利润高的产品缺货 因为很快就会有替代物 如果这类产品缺货 代价将是失去业务和收益 另一方面 存货太多会造成大量支出 贷款的高额利息 库存成本和产品过时造成的损失 资本营业利润和利用率公司的营业利润来自哪里 机器 设备 资本 人力资源哪一方面的利用率最关健 销售预测必须将每月实际销售结果与预测和计划的销售结果相比较 并及时采取必要的纠正措施 部门项目费用预算费用预测也是衡量公司实际绩效的一个标准 现金流 资本支出 财务比率等 4 案例 东北A电子公司为了开拓新市场 2011年6月与深圳某公司进行初步接触 达成购买A公司30万电子产品的意向 A公司经过简单了解 与深圳公司签署购货合同 信用期限为30天 A公司立即组织生产 按时发货 深圳公司很快提货 30天后 深圳公司没有按时付款 理由是 货物销售不佳 资金占用严重 暂时没有货款 A公司由于资金流动困难 多次前往深圳 催讨货款未果 A公司经过调查发现 原来深圳公司2011年4月开始已经资不抵债 主要股东由于公司的经营问题已经部分撤资 大部分资产早已经抵押给广州的一家商业银行 现在已经面临破产边缘 问题 1 A公司原来有没有办法避免以上情况的出现 2 A公司现在应该怎么办 5 有效使用有限的人力资源 种子期人力资源管理特点 不存在完全企业意义上的人力资源管理工作 所有的人力资源工作都围绕创业者个人的能力与素质展开 要求 侧重于吸纳合适的合作伙伴 要积极聘用技术专家对企业的生产技术和工艺进行指导 6 有效使用有限的人力资源 起步期人力资源管理特点 企业规模较小 正规化程度较低 企业人员数量较少 相应的规章制度还没有建立健全 要求 没有必要设立正式的人力资源管理部门及聘用专职的管理人员 开始建立全面的科技开发人员队伍 需招聘与产品技术要求匹配的生产人员 注意吸引关键人才 并维持一种低水平的薪酬策略 7 有效使用有限的人力资源 成长成熟期人力资源管理特点 业务的不断增长带来企业规模的扩大和员工数量增加 企业内部分工开始细化 管理层次开始裂变 资金制约转变为人力资源特别是高级管理 营销 财务 金融以及科研人员的制约 要求 提供丰厚的工资及待遇条件吸引高级人才加盟 逐步形成一套标准的关于员工招聘 录用 培训 分配 考核 薪酬直至离退休的详细操作规范 创业者必须尽快完成从创业者到企业家的角色转变 8 提高企业知名度和美誉度 知名度 一个组织被公众知晓和了解的程度 计算公式 知名度 美誉度 一个组织获得公众信任 好感和欢迎的程度 计算公式 美誉度 知晓人数 调查人数 100 赞美人数 知晓人数 100 9 组织形象地位测量 高知名度 低知名度 低美誉度 高美誉度 0 A B C D E 组织形象地位四象限图 10 知名度和美誉度的关系 良好的组织形象是高知名度和高美誉度的有机统一 知名度需要以美誉度为客观基础 才能产生正面的积极效果 同样 美誉度也需要以一定的知名度为前提 才能充分显示其社会价值 11 案例 英国有一家小油漆厂 访问了许多潜在消费者 调查他们的需要 并对市场作以下细分 本地市场的60 是一个较大的普及市场 对各种油漆产品都有潜在需求 但本厂无力参与竞争 另有4个分市场 各占10 份额 一个是家庭主妇群体 特点是不懂室内装饰需要什么油漆 但是要求质量好 希望油漆商提供设计 油漆效果美观 一个是油漆工助手群体 顾客需要购买质量较好的油漆 替住户进行室内装饰 他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆 一个是老油漆技工群体 他们的特点是一向不买调好的油漆 只买颜料和油料自己调配 最后是对价格敏感的青年夫妇群体 收入低 租公寓住 按英国的习惯 公寓住户在一定时间内须油漆住房 以保护房屋 因此 他们购买油漆不求质量 只要比白粉刷浆稍好就行 但价格要便宜 经过研究 该厂决定选择青年夫妇作为目标市场 并制定了相应的市场营销组合 1 产品 经营少数不同颜色 大小不同包装的油漆 并根据目标顾客喜爱随时增加 改变或取消颜色品种和装罐大小 2 分销 产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店 目标市场范围内一旦出现新的商店 立即招徕经销本厂产品 3 价格 保持单一低廉价格 不提供任何物价优惠 也不跟随其他厂家调整价格 4 