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康佳冰箱发展策略之思考 2004年12月3日 1 国内冰箱行业现状 目前生产近2000万台 国内销售1400万台 原有4强 海尔 容声 美菱 新飞 的格局发生悄然的变化 海尔国际化逐步趋稳 国内冰箱销售近300万台 品牌形象一支独绣 科龙和美菱均被格林柯尔拿下 目前具有800万台生产能力 销售量近500万台 新飞前两年因董事长病故 经历动荡 步伐较慢 但04年开始 产权改革也迈出一步 出让大股东给外资 03年销售180万台 2 国内新锐纷起 并购大战越演越烈 TCL通过几年的白电市场运作 冰箱销售突破100万台 已开始大规模建立生产基地 寻求国际合作的阶段 将在青岛与威示合建50万台生产基地 与东芝携手共同开发中国市场和建立生产基地美的集团在窥视冰箱多年后 也终于收购了华菱 开始大规模的进军冰箱行业 3 外资企业大规模投资国内 基于成本和市场的双重利益 外资企业纷纷加大国内投资 建立白电的生产基地LG和SAMSUNG早在国内建立的大规模的白电生产基地 这几年也一直在加大投入松下今年将白电生产基地移入杭州 在中国市场卷土重来 东芝先后与美的 TCL合作 在国内投资冰箱生产 在上海建立了它的销售公司 国外企业每年在国内的冰箱采购也在逐渐加大 单GE一家每年在国内就采购近百万台冰箱中国已实际成为世界的加工生产基地 4 主营市场家电连锁企业成为主流 经过这些年市场的激烈竞争 家电连锁企业渐渐成为销售市场的主要业态 国美在香港借壳上市 苏宁在国内中小企业版首发 永乐引入摩根斯坦利为战略合作者 并兼并了广东的东泽 连锁业巨头快速成长 5 康佳冰箱的现状 拥有安徽 牡丹江两个生产基地 50万台生产能力 但经过8 9年的发展 市场仍然徘徊在20万台左右主要的市场也主要在2 3级以下城区 主要是通过康佳的原有彩电品牌形象在销售这样的市场地位 难以在竞争如此激烈的市场环境中取得优势 而地处安徽主要生产基地的康佳 在境内就有西门子 荣事达 美菱 海信 海尔等对手的生产基地 6 战略的缺失是康佳落后的根本 为什么曾经在产品 营销上引领国内风尚 创造牡康模式的康佳被竞争对手赶上 为什么有着中国最早的合资企业 业绩优良的股份制上市公司 今年的发展却如此举步维艰 为什么有着股权 产业 人力 市场等生产要素优势的康佳会落后 归根到底是康佳这些年发展战略的模糊 港人的退出 造成公司监控机制的失衡 侨城由行政向企业机制的转变 又客观上给康佳带来管理上的震荡 7 没有了战略就失去了方向 康佳干白电快10个年头 97年起 到底康佳白电要向什么方向发展 一直没有明确的目标 即使有些目标 也不知道到那里去匹配资源 去实现目标 这是我们内心的深痛和我们一起开始 走一样路子的TCL 开始就定位要做中国的家电业老大 它的多元化就是要做强而去 而我们当年的战略目标是 不要亏本就行 正是因为战略的缺失 康佳的白电这些年左冲右突 却没有取得什么战绩 我们甚至不如早已在市场上销声匿迹的万宝 它可以在家里每年静悄悄地做50万台OEM 8 我们看看这些年失去的机会 1 TCL这几年在资本市场上长袖善舞 通过MBO 引入战略投资者 整体上市 分拆上市等一系列的金融创新 顺利实现了资本的扩张和管理层激励等问题康佳因效益的滑坡 早失去了资本市场的再融资机会 要保彩电 投入手机等业务 因此没有更多的资源投入冰箱失去外资股东制衡的康佳 也一直没有解决管理层有效激励的问题 更象一个国有企业最近康佳的一些股权的变动 让人更多的认为是大股东从自身海外上市的需要 仍难于看到康佳明确的战略方向 9 我们看看这些年失去的机会 2 利用国退民进 顾雏军没用什么资金就收购了大批质地优良的企业 并取得了其它一些相关利益 也为他制冷产业链的打造奠定基础而最早创立牡康模式的康佳 却徘徊在这顿盛宴大餐之外 反而为自己那么多的生产能力发愁 