运用平衡计分卡加强战略执行管理.ppt

山西国际电力集团有限公司运用平衡计分卡构建战略执行管理体系培训 2010年12月 WhereInnovationOperates 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 始终秉承平衡计分卡原创精髓并不断创新 推动中国企业成功执行战略 使命 结合我们无以伦比的经验 领先的指导思想和卓越的能力 为企业创造更大的价值 通过推行最佳业绩管理程序 我们帮助组织推动战略执行并获得突破性业绩 始终秉承罗伯特 卡普兰和大卫 诺顿博士原创的平衡计分卡理念精髓和原则多年来在为中国企业成功服务的过程中形成独有的本土化平衡计分卡方法论体系以不变的专业性 持续积累的经验和稳定的团队一如既往为中国企业提供平衡计分卡战略执行服务中国战略执行领域的领袖 有几十个行业和数百家企业BSC实施经验中国平衡计分卡咨询 会议 培训市场的领导者 提供无以伦比的专业知识 推动组织战略执行并取得突破性成果 NEW 全球实施平衡计分卡的客户 金融业AllfirstNorthwestMutualPeoplesBankAXAChaseBoeingCreditUnionBankofIrelandSummitBankAllstateNationalCityBankDuetcheFinancialEquitableFannieMaeMorganStanleyDeanWitterBankofTokyoMitsubishiPrincipalFinancialT RowePriceWestfieldCompaniesNational CitibankSwissReTowerFinancialGroupCUNAMutualFirstCommonwealthStateEmployeeCreditUnionInternationalMonetaryFundScottishWidows 制造业IngersollRandFordPetrobrasCaterpillarOtisElevatorCorningFargoElectronicsOldCarteMaterialsSwalesAerospaceBallAerospaceEKSChemicalsGraySyracuseSaudiAramcoRicohIBMBoiseCascadePhilipsConsumerElectronicsDaimlerChryslerServicesTataSteelBritishPetroleum 公用事业 电信EntergyBonnevillePowerNYPowerAuthorityCrownCastleATTSprintBCHydroVerizonConstellationEnergyFirstEnergyCorp Nextel 零售BassMolsonThorntonOilJDIrvingCocaCola PhilippinesPhilipMorrisFosterFarmsGuidepost 服务业Saatchi SaatchiMcCordTravelDisneyWorldCarlsonTravelBowneSEHEngineeringMitreCorporationGraingerBerlitzFedExMediaGeneralSixContinentsThompsonUniccoWindRiver 技术行业SASCabletronEnterasysSAPPeoplesoftSiemens 制药 健康PfizerAstraZenecaMayoClinicSt Mary sDuluthClinicArmyMedicalCorpBlueCrossBlueShieldHawaiiMedicalSystemsAlterraEmeritusAssistedLivingMDSDatex OhmedaNDCHealthAlbertaHealthBaxterHealthcareHighmarkBCBSTuftsHealthPlan 非盈利机构RoyalCanadianMountedPolicePrisonMinistriesMinistryofDefense AustraliaChicagoPublicSchoolDefenseLogisticsNAICPUSArmyStanislausCounty CAUniversityofCalifornia BerkleyDepartmentofCommerceUniversityofAkronUSNavyOrangeCountySchoolDistrictKennethCopelandMinistries 在中国实施平衡计分卡的部分客户列表 当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的 只有5 的员工能理解战略 60 的组织都没有将预算与战略相链接 只有25 的经理人的激励和战略链接 人员障碍 愿景障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 平衡计分卡的应用 平衡计分卡的最新应用 战略执行管理 战略绩效管理 与企业战略管理的关联 与企业战略人力资源管理的关联 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 