第五章-组织咨询-管理咨询PPT课件.ppt

第五章组织咨询 主讲 廖添土TELMAIL superatu QQ 576299910 1 第一节组织咨询概述 一 为什么要健全组织现代企业虽然还存在仅由几个人到十几个人组成的小作坊 但占社会主流的企业却是由几十人 甚至由成千上万人组成的 随着市场竞争的加剧 通过合并 兼并 收购等形式 企业正在形成更大的规模 有的已成为跨国公司 要使得这样一个越来越庞大的群体 能够有条不紊地进行有效地运转 就必须依靠管理中的组织职能把每个人恰当地组织起来 形成一个有机的整体 把经营管理中要做的各项工作 按其特性分类别和分层次 使每个人在其中按照预先的规定完成自己承担的一份工作 实现企业预期的总体目标 组织的作用在于把作为个体的平凡人变成作为组织的非凡人 把靠个人不能完成的事情 变成靠组织才能解决和实现的事情 二 组织及组织咨询的含义企业组织是指企业为了达到经营目标 对必须要做的各种业务活动分类 分层 形成职位 或岗位 结构 赋予各个职位恰当而明确的责任和权限 规定相互之间协调的关系 形成正式的人际结构 或者说 组织是以事 工作 为媒介的 以人为中心的正式的职位结构 组织咨询是咨询人员在充分把握企业现有组织存在不足的基础上 有针对性地拟定改进方案 帮助企业实施 以达到提高管理效率 实现经营目标的活动 三 组织咨询的内容组织管理包括管理体制 组织机构和运行规定三个方面内容 组织咨询的内容正是围绕这三个方面进行的 一 管理体制企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定 现代企业一般有资产所有者 经营管理者 中层执行者以及作业者四个层次 在所有者和经营者之间形成公司法人治理结构 在经营者 中层执行者和作业者之间 又因为业务内容不同分有若干个专业 这四个层次和若干个专业各自拥有什么权限 又承担什么义务 需要做出明确而恰当的界定 根据这样地界定 形成企业投资决策 业务处理 资金使用 人事领导的原则规宁 这些内容构成企业的管理体制 从而为企业生产经营活动正常运转提供基本依据 一个企业采用什么样的管理体制 将决定建立什么样的组织机构和运行规程 企业管理体制在内容上 包括公司治理结构 事业管理体制 财务管理体制和人事领导体制四个方面 1 公司治理结构公司治理结构是在我国 公司法 的范围内 规定公司所有者和经营者之间各自的职责和相互关系 包括股东会 董事会 监事会 经理的设置 2 事业管理体制事业是企业直接或间接为社会提供的产品或劳务 提供产品或劳务的部门 称之为业务单位或部门 产品或劳务是事业单位或部门组织全体员工劳动的结果 直接为社会提供的产品或劳务 例如各种工业产品 农业产品 各类服务等 间接提供的产品或劳务 主要指企业内部各部分之间互相提供的配套服务 例如维修 运输 仓储 后勤服务等 事业管理体制是对提供产品或劳务的各业务单位或部门进行恰当地组合 并赋予相应的责任和权限 不同的企业或同一个企业在不同的历史时期 由于业务内容 管理人员的素质和管理手段的不同 事业管理体制也会有所不同 因此 一个企业的事业管理体制不应是别的企业事业管理体制的简单复制 而必须是在对本企业情况深透了解的基础上 拟定出符合本企业实际需要的事业管理体制 3 财务管理体制财务管理体制是企业各业务单位或部门对资金 利益处理的责任和权限的规定 例如企业对内 对外投资决策的规定 利益分配和留利处理的规定 年度收支预算计划审批的规定 超计划支出的规定等都需要明确 4 人事领导体制人事领导体制是企业对各级领导者的人事管理责任与权限划分的规定 在企业内部 投资者和总经理之间存在法人治理关系 总经理和基层员工之间存在领导和被领导关系 业务部门和管理部门之间存在执行和参谋的关系 不同执行部门之间存在协调关系 在矩阵组织结构中存在人员的部门管理和业务的项目管理之间的关系等 在这些关系中 都存在着人事决定的问题以及命令和服从的问题 只有划清这些关系和把握责任 企业才能得以有序的运行 企业之间 由于业务管理体制不同和人员素质不同 人事领导体制也会有所不同 不能照搬照抄 二 组织机构企业组织目标的实现 要对企业内所有人员按照管理体制的要求 进行合理地分工 形成不同的部门和岗位 分别承担与完成企业总体目标相适应的义务 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式 以求有效 合理地把组织成员组织起来 为实现共同目标而协同努力 组织结构是企业资源和权力分配的载体 它在人的能动行为下 通过信息传递 承载着企业的业务流动 推动或者阻碍企业使命的进程 由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用 企业所有战略意义上的变革 