促销 以 低价 满意的质量 为口号 以适应目标顾客的需求特点 定期变换商店布置和广告 创造新颖形象 并变换使用广告媒体 由于市场选择恰当 市场营销策略较好适应了目标顾客 虽然经营的是低档产品 该企业仍然取得了很大成功 如何看待市场选择对创业的意义 12 营销管理 寻找目标和细分市场产品或服务的差异化以消费者的需求为导向制定价格与销售渠道整合促销手段 13 开发和推广新产品和服务 识别市场需要和竞争劣势 寻找大企业不能盈利的小市场 进行创意而不是发明 包装 颜色 规格 功能等 限制竞争 用市场调研和试验性营销来估计需求 通过低成本的宣传 广告和促销手段来预售新产品 14 案例 2006年10月 以葡萄糖胺盐酸盐在国内首先开发成功而创立的大连恺汀新技术公司 经过一个多月的试产 使实验室技术得以完善 可以生产出合格产品 由于当时市场需求表现小 且资金有限 生产规模较小 但是 单位效益很好 当几批产品销往国外并获得利润后 创业者们欢欣鼓舞 沉浸在创业的成就中 当时 创业者们也曾讨论过迅速开发下一步产品 葡萄糖胺硫酸盐 但是 由于忙于眼前的业务 加之对新产品的开发没有足够重视 因此 实验只是草草地做了一次 没有深入研究 更没有拿出合格的样品 到了2006年12月 南方一些工厂纷纷上马葡萄糖胺盐酸盐 同时 有的厂家开始应答国外用户咨询 开发出合格的葡萄糖胺硫酸盐产品 并于2007年初迅速投入生产 到了2007年4月 由于葡萄糖胺盐酸盐生产厂家较多 市场出现供过于求现象 产品价格迅速下跌 致使规模小的恺汀公司已几乎无利可图 而此时的葡萄糖胺硫酸盐的市场价格还很好 但这时再去研究与开发 已经迟了 初创企业在开发新产品方面必须注意哪些问题 15 企业快速成长的控制问题 据统计 世界500强平均寿命为40 50岁 跨国公司平均寿命为11 12岁 在日本和欧洲 企业的平均生命周期为12 5年 在美国 有62 的企业平均生命周期不到5年 存活能超过20年的企业只占企业总数的10 只有2 的企业能活50年 而在中国 大集团公司平均寿命在7 8年 一般的中小企业平均寿命只有3 4年 美国每年倒闭的企业约10万家 而中国有100万家 是美国的10倍 不仅企业的生命周期短 能做强做大的企业更是廖廖无几 而其中不少企业失败于快速成长失控 16 快速成长失控 通常指企业扩张失控以后出现的现金枯竭 重要员工离职谋求更稳定工作 企业日常运营难以为继等状况 17 企业失败的主要原因 败于多元化败于个人决策败于超速成长败于资本运作败于品牌缺失败于有名无实败于企业改制 18 败于多元化 多元化可以为企业带来的好处 一则可以为企业分散经营风险 避免把所有的鸡蛋放在一个篮子里 二则可以为企业获得持续的利润回报 避免企业命系于一个行业 三则可以使企业迅速扩大规模 带动企业扩张式发展 19 案例 三九集团的盛衰 1985年8月 时任南方医院药局主任43岁的赵新先带着500万元受命到深圳笔架山创办南方药厂 由于出色的营销手段投产第一年就实现了1100万元收入 88年产值已达到18亿元 形成了赵新先的 一人机制 第一次扩张 1995 2000年 下山摘桃子出 先后并购140多家企业 相关多元化的并购成功率高达70 而非医药行业则大多以失败告终 负债率高达80 20 第二次扩张 2000 2003年 不相关多元化三家公司上市 先后建立13个公众服务网站和29个企业网站 开发了一系列的医药仪器 投资旅游业等 2001年因挪用上市公司资金被证监会警告 第三次扩张 2003年以后 回归专业化制定了麦当劳计划 沃尔玛战略 健康城建设 战略清晰 战术紊乱 2004年企业欠款98亿 陷入巨额债务危机 被免职 2005年被捕 21 绝大多数企业兵败多元化的基本路径是 创业初期主业突出 发展快速 开始大规模多元化 资金需求迅速增大 自身资金难以满足需求 开始通过银行贷款 证券市场融资 挪用上市公司资金 民间非法集资等方式获得资金 资金需求越来越大 资金链越绷越紧 企业管理逐渐失控 某一导火线引致资金链断裂 企业陷入全面危机 22 败于个人决策 美国哥伦比亚大学的汉布瑞克与福克托玛提出的总裁生命周期五季节模型 较好的概括了企业领导人的生命周期 受命上任 探索改革 形成风格 全面强化 僵化阻碍 发现了领导经验的多少 任职时间的长短与企业业绩高低之间有一种抛物线式的关系 