使命我们存在的理由 价值观我们的理念是什么 愿景我们想成为什么样的企业 战略我们如何实现我们的愿景 个人目标我需要做什么 战略行动方案我们需要做什么 为什么会存在差距 使命 愿景 战略和员工日常工作存在着差距 使命我们存在的理由 价值观我们的理念是什么 愿景我们想成为什么样的企业 战略我们如何实现我们的愿景 平衡计分卡沟通 聚焦 协同 战略行动方案我们需要做什么 把资源用在什么地方 授权 激励 个人目标我们激励员工达到怎样的目标 企业战略 平衡 计分卡 财务管理 人力资本管理 客户管理 营运 质量管理 IT管理 产品 开发创新 平衡计分卡战略图 战略图 计分卡为所有的管理领域提供了协作平台 财务角度 客户角度 内部流程角度 长期股东收益 生产力战略 增长战略 增加客户价值 改进成本结构 提高资本利用率 收入新来源 学习 成长角度 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 团队工作 整合 客户价值定位 价格 质量 有效率 选择 功能 服务 合作关系 品牌 产品 服务属性 关系 形象 供应生产销售服务风险管理 运作管理流程 选择收益保留成长 客户管理流程 机会R D设计 发展合作关系 合资Ramp Up 创新流程 环境安全与健康雇主社团 调整 社会流程 平衡计分卡的四个角度与因果关系 平衡计分卡 何为平衡 战略中心型组织 SFO 的五大原则27项最佳实践 1 通过领导力推进变革 5 使战略成为持续性流程 4 使战略成为每个人的工作 2 把战略转化为可操作的行动 3 围绕战略整合组织目标 1 1高管的决心1 2明确变革目的1 3领导团队充分参与1 4明晰愿景和战略1 5对新管理方法的理解1 6指定项目经理 5 1建立BSC报告体系5 2召开战略回顾会议5 3整合战略和计划 预算5 4与战略链接的HR和IT计划5 5与战略链接的管理流程5 6与战略链接的知识共享5 7建立战略管理办公室 4 1培养战略意识4 2与个人目标相链接4 3与个人激励相链接4 4与能力发展相链接 3 1确定总部角色3 2公司与战略业务单位协同3 3战略业务单位与支持部门协同3 4战略业务单位与外部合作伙伴协同3 5与董事会协同 2 1开发战略图2 2开发平衡计分卡2 3设定目标值2 4明确行动计划2 5指定负责人 与最佳实践对比分析 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 描绘有形结果的传统的财务框架 客户价值定位形成价值环境 内部流程描绘价值如何创造和维持 定义无形资产的角色和状态 战略梳理 制定公司战略图 作为有力的战略沟通工具 战略图运用平衡计分卡框架描述组织创造价值的战略 设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化 财务层面的目标 描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点 公司通过两种基本方式创造价值 增长与生产力 企业通过各种途径创造收入的增长 销售新产品 加深现有客户关系 面向不同客户 市场 增加产品系列等等 生产力战略 以降低直接成本和间接成本来削减成本 或者有效的利用财务和实物资产 以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本 客户角度 战略的核心是创造一个持续的 差异化的价值定位 内部流程的目标 战略重点通常可以分为三到四个战略主题 学习与成长维度 学习与成长描述了组织的 无形资产 及其在战略中的作用 平衡计分卡将无形资产分为三类 1 人力资本 支持战略所需技能 才干和知识的可用性 2 信息资本 支持战略所需信息系统 网络和基础设施的可用性 3 组织资本 执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 战略图开发案例分享 现场演示 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 将战略图转化为计分卡 设定战略性衡量指标的目的 企业动机 把衡量指标作为一种驱动行为的工具衡量指标为员工指明了如何实现企业战略的方向员工注意的是被检查的内容 而不是被期望的内容对战略和战略学习的评估 管理层通过战略衡量指标 检讨企业战略目标达成的进展跟踪衡量指标使企业能够了解战略业绩的表现 并对战略有效性作出判断 行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距 行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表 行动方案目标在于缩小绩效差距 从订单到出货的时间 12小时 指标 目标 实际 目标t 18 12 时间 小时 差距 衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 衡量指标 目标值 目标提高订单完成率 战略目标明确了战略的组成部分 为什么需要设定行动方案 战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况 并且能把结果向员工沟通 此指标是否驱动所期望的行为 