都必须首先在组织结构上开始 三 组织运行规定只有组织机构 企业还不能正常运行 还必须有相应的运行规定 组织的运行规定 是为制定企业各项规章制度在责任和权限划分上所做的规定 依据组织运行规定制定企业各项业务管理制度 有利于站在企业全局 比较系统地考虑问题 以避免企业管理制度上的混乱 组织运行规定是在管理体制和组织机构确定之后形成的正式管理文件 包括管理体制 部门和岗位职责的规定等 第二节组织咨询应达到的目标 一 符合公司治理要求 一 结构合理一般的有限责任公司和股份有限公司 都设有股东会 董事会 监事会和经理 股东人数较少或者规模较小的有限责任公司 不设董事会 可设一名执行董事 不设监事会 可设1 2名监事 执行董事可兼任公司经理 公司法 规定 有限责任公司董事会的成员中 可以有本公司职工代表 而由两个以上国有企业或国有投资主体投资设立的有限责任公司 董事会成员中必须有本公司的职工代表 有限责任公司监事会成员 应有不低于三分之一的人数为本公司职工代表 公司法定代表人可以是董事长 执行董事 经理中的任何一人 但必须在公司章程中规定 二 责权明确1 股东和股东会股东是企业的投资者 其基本责任是以其出资额或股份对公司承担责任 基本权利是依法享有资产收益 在责任兑现方面 必须保证出资到位 在权限保障方面 股东有权参与公司重大决策 选择管理者以及直接或间接对公司管理者的管理行为进行必要的检查监督 直接检查监督是指股东可以查阅公司章程 股东会会议记录 董事会会议决议 监事会会议决议和财务会计报告等 间接检查监督通过监事会进行 不管股东是社会个人还是法人 股东行为都是个人行为 为把个人行为转换为集体行为 应成立由全体股东参加的股东会 股东会会议形成的决议代表股东们的统一意见 股东会是公司的最高权力机构 按公司法规定行使以下四类职权 第一类 立法 权 制定或修改公司章程 第二类 经营决定权 包括决定公司的经营方针 投资计划 审批公司年度预决算方案 审批利润分配方案 决定增减公司注册资本 决定发行公司侦券 决定公司合并 分立 解散 清算或变更 第三类 对董事会和监事会的管理权 包括选举和更换非职工代表担任的萤事 监事 决定策事 监事的报酬 审批董事会的报告 审批监事会的报告 第四类 公司章程规定的其他职权 股东会按出资比例行使表决权 2 董事会 董事 董事长我国公司法规定 股东人数较少或规模较小的有限责任公司 可以不设董率会 仅设一名执行董事 其他有限责任公司和股份有限公司均应设立董事会 之所以设立董事会 一方面众多的股东经常在一起开会决定公司的经营问题 实在不方便 成本也太高 另一方面 公司已作为法人参与社会经济活动 需要由懂经营的人员组成一个短小精悍的团队 代表股东利益 在股东会授权之下 来经营管理公司 这个团队就是董事会 董事会对股东负责 其主要职能如下 第一 拟定公司发展目标 第二 拟定实现口标的战略和批准实现战略的计划 公司要实现自己的目标仅做好眼前的工作是远远不够的 还必须有长远的 统一的安排 第三 建立实现公司日标的政策 并把政策落实到公司的各管理层次和基本管理制度上 第四 决定聘任或解聘公司经理 并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理 财务负责人 决定上述人员的报酬 第五 监督和评估经理层的业绩 加强对经理层人员的管理 避免日常经营活动偏离董事会设定的轨道 避免公司经营的风险 董事会的成员是董事 由董事长主持董事会工作 董事会做出决议实行一人一票表决制 3 监事会 监事 监事会主席我国公司法规定 股东人数较少或规模较小的有限责任公司 可以不设监事会 仅设1 2名监事 其他有限责任公司和股份有限公司均应设立监事会 监事会由监事组成 并设监事会主席一人 监事会的根本任务是受股东会的委托 对公司董事和高级管理人员执行公司职务的行为 进行检查监督 防止公司在经营活动中出现违法违规和损害股东利益的行为 因此 监事会有权检查公司的财务 有权列席董事会会议 并可对截事会的决议事项提出质询或建议 当发现公司经营出现异常情况时 有权进行调查 有权对公司董事 高级管理人员执行公司职务时出现违反法律 法规 公司章程 股东会决议的行为要求纠正 甚至提出罢免 直至提起诉讼 监事会的成员是监事 由监事会主席主持监事会工作 监事会决议表决实行一人一票表决制 三 关系处理恰当1 股东和股东会 董事关系每一家股东都有自己的利益和想法 有的时候股东和股东会的决议不一致 这是很正常的 公司的运行不能以个别股东的意志为转移 股东对公司的影响主要体现在股东会的决议上 而不是靠所推荐的董事个人的作用上 董事站在公司全局的角度 按照股东会的决议而不是按照个别股东的意见 和其他董事一道 依法从事公司的经营管理活动 董事会的决议是由董事个人签署表决意见 并由董事个人对该决议的后果承担责任 