第二小组SCM专题报告.ppt

战略成本管理 第二小组成员 丰雨情贺璐马晓辉曹利君杨天然王琳琳张萌萌于春雪张琪秦浩 战略成本管理专题报告框架 第一部分理论概述第二部分JohnKShank模式下的SCM第三部分成本控制与价值链重构第四部分关键成功因素与持久竞争优势第五部分战略业绩评价第六部分战略成本管理在企业中的应用 2 第一部分理论概述 一 管理会计及成本管理的发展历程二 战略成本管理的产生原因三 战略成本管理的研究及发展四 战略成本管理的内涵与特点五 战略成本管理与传统成本法的区别六 战略成本管理的现实意义七 战略成本管理的基本要素 方法和模式 4 余绪缨 现代管理会计是一门有助于提高经济效益的学科 中国经济问题 1983 4 1 7 夏宽云 战略管理会计 上海 复旦大学出版社 2007 11 一 管理会计及成本管理的发展历程 5 王永海 周金晶 战略成本管理应用研究 J 财会通讯 2009 1 130 132 一 管理会计及成本管理的发展历程 二 战略成本管理的产生原因 一方面是适应企业战略管理的需要高新技术发展 国际化市场竞争激烈战略管理 全局性 保持和增强企业长期竞争力 对决策有用 具有竞争优势的成本资料 6 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 战略成本管理的产生原因 另一方面是传统成本管理体系自身的缺陷 自身变革的需要 其缺陷表现为 侧重经济效益目标 忽视战略目标 传统成本管理的目标是成本的最小化和利润的最大化 战略管理的目标是形成企业的竞争优势 创造企业的核心竞争力 成本管理内容片面 关注企业内部生产经营过程成本 对企业内 外部价值链 研发设计 上下游 外部环境 很少分析考虑 管理手段是对现实生产经营活动的指导 规范和约束 重战略的实施 轻前瞻性战略决策 忽视了战略成本动因 对决定成本的因素的分析不够全面 阻碍了管理者的视野 约束着各种潜在的 可能的成本管理模型的创新和运用 成本信息扭曲 侧重制造成本的核算与控制 成本构成中制造成本占比高 不能正确评价产品生命周期经济效益 陈轲 成本管理的新领域 战略成本管理 北京工商大学学报 J 2002 3 33 36 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 三 战略成本管理的研究及发展 国外 8 何瑛 战略成本管理研究综述 J 北京工商大学学报 社会科学版 2004 1 37 40 9 三 战略成本管理的研究及发展 国内 上海国家会计学院 战略成本管理 北京 经济科学出版社 2011 7 四 战略成本管理的内涵与特点 一 内涵代表性观点 JohnKShank 战略成本管理是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用 RobinCooper 战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理 1 成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环过程2 帮助企业利用成本信息进行战略选择 以及在不同战略选择下组织成本管理 10 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 夏宽云 战略成本管理 J 上海立信会计学院学报 双月刊 2009 1 31 37 四 战略成本管理的内涵与特点 二 特点观念的创新性管理的开放性对象的全面性目标的长期性策略的抗争性信息的多样性 11 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 五 战略成本管理与传统成本法的区别 一 传统成本管理方法1基本内容计划控制2主要方法本一量一利分析标准成本法盈亏临界点分析 12 上海国家会计学院 战略成本管理 北京 经济科学出版社 2011 7 五 战略成本管理与传统成本法的区别 二 二者区别 13 上海国家会计学院 战略成本管理 北京 经济科学出版社 2011 7 解佑亮 孙守伟 传统成本管理与战略成本管理的比较研究 J 会计师 2010 3 34 六 战略成本管理的现实意义 企业实现战略目标的重要途径定位于顾客满意层面的目标 有利于增强长期竞争力有利于实现企业的整体目标有利于更新企业经营管理观念 14 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 七 战略成本管理的基本要素 方法和模式 一 三大基本要素环境审视竞争者分析用战略眼光看待内部问题 15 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 七 战略成本管理的基本要素 方法和模式 二 方法和模式战略成本管理包括反映企业竞争力的战略成本管理和提高企业竞争力的战略成本管理量化反映企业竞争力的方法 PIMS法SIMMONS法BROMWICH法 16 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 夏宽云 战略成本管理 J 上海立信会计学院学报 双月刊 2009 1 31 37 J K Shank V Govindarajan StrategyCostManagement TheNewToolsforCompetitiveAdvantage NewYork FreePress1993 七 战略成本管理的基本要素 方法和模式 二 方法和模式战略成本管理的常用模式JohnKShank模式以价值链分析 战略定位分析和战略成本动因分析主要内容 为企业的成本管理提供战略透视 