选择的绩效指标是充分聚焦于战略 还是削弱注意力 扭曲绩效 或使行为次优化 有效性您选择的绩效指标是否可量化 指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现 清晰的表达所期望的业绩 更新频率此指标能否重复收集 能否定期收集更新 比如 每月 每季度 是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义 如何掌控每个周期 数据收集在您所属的行业或市场内 随着时间的推移 您选择的绩效指标是否可靠 此指标数据来源是否客观 可靠 数据收集成本是否过大责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用 通过 层层分解 等手段 团队能否为绩效指标建立责任制 衡量指标的筛选标准 与战略的一致性对实现战略目标的支持程度对衡量指标和目标值的影响程度方案实施效果构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小方案实施见效的时间长短投资额度高低行动方案的实施所投入成本的高低资源密集程度实施行动方案所需配置资源的多少 需要额外预算 资源获得的难度大小实施的难易程度行动方案的实施难度行动方案实施时间的长短风险大小由行动方案所带来的企业管理变革 对企业运作负面影响程度高低项目实施所需要时间的长短关键技术和方法论的获取难度 行动方案的筛选标准 计分卡开发案例分享 现场演示 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 纵向与横向组织协同的实现 平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同 战略目标分解的原理 从上级单位分解下来的战略目标从上级单位战略图和计分卡中分解下来的战略目标 跨单位的组织协同性战略目标从单位的组织协同分析中所得到的战略目标 本单位的战略目标本单位所特有的战略目标 战略目标分解的原则 组织横向协同分析的原理 战略目标衡量指标行动方案日常运营 落实形式 协同分析部门 提出战略关联项的部门 平衡计分卡分解案例分享 现场演示 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 1 1高层领导的决心1 2清楚描述变革目的1 3领导团队参与1 4明晰愿景和战略1 5理解新的管理方法1 6确定项目经理 5 使战略成为持续性流程 3 围绕战略整合组织目标 3 1确定总部角色3 2公司与战略业务单位协同3 3战略业务单位与支持部门协同3 4战略业务单位与外部合作伙伴协同3 5与董事会协同 5 1建立BSC报告体系5 2组织战略回顾会议5 3整合战略和计划 预算5 4与战略链接的HR和IT计划5 5与战略链接的管理流程5 6与战略链接的知识共享5 7建立战略管理办公室 2 1开发战略图2 2建立平衡计分卡2 3设立目标值2 4行动计划的确定2 5确定负责人 4 1建立战略意识4 2与个人目标链接4 3与个人激励链接4 4与能力发展链接 4 使战略成为每个人的工作 SFO战略中心型组织最佳实践 2 把战略转化为可操作的行动 1 通过领导力推进变革 战略中心型组织 SFO 第二项原则 平衡计分卡的层层分解确保组织战略得以切实执行和落地 岗位计分卡的基本结构 开发岗位计分卡的核心流程 部门战略图 计分卡 部门和岗位战略关联度分析 部门战略的纵向分解 岗位横向协同分析 岗位职责所包含的重点工作 公司战略图和计分卡 客户角度 xxxxxx 内部角度 xxxxxx 学习与成长角度 xxxxxx 个人对组织的价值贡献 为内外部客户提供的价值 岗位计分卡各角度重点 财务角度 xxxxxx 个人的工作重点 个人能力发展提升能力素质提升技术素质提升经验素质 将能力素质模型和岗位计分卡的有效结合 能力素质归因和特点 技术素质知识和技能 经验素质阅历和实践 能力素质模型三大要素 个人职业发展 个人职业发展方向1个人职业发展方向2 加强战略绩效管理 绩效评价管理流程 绩效评价内容 指标定义目标值设定 权重分配得分计算 基于岗位计分卡的岗位绩效跟踪表范例 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 有效实施战略执行管理的四大保障 为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障 战略执行管理体系设计 组织保障 战略执行管理体系设计 制度保障 战略执行管理体系设计 流程保障 平衡计分卡管理跟踪报告系统 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 在中国成功执行战略的关键成功因素 公司管理高层的推动与决心 应用战略中心型组织的五项原则 管理团队推动变革把战略转化为可操作的行动围绕战略协同组织使战略成为每个人的工作使战略成为持续性流程建立战略管理办公室 让战略管理成为持续的流程 有效的IT系统 以减少行政性事务和手工操作 增加沟通与透明度 有平衡计分卡实施经验的专家指导 项目推动小组人员必须提升到战略高度 使之成为企业高层管理团队的合作伙伴 以保证平衡计分卡的成功实施 中国 战略执行明星组织榜 