股东推荐董事 不是把自己推荐的董事作为台前操纵的 木偶 而是选出既能忠实维护股东的利益 又能依法经营管理公司的能人 组成一个管理公司的团队 只有这样 股东的利益 包括推荐董事的股东的利益 才能真正得到保证 2 股东和经理关系有的公司有本公司的员工投资入股 投资入股的员工在公司里既是股东又是员工的双重身份 作为股东 可以通过股东会的形式充分地行使自己的表决权 也可以作为单个股东按公司章程规定行使检查监督权 但不能对公司各级管理人员的工作直接进行干预 作为员工 必须服从有关管理人员的领导 不能因自己是股东而拒绝服从 当然 对管理人员特别是公司经理的不正确的领导 完全可以像其他员工一样 向上一级领导或公司监事会反映 甚至在股东会上建议解聘经理 3 董事会和经理同监事会的关系董事会和监事会都对股东会负责 董事会和经理担负着经营管理的重任 行使管理权限 董事会行使权限的方式是通过董事会的决议 而不是董事或董事长个人的命令 而经理却是以经理的名义发布决定或命令 即便是经理办公会议讨论通过的事 监事会对董事会 经理和其他高级管理人员职务行为有充分的检查 监督权 但唯一没有的是对公司经营管理活动的指挥 干预的权限 4 董事长和董事关系董事长和董事之间不存在领导和被领导关系 董事长和董事在董事会做出决定时 共同享有一票表决权 即具有同等权限 对于董事会 董事长仅仅起到召集人和会议主持人的作用 董事长个人的决策能力非常重要 但是不能把董事会变成董事长的一言堂 否则 对公司无疑存在着巨大的风险 董事长的作用不在于其个人在公司经营管理中有多大的决定权 而在于如何把各位董事的才华发挥出来 使董事会形成一个精悍的团队 在公司经营管理方面做出正确的决定 保持公司长期稳定地发展 从这个意义上讲 董事长的作用是其他董事所起不到的 5 董事长和经理的关系第一 董事长和经理之间不存在领导和被领导关系 董事长在没有董事会决议的情况下 不能以个人的名义对经理下达指令 当董事长代表董事会公布董事会决议后 经理列席董事会会议 对决议形成过程很清楚 而且决议记录在案 经理执行的是董事会的决议 而不是董事长个人的意见 此外 经理有向董事会报告工作的义务 但这不是向董事长个人报告工作 第二 经理的行为是对董事会负责 董事会成员有权了解公司经营管理的真实情况和经理对公司重要问题的处理意见 经理应该及时向董事提供上述信息 以便接受董事们的监督 经理不应该向董事们封锁信息 或提供不真实的信息 第三 经理对公司经营管理中遇到的重要问题 在做出处理决定之前 可以先和董事长和相关董事进行交流和沟通 这样做 有利于增进相互理解 相互信任 当然 最后的处理决定应由经理做出 结果应由经理负责 二 满足经营目标要求有些企业设置组织机构不考虑本企业的特点和经营目标 有的企业要进行组织机构调整 一味要求咨询人员尽快画出一张调整后的组织机构图 有的企业甚至赶时髦 生搬硬套地仿效别的企业组织机构 这样做的结果 在决定组织机构时 将会出现 公说公有理 婆说婆有理 的情况 议而难决 决而难行 如果把企业的经营状况 事业构成特征 企业发展战略和近期的经营目标搞清楚 以有效地实现企业战略和经营目标为前提 设置企业的组织机构 上述问题将迎刃而解 一 组织服务于经营目标经营目标不同 组织设置也会有所不同 例如 某企业年度经营目标是一定额度的利润 经过分析后 认为影响利润的主要因素是原材料采购成本过高 那么组织机构设置将可能强化采购部门管理 又如 年度计划规定了开发三项新产品和三个区域的市场 那么组织机构的设置就要强化产品开发和市场开发两个部门 或者是建立必要的专门机构完成这项任务 当然 其他部门有的可能是维持现状 有的可能要减弱 由此可见 经营目标是组织设置的前提和归宿 二 经营目标的一致性公司的经营目标确定之后 各个部门的目标责任必须和公司的目标保持一致 各个部门的目标实际上也是实现公司目标的措施 只有建立这样的关系 才能保证公司目标的实现 见图所示 三 按工作内容设置组织 一 工作内容对组织的影响这里所说的 工作内容 是指企业为了实现其经营目标必须做的管理和业务方面的事情 一般来讲工作内容越多 组织机构就越庞大 工作内容越少 组织机构就可以越精干 在计划经济条件下 企业不论大小 都搞 大而全 小而全 所以组织机构很庞大 市场经济条件下 不少企业为了提高劳动生产率 将一部分后勤服务性工作内容从企业系统剥离出来使之社会化 企业仅做必须做的工作 有的企业把设备维修 动力供应和许多非关键的产品制造都转由其他企业 甚至有的企业将质量检测 财务管理 计算机辅助信息系统等方面的工作都交给社会专门服务机构 不同的企业或同一个企业在不同的历史条件下 尽管所要实现的工作目标相同 但所要做的工作内容可能不同 因而 其组织机构的设置也不会相同 二 工作内容及其分类 第一项是经营性业务工作内容 