17 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 七 战略成本管理的基本要素 方法和模式 RobinCooper模式特点是构筑以ABC为主导的SCM 它建议要从企业内部 企业各部门 企业外部 竞争对手等方面 全面运用ABC 以准确的成本核算资料 向不同部门的人员展示一幅更广阔的企业成本竞争地位的图景 使企业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来 以达到在降低成本的同时 提高企业竞争力的目的 18 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 夏宽云 战略成本管理 J 上海立信会计学院学报 双月刊 2009 1 31 37 第二部分JohnKShank模式下的SCM 一 价值链分析二 战略定位分析三 成本动因分析 19 JohnKShank模式下的SCM SCM ThreeKeyThemesTheemergenceofSCMresultsfromablendingofthreeunderlyingthemes eachtakenfromthestrategicmanagementliterature ValuechainanalysisStrategicpositioninganalysisCostdriveranalysis 20 J K Shank V Govindarajan StrategyCostManagement TheNewToolsforCompetitiveAdvantage NewYork FreePress1993 一 价值链分析 企业内部价值链分析产业价值链分析竞争对手价值链分析测算竞争对手的成本水平 构成与成本支出情况 对比分析竞争优势与差异 从而扬长避短 争取成本优势 21 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 陈嘉莉 价值链分析是战略成本管理的核心 J 经济管理 2008 21 124 130 一 价值链分析 基于价值链分析的作业成本管理作业分析价值链分析的核心运用价值链进行创新性 专业化的价值优化管理 22 企业价值链 作业成本管理 分析 识别 依据 加强 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 战略定位分析 一 结合企业的经营环境分析swot分析通过swot分析法确定外部存在的机会和威胁 同时定企业的优势和劣势 识别 找出关键成功因素 从而确定企业要采用的竞争战略 23 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 战略定位分析 二 结合竞争对手分析由于相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的一个重要指标 因此可以采用波士顿矩阵进行分析 24 高 低 市场增长率 相对市场份额 高 低 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 战略定位分析 三 结合产品生命周期分析 25 导入期 时间 销售曲线 利润曲线 衰退期 成长期 成熟期 销售额和利润 产品生命周期曲线 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 战略定位分析 四 战略定位与关键成功因素 26 成本 目标成本管理 质量 全面质量管理 持久竞争优势 时间 适时制生产系统 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 战略定位分析 五 竞争战略的选择成本领先战略差异领先战略目标聚集战略 27 比其他企业更低的成本 战略目标的范围 全体 竞争优势 提供特别或额外的功用 局部 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 迈克尔 波特 竞争优势 华夏出版社 1997 1 三 成本动因分析 一 作业成本动因和战略成本动因战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因 战略成本管理 成本动因的目的在于创造竞争优势作业成本法 成本动因的目的在于正确计算产品成本 28 作业成本动因 结构性成本动因 执行性成本动因 满足顾客的需要所履行的工作 作业 量 有关组织的经营规模 经营范围和采用的技术的基本选择 有关组织的流程和作业的选择 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 三 成本动因分析 二 战略成本动因特点1与企业战略密切相关2形成需要较长的时间 且一经形成很难改变3对产品成本的影响更长期 更持久 更深远4对成本的影响比较大 可塑性也大可见 战略成本动因是影响企业成本的关键因素 以战略成本动因为突破口进行战略成本管理 不仅可以控制日常经营中的潜在成本问题 而且有利于企业取得持久的竞争优势 29 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 三 成本动因分析 三 战略成本动因的识别1结构性成本动因企业规模整合程度学习与溢出地理位置技术 30 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 三 成本动因分析 2执行性成本动因生产能力运用模式联系全面质量管理员工对企业的向心力 31 