其中最主要的影响因素是 认识模式刚性和信息源宽窄 23 总裁管理生命周期的五个季节模型 24 他们的研究显示 面对瞬息万变的企业经营环境 企业领导人过去的成功经验和历史优势往往会成为企业进一步发展的障碍和阻力 这是因为 企业领导人的成功经验和体会得到强化后滋长了他们内心 自以为是 的认知风格 从而成为阻碍企业变革和进步的绊脚石 如何建立科学有效的权力制衡和决策评估机制 如何建立持续有效的企业领导人接班计划 这是大多数依靠 强人治企 的中国企业应该认真思考的重大问题 25 败于超速成长 超速成长给企业带来的问题 1 资金链断裂 2 组织退化 3 资源和能力没有同步提升 26 败于资本运作 资本运作本身并没有错 适度巧妙的资本运作可以借助其杠杆效果迅速扩大企业规模 提升企业的整体实力 然而 过度的资本运作却可能使企业陷入困境 德隆和格林柯尔的轰然倒塌为那些痴迷于资本运作的企业敲响了警钟 27 败于品牌缺失 品牌是企业的象征 是企业的生命 品牌的沦落便意味着企业的衰败 中国改革开放以来 在鼓励引进外资的政策导引下 许多行业先后步入了合资合作的道路 引进外资和技术 大规模的外资引进无疑促进了中国的经济发展 提升了中国企业的技术和管理水平 然而也导致了中国许多品牌的衰败和失落 28 美加净 该品牌原占有国内市场近20 的份额 1990年 上海家化与庄臣合资 美加净 商标被搁置 上海家化于1994年出5亿元收回美加净商标 但已失去了宝贵时机 29 活力28 1996年 与德国美洁时公司合资后 双方规定的合资公司洗衣粉产量的50 使用 活力28 品牌的承诺没有兑现 前3年共投入1 84亿元用于 活力28 宣传的广告费用也成了一纸空文 活力28 这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了 30 中华牙膏 1994年初 联合利华取得上海牙膏厂的控股权 并采用品牌租赁的方式经营上海牙膏厂 中华 牙膏 如今 中华牙膏在市场上的份额已少得可怜 31 小护士 法国欧莱雅2003年收购小护士 5年后的今天 小护士在市场上也几乎销声匿迹 32 南孚电池 自1999年9月起 通过数次转让 2003年 72 的股权落入吉列手中 吉列的金霸王电池进入中国市场10年 市场占有率不及南孚的10 而南孚被吉列控制后即退出海外市场 一半生产能力被闲置 中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了 33 启示 天下没有免费的午餐 外资在中国合资只不过是他们全球战略的一部分 他们在提供有限的资金和技术的同时 更多的是谋求在合资过程中通过成熟的商业运作遏制中国企业和中国品牌 扩大外资在中国的市场份额 绝大多数外资在中国进行合资只不过是跳板 最终大多数将谋求独资 以获取独霸中国市场的高额利润 因此 中国企业必须保持高度警惕 在合资合作中必须有自己的完整战略 不能失去自我 在努力学习外资技术和管理经验的同时 全力保护自己的品牌 培育自己的核心竞争力 34 败于有名无实 广告不能创造企业的核心竞争力 广告的确可以让企业走出困境 打开产品销路 品牌不是一两天就可以创造出来的 品牌的美誉度才是品牌的核心 这需要企业在技术 产品质量 服务 声誉等方面持续不断的创新努力 企业规模的扩大并不必然能使企业实力提高 企业在通过 造名 迅速扩大产品产量和销量的同时 必须在工艺技术 经营管理 营销服务 顾客忠诚度的培养等方面进行全方位改造和提升 这样才能提高企业的整体实力 实现企业健康 持续发展 35 败于基础管理 搞好企业的基础管理是一项需要持之以恒 不断创新的艰苦工作 需要时间的积累和艰苦的磨练 然而 由于中国经济发展时间短 市场化运作还很不成熟 企业间竞争普遍粗放无序 因此 中国企业大多不重视基础管理工作 企业领导人更多考虑的是所谓战略层面的工作 认为这才是全局的工作 36 败于企业改制 国企改制是我国进行的一次重要而艰难的变革 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 十六字方针虽然明确而简单 但是在企业改制的实际操作过程中 却是非常困难和复杂的 任何一个环节出现问题都可能导致企业改制失败 产权改革的目的是为了企业经营更好 实现持续发展 