其特点是企业向顾客提供的产品或劳务 直接形成价值和使用价值的业务工作 其中 基本业务工作是与加工对象直接打交道的业务 包括设计工艺材料 供应 生产加工和产品销售 这是经营性业务工作内容的核心 辅助业务工作是直接为基本业务工作的进行提供必要条件 包括动力 设备维护 储运 质量检查等 离开这些条件 基本业务活动将无法进行 第二项是服务性业务工作内容 其特点是这些业务工作与生产经营活动没有直接关系 而是为企业员工提供必要的工作条件 生活条件和社会服务方面的业务工作内容 第三项是管理工作内容 其特点是处理管理工作的特有对象 信息 从事信息收集 加工 储存 输出 决策方案的拟定以及做出决定发布执行等工作 根据在信息加工中涉及的内容不同 分为业务领导工作 参谋领导工作和参谋工作 参谋工作主要是根据决策需要收集 加工 储存 输出各种信息 参谋领导工作主要是根据决策需要拟定决策方案 业务领导工作主要是进行决策 并将决策结果发布执行 参谋和参谋领导工作 都是为同级业务领导工作服务的 三 工作内容的筛选对于一家老企业来说 工作内容只能是有什么就选什么 不可能像新建企业一样任意选择 例如一家制药厂已建了一个热电车间 既作为蒸汽加热源 又能发电保证供电 因此 在机构设置上必须有动力供应部门 而另一家制药厂 动力直接由外部供电 配电后送到各个机台 显然这个企业就不必设有动力部门 新建的企业 不应再搞 大而全 小而全 业务和管理工作内容筛选要注意以下三个原则 第一是经济性原则 要根据企业实际 走社会化和专业化的路子 凡是社会上专门机构或其他企业可以做的事 又有利于提高本企业经济效益的 要尽量用来为本企业服务 第二是可控制性原则 业务筛选时要使自己的事业 产品或服务 保持竞争力 把核心技术保护住 例如 某家仪器公司研究开发出一种关键的集成电路 这是企业的核心秘密 自己掌握起来 不能转交给别人生产 而仪器上其他非核心元器件 部件 机箱等通用件则可以转由外部协作解决 这样做 可以以较少的资金 生产面积和人员 形成很高的生产能力 第三是可行性原则 主观上想把一部分工作内容委托给社会上专门机构或别的企业做 但还需要看企业所处地理位置和环境条件是否允许 例如 企业若远离城市 周围没有社会上的专门机构或别的企业 像职工生活后勤这样的事只得由企业自己解决 企业若建在城市里 社会化程度高 可以利用社会资源为企业服务 则具有较高的可行性 四 管理的跨度和层次适当 一 管理跨度和层次一个领导者直接管辖的人数称为管理跨度 又称幅度 宽度 从最高领导到最后的作业者之间管理的级数称为管理层次 当企业人数确定之后 管理跨度和层次之间成反向关系 即管理跨度越大 层次越少 反之 管理跨度越小 层次越多 一个管理者直接管辖的人数不可能无限制地扩大 过大会产生由于领导者工作指导和监督不过来而贻误工作 管辖人数也不应太少 太少必然增加了管理层次 管理层次的增加必然会大大影响信息的传递和工作效率 同样会贻误工作 因此一个领导者领导的人数应该是一个恰当的数字 以保证组织的工作效率和目标的实现 目前 由于企业管理者和员工能力的提高以及管理手段的改进 其趋势是管理层次减少 组织向扁平化方向发展 二 确定管理幅度的常用方法1 经验法 管理研究机构通过对不同规模的成功企业 事业进行调查 并进行统计分析 得出一个领导者管辖儿个直接被领导者更适当的经验数位 通常是上层级别管辖4 8人 基层则为8 15人或更多一些 2 变量依据法 这种方法认为以下六个变量是影响管辖人数的关键 即 职能相似性 同一名管理者直接管辖的单位或人员所执行职能的相同程度 地区相似性 同一名管理者直接管辖的单位或人员所在地理位置靠近程度 职能复杂性 这一因素涉及要完成的任务与要管理的部门等的特点相似程度 指导与控制的工作量 被管辖人员的特点 需要训练的程度 授权的多少以及需要亲自关心的程度 协调工作量 协调所管辖的人员内部及其与外部之间关系取得一致所需要的时间多少 计划工作量 管理者制定计划的时间要求及计划工作的重要性 复杂性 将上述变量按困难程度排成级 赋予每个因素加权系数 形成如下表的内容 再根据表中的因素打分 并带着权重计算总得分 然后 考虑配备给这位管理者助手的数量 乘上一个修正系数 求出最后得分 一般讲 配备一名助手 其修正系数为0 07 0 85 以后每多配一名 其系数减0 01 0 015 最后按照总得分 对照表查出所管辖的人数 管理幅度设计权数表 管理跨度标准值 五 指挥与参谋关系处理得当 一 指挥和参谋职能的概念在为完成既定目标而展开的业务活动中 上级指挥下级 下级接受上级指挥 这种上下级直线的或等级的职权关系称为直线职能 处在具有指挥权限岗位上的人称为管理者或称为领导者 管理者既然具有指挥权 就要对其所领导部门的业务活动完成结果承担责任 由于企业规模的扩大和生产经营技术的复杂 