投资建设组流程和组织体系优化情况.doc

投资建设组流程和组织体系优化情况汇报优化工作办公室：根据濮联通201059号关于开展流程和组织体系优化工作的通知的要求，投资建设组就如何支撑服务市场前端、提高市场响应速度、提高网络资源利用率和投资回报率等提升企业效益的主要流程进行优化。我们提出“三突出”原则。即突出效率支撑、突出流程管理、突出效益指导。其内涵具体贯穿在“一二三四五”内。一、 流程分析：（一）投资预算季度滚动编制流程流程分析内 容1流程名称投资预算季度滚动编制流程2预计涉及到的部门市场前端部门、建设部门3流程现状分析1、 年度项目编制不准确、针对性不强；2、 投资规模不准确，计划调整多；3、 投资效益不明显，针对性不强。4流程优化要达到的目标1、 确立投资计划刚性；2、 投资方向和投资结构具有战略性和效益性。（二）投资项目月度申请和会审流程流程分析内 容1流程名称投资项目申请和会审流程2预计涉及到的部门市场前端部门、运维部、建设部门3流程现状分析1. 工程投资流程节点较多，但都是内控要求；2. 目前需求部门对投资项目的申请均是单个项目，耗时等待；3. 项目会审工作繁琐又匆忙，不利于提高工作效率和会审的质量。4流程优化要达到的目标1. 投资计划属地管理，由他管转变为自管，提高投资计划使用的针对性和效益性；2. 项目的申请和审核实行月度批量申请和相关部门集中办公会审，提高工作效率和项目质量；3. 提高投资项目的前瞻性和支撑前台的时效性。二、 流程优化的方式和方法：围绕一个核心：以客户为中心、以前台为导向、以效率为尺度、以流程管理为目标。通过组织和流程优化，提高组织效率、提升组织绩效。提升两种能力：提升对计划管理和工程建设这两个轮子的驾驭能力和驱动能力。计划管理实行额度切块、分层管理、属地调控、突出效益、强化效果、绩效考核；工程管理实行委派管理、按需实施、突出质量、强化进度、注重安全、保证供给。建立三套机制：建立健全客户需求有方案、能力提供有优势、市场发展有效果的多层次多维度的联动机制。具体措施：一是由市场前台部门建立“市场预警与能力需求的前评估机制”；二是由网运部门建立“网络预警与资源的调度调拨机制”；三是由计划建设部门“建立投资预警与效益效果的后评价机制”。提供四项保障：一是市场需求要“准”。前台部门应根据通信市场需求情况，有效的提高市场区域、业务需求、阶段内发展数量等准确的信息，为业务支撑能力的有效提供奠定基础。二是现网资源要“清”。网运部门应对生产网内的所有资源盘点清晰，通过网络资源的挖潜利旧时刻为不同区域内的用户提供不同业务支撑。同时，为能力扩容、改建和新建提供详实的网络资源数据。三是项目建设要“快”。计划建设部门应对市场需求、网络现状和建设需求统筹分析，立足于快设计、快实施、快交付的保障措施，及时匹配投资计划和工程物资，提升项目的支撑力度和投资效益。四是项目评价要“实”。通过对价标评价、过程评价、效益评价、影响评价及可持续性评价五个方面的综合评定真实的反映出本项投资的有效性和经济性。同时，对今后类似项目的投资具有参考意义。采取五条主要措施：一是投资预算编制季度化。投资预算编制采用“化整为零”的方式。由每年一次的年度投资预算编制，分成季度滚动投资预算编制。需求部门结合下一季度的业务发展量、网络冗余量的需求，在本季度末月的20日前完成下季度投资预算的编制工作。计划与物资管理部召集市场、运维、建设等相关部门对各单位预算进行会审，并将会审情况报公司预算领导办公室审议通过后纳入下季度投资预算中，提高预算的准确性。二是投资项目审批月度化。正常投资项目审批采用“化零为整”的方式。需求部门由单一项目的申请、批复流程，实行每月25-26日集中对下月的建设项目进行审批。避免项目零乱、流程漫长、人员分散、沟通不畅等问题，以提升审批的时效性。集团客户项目或应急项目随时会审。三是投资计划管理本地化。投资计划管理采用“额度切块”的方式。各需求部门要严格按照切块的投资额度，统筹投资需求，坚持有所为有所不为的投资原则，有计划、有步骤、有效益、有效果的自行安排本地项目。原则上市公司只在投资方向和投资结构上给予指导。杜绝任何计划外项目的发生。 预算分配额度=投资总额(收入占比0.5+收入增加额加权平均值占比0.2+宽带用户净增占比0.2+宽带接入端口实占率占比0.01)。 四是工程建设管理规范化。网络建设部是工程建设工作的归口管理部门和总建设单位，负责可行性、设计文件的编制，工程相关设备安装与调测、工程的初验、终验和决算转固等工作。县分公司及各营业部为分建单位，负责项目需求提出、工程跟工、配合总建设单位完成工程实施、参与工程验收、接收和资产管理。总建设单位根据工程实际情况，科学、合理地制定工程项目的进度计划，适时召开工程协调会议，研究和分析工程进度存在的问题，制定相应的保证措施，确保工程进度按计划进行。建立工程安全、质量、进度等控制机制，通过工程周报、月报、季报、施工协调会、视频点评会、“三维度”考核等多种措施加强工程建设管控。五是项目入资转固精细化。根据权责发生制原则，以实际完成的工程量及合同金额为基础计列工程（资本性支出）支出。工程物资到货后，物资采购管理部门与建设部门共同办理物资验收入库手续；物资采购管理部门及时向财务部门提供采购合同和设备验收、入库单据等。建设部门申请领用工程物资后，物资采购管理部门负责办理物资出库手续，并及时向财务部门提供设备出库单据等。工程物资在领用出库时全额计列（从工程物资科目转入在建工程科目）；对于施工费和监理费等工程费用，按工程开工、工程过半和完工状态确认已发生的投资支出；对于可研、设计费，在可研、设计批复后，建设部门向财务部门提供可研、设计批复文件和合同等资料，全额确认投资支出。工程竣工后及时整理竣工资料进行验收、送审、转固等工作。三、 优化后的工作流程：为了便于管理，对相关部门需进一步明确责任和具体操作流程的优化。具体是：需求部门：包含县分公司和营业部。负责所辖区域内资源核查调配（营业部需网运部配合）、项目申请、市场拓展方案的编制，以及初步组网方案编制，配合项目后评价工作。市场部门：负责市场拓展方案和市场需求规模的审核，参与项目后评价工作。运行维护部：负责固定资产类在建工程的资源核查、调配、组网方案的审核，参与工程跟工、验收和接交。网建部：负责固定资产类在建工程建设方案的审核、投资估算，负责计划申请、材料申请、工程实施、入资转固，参与项目后评价工作。计划与物资管理部：负责固定资产类项