中国战略执行领域最高奖项中国首个针对战略执行的评选活动 志在引发各界对战略执行重要性的高度关注 致力于提升中国企业战略管理能力 驱动中国企业以成功的战略执行取得突破性成果 引入全球战略中心型组织五项原则和战略执行最佳实践标准 引导中国企业与国际战略执行先进水平接轨 促进中国企业提升战略执行能力 打造核心竞争力 增强与国际优秀企业同台竞技的能力 战略执行的最高境界是实现 战略中心型组织 SFO 战略执行明星组织榜 的评选即敦促 引导中国企业向SFO的管理境界迈进 每年一度的评选活动是促进持续 循环提升的最有效激励 入选 中国战略执行明星组织榜 是申请全球 战略执行明星组织榜 HallofFame 的重要前提和铺垫 对申请流程和评选标准的熟悉和理解有助于中国企业不断提升以成功进入全球战略执行明星组织榜 2007年中国战略执行明星组织评选获奖企业 战略转型 实施新战略 文化变革 变革管理 管理并购 并购后的管理 发起变革的契机 案例公司 管理多元化业务 创造合力 迅速增长 系统管理 从乡镇企业到国际领先 管理领先的政府机构 2008年中国战略执行明星组织评选获奖企业 管理多元化业务 实现战略协同 运用平衡计分卡提升战略管理 案例公司 建立持续的战略管理系统 实现对管理体系的整合 强化组织协同 提升战略绩效 战略执行管理 链接战略和绩效 案例公司 2009年中国战略执行明星组织评选获奖企业 提纲 1 应用平衡计分卡突破战略执行障碍 2 开发战略图 3 开发计分卡 战略目标 衡量指标与行动方案 4 实现组织的纵向与横向战略协同 6 构建战略执行体系 7 成为战略执行明星组织 5 岗位计分卡的开发 8 平衡计分卡项目实施简介 项目进程1范围 投资管理部 资产管理公司 金融租赁公司 集团财务部 山西国际电力集团 通宝能源股份 人力资源部 产业管理部 集团工作部 集团本部49个岗位计分卡 法律审计部 地方电力股份 燃气股份公司 国电置业公司 项目实施进程 进程一 1 集团战略图和计分卡开发 2 集团总部6个部门战略图和计分卡开发 3 集团下属8家二级公司战略图和计分卡的开发 4 集团下属40家三级公司战略图和计分卡的开发 5 集团本部49个岗位计分卡开发 6 战略执行体系构建 山西西国际电力投资有限公司 山西阳光发电有限责任公司 山西天桥水电有限公司 山西大同热电有限责任公司 山西耀光煤电有限责任公司 山西国锦煤电有限公司 山西福光风电有限公司 山西国益生物发电有限公司 山西国金电力有限公司 光伏发电有限公司 朔州市朔南输配电有限公司 山西兴光输电有限公司 修试分公司 电网分公司 吕梁分公司 蒲县分公司 山西国际电力企业策划公司 山西国际电力技术咨询公司 山西国际电力物业管理公司 山西国际电力兴县水务公司 山西国际电力天然气有限公司 山西国兴煤层气输配有限公司 山西忻州国祥加气站有限公司 山西国运液化气发展有限公司 山西国宏燃气工程技术公司 山西恒泰制动器股份有限公司 金融租赁公司 资产管理公司 山西国际电力集团 地方电力股份 在项目进程一的范围内 新增1家二级公司 二级公司下属所有部门和4家三级公司 8个二级公司本部所有岗位计分卡开发 燃气股份公司 国电置业公司 国电投资公司 项目实施进程 1 新增1家二级公司战略图计分卡开发 2 新增4家三级公司战略图计分卡开发 3 二级公司下属所有部门战略图和计分卡的开发 4 8个二级公司本部所有岗位计分卡开发 新兴能源集团 通宝能源股份 项目进程2范围 项目实施交付成果 进程二 清晰战略 简单而清晰地描述战略 清晰战略目标达成路径和管控的关键环节 组织协同 实现组织的纵向与横向的战略协同 发挥组织的 1 1 2 的协同效应 战略落地 将组织的目标落实到各单位和核心岗位 明确各单位及核心岗位在战略执行中所承担的角色和管理重点 战略管控 建立专业有效的战略执行管控模式 构建体系 建立以组织 制度 流程和IT为保障的专业化的战略执行管理体系 对标管理 结合战略执行体系构建 加强各业务单位和部门的对标管理 实现战略业绩达成的跟踪 分析 报告和跟进 项目实施短期目标和价值 项目实施中 长期目标和价值 持续有效运行战略执行管理体系 在组织和岗位层间实现对战略执行状况的跟踪 评价与反馈 持续提升组织的战略执行力 实现战略执行与预算 人力资源管理 流程管理和战略知识管理等管理要项的链接 强化集团在预算 人才 能力素质 流程和知识管理等方面的战略导向性 基于企业价值链 将平衡计分卡拓展应用到供应商 客户 战略合作伙伴等多个领域 借助平衡计分卡的特有功能 加强集团的战略协同 借助平衡计分卡的目标设定 系统设计 跟踪与反馈等方面的功能 持续提升核心管理团队领导力 项目实施为企业所带来的价值 项目指导委员会 参与本项目的实施 把握项目的总体进度和质量 为项目各进程做好总体计划与安排 配合顾问拟定并适时更新项目滚动计划 并及时通报项目相关人员 及时收集并提供项目相关信息和文档 确保项目信息和资料的高效畅通传递 组织 协调 安排项目期间的访谈 研讨会 沟通会 阶段报告会 阶段培训等活动 确保项目实施进程 为顾问方协调提供必要的项目资源 如 办公和会议场所 必要办公设施 交通工具等 协调组织召开项目组会议 阶段回顾会议和计划安排会议 协调项目相关事项 做好会议纪要 并抄送高层指导委员会和相关领导 根据项目进程 配合顾问方 协调内部相关人