管理者受到能力 知识和精力的限制 需要有一定的部门或人员为其提供顾问性质服务 提供这种服务的职权关系称为参谋职能 参谋职能所处理的工作内容是提供生产经营状况的信息 制定生产经营活动的决策方案 并对方案的实施提供指导服务 信息的利用和决策方案的选择是同级管理者所决定的 因此 参谋职能部门和人员不对业务活动的完成结果直接承担责任 而应对信息提供的及时 准确 系统性以及决策方案拟定的及时 正确 可行性负责 人们通常所说的管理部门 是以参谋职能为主的部门 二 指挥和参谋关系中容易出现的问题第一 对参谋授权是否得当 处在直线指挥位置上的管理者 领导者 之所以需要配备参谋部门或人员 不是没有职权从事参谋性的工作 例如收集处理信息 拟定决策方案 实施过程指导等 相反 这些工作应该是他自己做的 只是由于其知识 能力或精力达不到而聘用顾问代劳 对于参谋部门而言 如果在没有特殊授权情况下 也只能完成参谋任务 而无权决定选择哪一个决策方案 更无权对指挥系统下达命令 一旦参谋人员滥用职权 组织必将出现职责不清 效率低下 甚至混乱 第二 上下级参谋部门 或岗位 之间的关系如何处理 上级参谋部门对下级参谋部门行使指挥权 这是不妥的 参谋部门按其涉及的范围 有的为公司最高领导服务的 称为综合管理部门 如财务 计划 人事等 有的为业务部门领导服务的 称为专业管理部门 如生产管理 设备管理 销售管理等 上下级参谋部门 或岗位 之间 除有特殊规定之外 如财务管理 即使有相同的内容 也不存在上下级领导关系 只有指导关系 第三 如何区分直线指挥和职能参谋 区分直线指挥和职能参谋 不能以部门或岗位的名称划分 主要应从职责和职权上加以区别 因为 在一个部门里同时存在上述两种情况是常有的 例如 财务部门 主要进行会计核算 预算控制等参谋性的工作 但同时又要完成公司的资金筹措任务 又如市场销售部门从事产品推销 广告宣传 建立销售网络 产品发运 货款回收等大量的销售业务活动 但同时又要开展市场调查 营销策划等许多参谋性的工作 因此 把一个部门完全绝对地划分为直线指挥部门或职能参谋部门的情况是很少的 如果要划分 也只是根据其主要职责和权限加以区别 例如 通常把财务部门 计划部门 人事部门等列为参谋部门 而将销售 生产 采购 设备动力等列为业务部门 业务部门是属于直线指挥系统的 业务部门领导对其所属单位当然有行政指挥权 第四 参谋部门的领导对本部门的参谋人员能否行使指挥权 应当行使指挥权 例如 财务部是参谋部门 财务部长的职责 对总经理来说是参谋 但对本部门的财务会计人员 又是指挥者 行使着直线指挥的职权 当然可以对本部门工作人员发布命令 六 集权与分权相结合原则企业的管理体制 既要有必要的权力集中 又要有必要的权力分散 集权有利于统一协调 利用资源 有利于生产经营活动实行集中统一领导 分权有利于迅速反应市场 迅速决策 调度下级的积极性 七 职 责 权三等价原则职 职位 责 责任 义务 权 权限 职 责 权关系效果评价得分职责权1有有有效果最佳102有有无组织作用无法发挥 职位虚设03有无有破坏性最大 滋长腐败 104有无无组织作用无法发挥 职位虚设 25无有有非正式组织 26无有无责任不可能完成 但无破坏性07无无有特殊人物 破坏性比较大 58无无无多余的人员 2 第三节民营企业组织结构设计咨询 我国改革开放以来产生了一大批的民营 他们为我国的经济增长做出了巨大贡献 目前民营经济已占了我国经济问题的半壁江山 一批民营企业经过十多年的快速发展已具备了规模 但是民营企业的快速发展也产生了一些问题 有的问题很严重 已超出了企业创业者的能力和经验所能驾驭的范围 于是出现了一些民营企业 各领风骚三五年 的现象 最近几年已有较多的民营企业意识到仅凭企业内部的力量难以解决发展中所遇到的问题 于是开始聘请咨询顾问进行管理咨询 民营企业的咨询市场正在形成 随着民营企业的继续成长 这个市场会越来越大 探索其中的共性问题和规律有利于咨询业的健康成长 一 民营企业的发展改革开放以来我国民营企业整体取得了恢复性高速增长 以远高于国有企业的平均增长速度成为我国国民经济的主要增长点 民营企业整体在我国国民经济的份额稳步增加 多年的调整增长已产生了一批大型民营企业 他们逐渐成为我国经济的支柱 仔细分析我国民营企业成长的原因 不难发现民营企业在多年的市场拚杀中得到锤炼 形成了独特的市场洞察力 比较务实 讲求实效 能随市场形势的变化而变化 由于企业领导人通常都具有很强的个人魅力 在发展的初期企业的执行力都很强 企业的核心领导人基本上都是创立初期就进入企业的创业元老 很多是亲戚 如兄弟 表兄弟等 也有的是大学同学 或儿时好友等有较深的感情联系 这使民营企业得以在发展的初期集中精力 搞事业 且规模较小 代理问题不明显 这些是民营企业得以迅速成长的原因 