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 三 成本动因分析 四 分析了解成本动因之后 企业可以采取如下两种方法来取得竞争优势 1 控制成本动因 企业只有控制其主要价值链活动的成本动因 才能真正控制成本 2 重新组合价值链活动 企业可研究 分析如何重新设计 组合其主要价值链活动 如产品设计 生产 营销 运送等 重新取得成本优势 以提高竞争力 32 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 夏宽云 战略成本管理 J 上海立信会计学院学报 双月刊 2009 1 31 37 第三部分成本控制与价值链重构 一 适时制存货管理二 基于作业基础的各项联系的开发和利用 33 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 一 适时存货管理 适时的存货管理通过追求 零库存 和缩短生产周期 从而满足了企业对顾客需求的变化作出更好的反应 存货在企业的流动资产中占比大 存货成本高低直接影响企业产品成本的高低 适时制存货管理的评价 1 降低产品成本适时制强调全面质量管理 能够迅速发展缺陷 并从根源上消除缺陷 减少生产准备成本和成产总成本 2 增加企业收入快速的反应和高质量的产品能提高顾客的满意度 顾客的满意度的提高能使市场份额扩大 增加企业的收入 3 简化成本核算无库存且按制造单元组织生产 简化了产品成本的核算流程 4 完善业绩评价指标适时制存货管理的目标是降低存货 并尽可能地减少非增值时间 使生产周期缩短到加工时间 强调的是全面的效率 34 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 基于作业基础的各项联系的开发和利用 35 各项联系的开发和利用具体可通过以下几方面实现 1 通过作业成本管理进行内部流程的持续改进 2 通过作业成本管理开发与供应商的关系 3 通过作业成本管理开发与顾客的关系 作业成本管理要求企业以价值链理论为指导 运用价值链分析方法从战略的角度去挖掘降低成本的潜力 提高企业的战略地位 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 第四部分关键成功因素与持久竞争优势 36 一 全面质量管理二 目标成本管理三 约束性资源管理 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 一 全面质量管理 基于价值链的全面质量管理1 顾客的质量管理2 产品设计和开发过程的质量管理3 生产过程的质量管理 1 工艺准备的质量控制 2 生产过程的质量控制4 市场营销与服务过程的质量控制5 供应商的质量控制 37 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 目标成本管理 目标成本管理的流程 1 确定目标销售价格 2 确定目标利润 3 确定目标成本 4 运用价值工程法寻找降低成本的途径 5 通过持续改进进一步降低成本 38 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 三 约束性资源管理 TOC的实施步骤 1 认识企业的瓶颈环节 2 挖掘瓶颈环节的潜力 3 使企业所有的非瓶颈环节服从上述的挖掘决定 4 采取措施以提高瓶颈环节的效率和生产能力 5 重复上述过程 39 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 一 战略业绩评价功能 指标设置和方法二 平衡计分卡 40 第五部分战略业绩评价 一 战略业绩评价功能 指标设置和方法 战略管理模型结构图 41 战略分析 战略制定 战略实施 战略评价 控制 修正战略 战略管理模型结构图 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 一 战略业绩评价功能 指标设置和方法 战略业绩评价的功能 42 制定战略 展望和业务使命 设置目标体系 制定战略 完成目标 执行和实施制定的战略 业绩评估 监测新的发展态势 实施矫正和调整 在必要时进行修改 在必要时进行修改 在必要时进行变革 循环到任务1 2 3或4 在必要时进行变革 任务1 任务3 任务4 任务5 任务2 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 战略业绩评价指标设置原则1 相关性原则2 全面性原则3 重要性原则4 成本 效益原则5 可操作性原则6 相对稳定原则7 动态平衡原则 43 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 一 战略业绩评价功能 指标设置和方法 战略业绩评价方法1业绩金字塔2业绩三棱镜3四尺度论4平衡计分卡 44 一 战略业绩评价功能 指标设置和方法 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 平衡计分卡 一 45 愿景和战略 财务 顾客 内部流程 学习与成长 指标 目标值 措施 目标 战略阐述过程图 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 平衡计分卡 46 展望及战略 平衡记分卡基本框架图 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 二 平衡计分卡 三 平衡记分卡的目标和指标1 财务视角 1 收入增长 2 成本降低 3 资产利用率2 顾客视角 1 增加市场份额 