而不是为了产权改革而改革 更不是为了产权交易双方获利 而将企业作为筹码 不顾其死活 国有企业产权改革不是一卖就灵 更不是公的变成私的 国家的变成几家的甚至是独家的 改革就成功了 如果说产权改革解决了经理层的激励问题 那么管理科学则是对经理层管理能力提出的要求 企业要改制成功 两者缺一不可 如健力宝的改制 37 不同的发展阶段采取不同的控制速度策略 在孕育期和生存期 要促进企业快速产生与成长 尽快成长到抵抗风险所需的基本规模 从而避免在企业成长早期 夭折 在高速成长期 则要注意企业各项管理工作的规范性 注重完善各项基础工作 为此应该不惜牺牲企业的增长速度 在成熟期 在加速创新的前提下 要努力维持企业的发展速度 延长企业成熟期的时间 在衰退期 则应该加速培育新的后续业务 使其快速成长以支持企业保持稳定发展 在蜕变期 企业要快速蜕变 不要贻误战机 迅速脱胎换骨 求得新生 38 总之 控制企业成长速度 是为了使企业的成长过程更协调 更全面 更稳定 更富有节奏 从而使企业的体魄更健康 从而也能够更长寿 39 发展中不忘稳健 稳健中不忘发展 李嘉诚 要达到和保持高于行业平均 或高于行业中主要竞争对手的成长速度 华为的战略目标 把土夯实了 撒上一层 再夯实 稳步前进 华为的行动原则 40 复习 41 课程主要内容 理解创业创业机会识别创业计划创业融资创业管理 42 第一部分理解创业 主要内容 对创业及创业者涵义的理解创业的要素创业的作用创业者的素质特征 43 创业的涵义 价值说 创造价值四个基本过程 是一个创造过程 需付出时间和努力 承担风险 回报 功利说 创造和积累财富基本特征 开拓性 自主性 功利性实体说 创建企业创业与创新的不同 创建新的企业 企业内创业本书定义 创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品 服务或实现其潜在价值的过程 44 创业者的分类 按创业主体分勤奋型智慧型关系型机会型冒险型按创业内容分生产型管理型市场型科技型金融型 45 创业的要素 人的因素 1 创业者 2 创业内部的人际关系 3 企业外部的人际关系物的因素 1 资金 2 技术 3 原材料和产品 4 生产手段社会因素 1 社会对创业活动的认可 2 所创造的事业符合社会发展要求组织因素决策功能 创建组织 激励员工 领导 46 蒂蒙斯创业过程模型 沟通 47 创业在经济发展中的作用 促进经济增长提高创新能力缓解就业压力 48 成功的创业者 欲望 明势 自我反省的能力 人脉 敏感 中国 科学投资 研究国内上千例创业案例 总结出的创业者十大素质特征 与他人分享的愿望 忍耐 眼界 胆量 谋略 49 第二部分创业机会的识别与评估 主要内容创意的来源激发创意的方法从创意到商机的过程市场研究创业机会的评价准则 50 创意的来源 顾客的潜在需求现有产品或服务改进挖掘现有产品的隐蔽资源分销商的信息利用新知识和新技术宏观经济发展政策 法规导向 51 激发创意的方法 左半脑和右半脑的分工 52 53 从创意到商机的过程 三步曲 创意 市场研究 市场机会的识别与筛选 54 市场研究 市场信息的收集与研究市场环境分析市场机会识别与筛选 55 创业机会的评价准则 产业和市场资本和获利能力竞争优势管理班子致命缺陷 56 第三部分创业计划 主要内容创业计划作用创业计划主要内容创业计划评价要素八种创业赢利模式的特点及运用 57 创业计划作用 明确创业的方向和目标周密安排创业活动寻求外部资源的支持 58 商业计划书主要内容 导言概述 摘要 行业分析风险企业的描述生产计划营销计划组织计划风险估计财务计划附录 59 创业计划评价要素 报告完整全面方案可行技术含量高或具备创新性经济效益好资金筹措方案合理市场前景广阔 60 创业计划评价标准 概要 10 新创企业 5 产品 服务 10 市场分析与营销策略 10 经营计划 10 管理团队 10 财务分析 10 融资回报 10 可行性 20 创业计划写作 5 61 第四部分创业融资 主要内容融资决策需要考虑的内容创业融资方式与来源各种外部融资方式的特点及有关问题企业在不同发展阶段所采用的融资方式 62 融资决策需要考虑的内容 融多少资金 融资规模从哪里来 融资来源怎样来 融资方式不同融资方式所占比例 融资结构代价是多少 融资成本带来的风险怎样 融