但是随着民营企业的发展 企业组织管理问题就越来越突出 二 民营企业组织结构的特点 1 规范化程度不高 企业中工作程序 工作细则 规章和政策手册等正式文件的数量不多 基本没有绩效考核 或考核流于形式 没有相应的配套措施 2 专门化程度不高 企业中的权责分配不明确 越级干预普遍 3 标准化程度不高 类似的工作活动以统一的方式执行的程度不高 有的企业已通过ISO9000标准认证 但是文件的可操作性不强 执行力度不够 4 集权化程度高 决策权集中在最高层 中层基层授权不够 这是企业最初得以成功的原因 但随着企业的成长逐渐成为发展的阻力 5 职业化程度不高 无论是高层管理者 还是中层管理者接受的培训和正规教育普遍不够 公司内部决策以经验为主 专业支持不足 6 内部关系复杂 企业高中低各层级有许多人是亲戚或其他朋友关系 皇亲国戚 多 政策执行有较大难度 三 民营企业组织结构的主要问题民营企业组织结构的主要问题与民营企业的发展密切相关 为了生存和自我保护 企业领导人聚集一批亲戚朋友 努力开拓市场 建立商业关系网 在市场机会较多的时期站稳了脚跟 在企业成长的过程中最高领导人基本上都能与时俱进 不断学习 与企业共同成长 但是有一部分创业元老在发展过程中 逐渐落伍 不能适应企业的进一步发展 却又占据着高位 企业权力架构与管理模式曾经是企业成功的原因 但却阻碍着企业的进一步发展 四 民营企业组织结构设计咨询特点民营企业领导人由于直接承担着企业与自身的生存与发展压力 实用主义倾向较为明显 这就决定了民营企业组织结构咨询具有一些与国有企业不同的特点 掌握这些特点有利于基础上运作达到较为理想的结果 特点一 民营企业领导人高度参与民营企业通常有一个权威人物 是公认的 老板 根据咨询经验 民营企业的老板对咨询过程会高度参与 主要体现在以下几个方面 第一 投入时间多 与国有企业总经理相比会投入更多的时间配合顾问的咨询 第二 咨询过程的主导性强 民企老板通常会将自己的要求 所存在的问题动提出 以求得问题的解决 最终的方案会将其成功经验整合进行 第三 民营企业老板在企业内部有较高的权威 通常不会当众承认自己的失误或不足 尽管企业中存在许多问题与其做事的方式风格相关 但只要他认为合理的建议基本上都能接受 第四 民营企业老板通常希望在咨询过程中自身能有进一步的提高 有较强的学习欲望 特点二 民营企业依赖专业权威民营企业除老板及部分高层管理者有较高的专业水平和丰富经验外 大多数人的职业化程度不高 但有较强的求知欲 特点三 组织结构设计方案的探讨深入细致民营企业的中高层领导人大多数都能就问题诊断和方案设计进行深入细致的探讨 力求解决所有的实际问题 甚至在一开始就解决所有问题 讨论直率 不像国企管理人员比较含蓄 特点四 培训需求较多民营企业大多对专业培训有较强烈的需要 上至老板 下至员工均有较强的培训预期 特点五 人员安置是相对次要的问题民营企业通常会以有利于企业发展为第一要务 公司内部人际关系的处理和重大人事安排的重要性相对较弱 五 民营企业组织咨询设计的对策根据以上民营企业咨询的特点 咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外 还需要在以下方面做出较大的努力 1 项目经理应花较多的时间与企业老板沟通 重大决策性问题主要与老板或在老板主持的会议上讨论 事务性事宜可与项目总监直接沟通 民企老板有许多优点 富有个人魅力 但是其局限性在于专业规范化不足 对组织结构的认识经验多于科学 咨询顾问须认真分析企业老板的优劣 寻找改进的切入点 在对企业整体做咨询时也同时对老板个人提供咨询 一个成功的咨询项目必须让老板个人有较大的收获 2 加大培训力度 组织结构的设计与企业中高层管理人员的管理水平直接相关 而且民营企业请咨询公司做咨询本身也有较高的专业培训预期 所以咨询公司应安排较多的管理技能培训 如目标管理 时间管理 绩效管理 团队管理 领导学 情景管理等 3 加强互动 由于组织结构设计牵涉到多数人的利益 敏感性强 咨询顾问应尽可能与利益相关者进行互动 使多数人感到组织结构设计方案的合理性 有利于企业的发展 有利于多数人的成长 尽可能增加新组织结构的接受度 4 对公司中有较大影响力的中高层管理者和与老板关系较为密切的一部分人 咨询顾问应在有足够的了解后 给予必要的私人帮助 主要是职业生涯与技能方面的建议 第四节国有企业组织结构设计咨询 计划经济的产生了一大批的国有企业 他们曾经是我国国民经济的主要组成部分 但目前国有经济在我国国民经济总量的比重还会更低 尽管整体而言 国有经济所占的比重已不高 但是剩下的国有企业都是规模较大的企业 传统的管理体制束缚着国有企业的活力 使国有企业的人才流失严重 面对着市场环境的剧烈变化 变革成为国企生存的基本要求 目前国有企业构成管理咨询市场的主要客户 