10 我们看看这些年失去的机会 3 利用世界产业转移的机会 寻求全球资源的重新配置 TCL在完成的国内产业布局后 收购了德国的施耐德 最近收购了汤母逊的彩电部分 格林柯尔最近也成功收购两家外国企业 正在做全球化的市场 设计 生产的资源组合 康佳去年最终与找上门来的欧洲第3大家电制造商根德的合作没有谈成 战略的差距正在加大我们与对手的距离 11 我们看看这些年失去的机会 4 03年以前 康佳冰箱拥有了一定的生产规模 但无疑在市场上是弱势 无法与竞争对手全面竞争 本应该细分市场 从产品和市场上定位自己 但我们却采用了全面竞争的策略 至使今天电器公司仍然在解决业务发展不完善所留下的遗留问题 这几年中国制冷行业仍然发展迅速 因为食品零售业态的变化 使得制冷展示柜的需求快速增长 国内如星星等企业在此方面抓住了机会城市零售模式的多样化 也使自动食品售货机市场快速发展 奥柯玛和南开哥德等企业在这个市场得到很好的回报对市场缺乏研究和敏感本不应是康佳人的特点 12 康佳冰箱的竞争因素环境 制造成本 约占整个冰箱成本的50 而拥有近1000万台生产能力的格林柯尔 号称每台制造成本比竞争对手低150元资金周转 TCL目前已将资金周转天数由原来的35天降低到7天物流配货 无论海尔 TCL 科龙都建立了物流的流程再造 借助第3方物流使物流速度大大提高 物流成本大大降低 TCL集团因此每年节约的物流费用在3个亿 品牌和设计 西门子等外资企业牢牢占领着高端市场 拥有技术和生产工艺的绝对领先优势 13 康佳冰箱发展的可能机会 技术标准的变化 随着冰箱能耗标准的提高和有关国内外电子产品回收标准的实施 将给企业带来新的竞争机会 WTO后零售业的开放 消费升级的需要 还有几天 中国零售业就要完全对外开放 这使得国外大的零售集团纷纷抢滩中国 必将带来国内零售业布局的变化 给处于劣势的制造企业带来后发的机会 中国的冰箱产业已经有20多年的发展 随着消费升级的需要 冰箱的进入升级换代的高峰 提供给生产商更多的细分市场 随着行业国内外资源的重新配置 使得在生产设备 人力资源 市场等方面为弱势企业带来难得的机遇 产业整合的机会 14 可行的竞争策略 冰箱的竞争策略 市场定位 生产基地 合作伙伴 流程再造 15 市场定位 原有分销网络能否寻找到如 TCL冰箱和娃哈哈饮料战略合作之关系 机会如可口可乐生产1元可乐进军农村市场集中确立1 2个区域市场 集中资源确保在这些区域中有竞争优势研究新的细分市场产品 以创新产品占领市场中的间隙市场关注新的市场 如 印度 越南 俄罗斯等成长市场 16 生产基地 利用安徽的生产配套优势 通过各种手段 向政府要政策 引入战略合作者等努力将基地变成国内最具成本优势的地区利用设备资源 生产相关多元化的产品 以此提高设备使用效率开发相关多元化产品亦可提高公司的市场竞争能力 17 合作伙伴 需要在国内与零售连锁企业建立伙伴关系 使产品销售能保持稳定增长 能引入国际零售巨头或技术领先的制造商达成合作 有助于产品开拓国际市场可以探讨各种合作方式 引入战略 财务等多种投资者 以 不求所有 但求所在 的思路 优化配置生产 市场等多种要素 尽快摆脱目前劣势局面 18 流程再造 对物流 财务模式进行优化配置 以利于新的发展的要求建立一个能快速反应的设计中心 能适应OEM和小批量多批次要求的生产系统注重企业赢利和现金流 严格控制应收和存货 19 战略目标 1 开辟国际市场 出口OEM在25万台2 以新产品确立新的细分市场 新市场占30万台3 国内OEM定单在20万台4 自销在40万台 1 成为国际生产基地2 拥有为国际知名生产商 销售商代工3 牢牢占据优势市场和细分市场4 相关多元化产品形成规模 1 引入国内外战略合作者2 OEM占40 3 建立快速生产系统 现在 2005年销售40万台 1 确立优势市场2 寻找国内分销合作伙伴 2006年销售90万台 2007年销售150万台套 2