我们有必要探讨其中的特殊问题和规律 一 国有企业组织结构的特点 1 规范化程度较高 国有企业受经典组织管理理论影响较深 官僚组织特征较为明显 企业中工作程序 工作细则 规章和政策手册等书面文件的数量多 2 分工程度高 内部控制较为完整 事务性工作规范较好 但决策流程长 缺乏最终决策者 3 标准化程度较高 操作性工作活动以统一的方式执行的程度相对较高 但是管理制度执行力度不够 4 职业化程度不高 管理者接受的培训和正规教育普遍较多 但受制度的约束能运用的较少 知识老化现象较严重 5 内部关系复杂 内部就业形成了国有企业错综复杂的人际关系 考核奖惩措施难以得到有效实施 6 受国家政策影响大 上级干预较多 很多内部决策自己不能做 员工 主人意识 较强 内部分配平均主义现象较严重 二 国有企业组织机构的主要问题国有企业组织结构的主要问题与国有企业的性质密切相关 国有企业国企员工的 国有 身份 使国企员工与企业形成了超越于雇佣关系的依赖 由于员工不能解雇 管理制度得不到有效执行 奖优罚劣的激励机制难以形成 企业领导人的政治前途决定其职业生涯 与个别员工利益直接相关的事情也必须由总经理决定 企业领导人受到的局限大 难以放开手脚开拓经营 管理人员的政治意识较强 重程序重角色而非重效率现象明显 三 国有企业组织结构设计咨询特点国有企业领导人由于 公仆 角色和国有企业的政治地位 具有与民企领导人很不同的做事风格 在咨询过程中的参与与民营企业领导人表现出明显的差异 而且国有企业组织结构设计的任务与民企有许多不同之处 客户更希望咨询顾问能以专业经验 摆平 有关基层员工 以及为取得上级支持提供专业理由 掌握国有企业组织结构设计咨询的特点更有利于项目的顺利运作 特点一 国有企业领导人参与度较低国有企业领导人有咨询过程中通常不会明确表达出自己的需求 而比较含蓄 与咨询公司接触更多的通常是客户的项目总监 可能是副总或老总特别信任的某位部门经理 国企领导人对咨询过程参与度不高 主要体现在以下几个方面 第一 投入时间少 国有企业总经理配合咨询投入的时间相对较少 第二 咨询过程的主导性不强 国企总经理通常不会将自己的要求 所存在的问题明确主动提出 而是让咨询顾问去寻找问题 确定问题 并解决问题 只是在解决问题的方向与其所期望的方向不一致时会简单地提一下 第三 国有企业总经理通常不会接受激烈的变革方案 对政治风险敏感 特点二 国企员工对切身利益会非常敏感国企员工的公平感强 对职位调整和影响切身利益的变革可能会做出激烈反应 特点三 组织结构设计方案的探讨通常不会深入国有企业组织结构设计的方案通常不会像民营企业那样深入细致 国企领导人可能会对组织结构将来的实施产生疑问 但不会在集体讨论时坦率地提出 而会在将来的实施中自己调整 国企咨询最重要的是提供专业规范 具体问题的报告 四 国企组织咨询的对策根据以上国有企业咨询的特点 咨询顾问除了按照专业程序做好每一件工作外 还需要在以下方面职业化做出较大的努力 1 国企总经理虽然表示的意见不是很多 但通常内涵丰富 指示着咨询的需求和方案的基本方向 项目经理应花较多的时间琢磨国企总经理表达的意思 不清楚或不是很肯定时可将自己的理解试探性地提出来讨论 尽早弄清其意思 这是决定项目成败的一个重要因素 满足了客户总经理的咨询需求 项目成功就有保障 2 加大培训力度 国有企业聘请咨询顾问进行咨询 对结果的重视不如民企 但对于获得知识的渴望通常不会弱于民企 所以如果咨询顾问希望提高客户满意度 可安排较多的管理专业培训 如目标管理 时间管理 绩效管理 团队管理 领导学 情景管理等 3 对公司中有较大影响力的中高层管理者 咨询顾问给予足够的关注 若国企咨询项目失败 一般不会是因为客户的总经理 而是因为其副手的质疑或挑剔 所以要花足够的时间关注客户副总的咨询需求 第五节组织结构设计的权变因素 影响企业组织结构设计的权变因素较多 其中最重要的是企业所面临的环境 企业的战略 企业的人员素质 企业的规模等 一 组织结构与经营环境所有的企业者在一定的环境下生存和发展 企业的行为必须顺应环境的要求 在现代经营环境快速变化的情况下 能够长寿的企业不一定是能力最强的企业 而是最能适应环境变化的企业 因此 企业组织结构设计必须充分考虑环境因素的影响 一 环境的种类企业所处的环境可以根据与企业的相关程度分为任务环境和一般环境 任务环境与企业相互作用并直接影响着企业实现目标的能力 包括行业竞争环境 原材料 市场 替代品等 它们影响着企业所在行业的利润率 决定着所在行业的吸引力 一般环境虽然对企业的日常经营没有直接影响 但会有间接影响 包括政府 社会文化 宏观经济 技术及投融资环境等 二 环境的不确定性环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获得资源的需求 直接影响着企业组织结构的设计 环境的不确定性可以从环境的复杂性和稳定性两个维度进行考察 环境的复杂性指与企业经营有关的外部因素的数量与不同之处 如消费品企业面临消费者这样单一的市场环境就比电信运营商面临许多不同顾客的市场环境简单得多 环境的稳定性指环境因素的变动程度 一个环境领域如经过一年或几个月仍然保持不变就是稳定的 而不稳定的环境下影响企业经营的因素会突然变化 如竞争对手对企业的市场行为做出了针以性或对抗性行动 这会导致竞争环境的不稳定 三 环境不确定对组织结构的影响环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计 具体表现在对职位和部门 组织的分工和协作方式 控制过程及计划和预测等 当外部环境复杂性增加时 外部环境中的每个因素都需要一个岗位或部门与之联系 组织的职位和部门的数量会增加 这样增加了企业组织内部复杂性 当外部环境迅速变化时 组织的各部门在处理外部环境中的不确定性方面变得高度专业化 每一部门的成功都要求具有专门的知识技能和行为 表现出较大的差异 如下表所示 因此不确定性高的环境下 运行良好的组织具有较高的内部差异化和整合水平 反之不确定性低的环境中运行良好的组织则差异化和整合水平相对较低 环境的确定性也必然影响着组织内部的规范化程度 当外部环境迅速变化时 组织组织内部相对松散 控制较弱 更具适应性 有机性较高 当外部环境较为稳定时 组织内部的规章 程序和权力层级较为明显 组织的集权化程度和机械性程度较高 参见下表 环境不确定性对组织的计划和预测也有较大的影响 当环境稳定时 组织能够集中精力解决当前经营和日常效率问题 长期的计划和预测是不必要的 因为未来环境的要求与今天是相同的 随着环境的不确定性增加 计划和预测变得必要 计划能够减少外部变化的负面影响 具有不稳定环境的组织通常建立一个计划部门 审视环境因素并分析其他组织潜在行动和对策 计划的范围很广并可能预测不同环境的偶发事件 计划随着预测而变化 环境不确定对组织内部的影响见下表 二 组织结构与企业战略组织结构是企业高层决策者为实现企业目标而建立信息沟通 权力和职责分工与协作的正式关系 因此组织结构设计的起点应是企业的目标和实现目标的战略 企业组织结构设计咨询的第一步是帮助企业简要梳理企业目标和战略 而目标和战略的梳理通常从分析外部环境中存的机会和不利因素开始 还包括环境的变化程度 不确定性和资源的可获得性 咨询顾问还需要与客户高层管理者评估企业自身的优势和劣势 从而明确企业相对于同行业其他公司所具备的能力 在此基础上评估企业确立的目标和战略 根据企业目标和战略提出设计组织结构的原则性要求 最后根据组织结构的设计预测其有效性程度 并据此评估组织结构设计的合理性与战略的合理性 一 公司战略对企业组织结构形式的影响根据钱德勒的研究 公司战略对企业组织结构设计起着决定性的作用 公司战略对企业组织形式的影响见下表 后来的研究表明组织结构的变革也可引导企业新战略的形式和发展 采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制 其原因是由于经营的产品品种单一 管理比较简单 管理人员较少 有利于加强控制 降低成本 提高质量 采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制 理由同上 对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式 以免给主业增加负担 对于实行纵向一体化的企业 由于产业价值链上的各环节同时对外内经营 根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力 同时便于控制 对于为共享价值某环节的横向一体化的公司多采用事业部制 有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性 采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源 所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预 二 企业业务竞争战略对企业组织结构的影响不同的业务竞争战略对企业组织的集中程度 规范化程度 标准化程度 考核激励及组织文化的要求均不同 下表是波特分析三种基本竞争战略对企业组织结构的影响 三 战略对企业关键职能的影响德鲁克在 管理 任务 责任 实务 中指出 企业各项管理职能如同建筑物的砖料和各种构件 关键职能如同建筑物中负荷最大的那部分构件 因此任何一家运行良好的公司须将关键职能配置在企业组织结构的中心地位 必要时由总经理亲自抓 组织结构设计也须明确指出公司的关键职能或部