2 提高顾客保留率 3 增加顾客获得率 4 增加顾客满意度 5 增强顾客盈利能力 47 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 5战略业绩评价 三 平衡记分卡的目标和指标3 流程视角 1 创新流程 2 经营流程 3 售后服务流程4 学习与成长视角 1 提高员工能力 2 增加激励 授权和合作 3 提高信息系统能力 48 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 二 平衡计分卡 四 平衡记分卡小结与传统的业绩评价方法不同 使用平衡记分卡 管理者可以从财务 顾客 内部流程和学习与成长的等四个重要方面来评价企业 平衡记分卡使经营单位的一系列目标超越了概括性的财务衡量方法 是注重财务指标和非财务指标综合平衡的 战略性业绩评价体系 49 乐艳芬 战略成本管理 上海 复旦大学出版社 2008 8 第六部分战略成本管理在企业中的应用 以宝钢公司为例 王棣华 宝钢战略成本管理案例分析 2008年度中国总会计师优秀论文选 2009 一 宝钢成本管理的历史沿革二 宝钢应用战略成本管理的实例分析三 宝钢应用战略成本管理的经验总结 一 宝钢成本管理的历史沿革 一 经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩 到1985年正式投产至今 公司经营环境经历四个阶段的发展变化 第一阶段1985一1989年 以生产为中心的经营环境 此阶段处于成本核算阶段 主要采用成本综合消耗额管理 第二阶段l990一1995年 以财务为中心的经营环境 此阶段处于成本节约阶段 主要采用责任成本管理第三阶段1996一1999年 以价值最大化为中心的经营环境 此阶段处于成本控制阶段 开始采用标准成本制度第四阶段2000年以后 改制上市 三期全面投产阶段 此阶段处于提升成本竞争力阶段 进一步发展 完善标准成本制度 形成了比较完整的战略成本管理方法和体系 一 宝钢成本管理的历史沿革 二 成本管理的发展历程宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段 如图 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具 战略定位分析 价值链分析 成本动因分析来进行成本管理的实践 提升自己的竞争力 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 一 宝钢战略成本管理的前提 战略目标的制定1 宝钢的战略发展经营环境在机遇发展方面 我国将继续保持政治稳定经济高速增长 这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境 公司所处的长三角地区区位优势突出 在面临的挑战方面 国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈 国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现将制约企业的规模扩张和战略布局 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 一 宝钢战略成本管理的前提 战略目标的制定2 宝钢战略目标的制定公司制定了成为钢铁精品的供应基地的企业标志性目标和成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标具体如下 l 在规模 产品结构 布局和相关产业等方面实现战略性跨越 确立在国内板材市场的主导地位 2 在技术创新 信息化管理 建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展 走可持续发展的新型工业化道路 3 市场营销 生产运营 采购供应 科技发展 环保节能 财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 二 宝钢战略成本管理的起点 战略定位1 以 目标集策 为手段 实施 精品战略 首先 在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略稳定或拓展市场份额确立目标市场的主导地位提升主导产品的综合竞争力 其次 在产品和服务方面获得可持续的竞争优势 最后 企业要适应未来产品需求增长的形势 通过优化工艺路线 提高技术经济指标 降低制造成本 确保产品的市场竞争力 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 二 宝钢战略成本管理的起点 战略定位2 着力追求 清洁生产 和 绿色制造 实行可持续发展战略 1 优化钢铁制造流程 在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时环保 能源消耗是需要重点考虑的重要因素 2 提高资源和能源使用效率降低吨钢水耗等各类能耗 3 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化 再能源化和无害化处理 4 提高钢铁产品的绿色度与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 三 宝钢战略成本管理的焦点 价值链分析1 宝钢行业价值链分析 基于供应链成本管理 l 销售环节供应链成本管理 以客户为中心的销售供应链管理 精益制造 快速 敏捷响应客户需求总之 公司销售供应链管理实现了两个战略目的 一是快速响应 高效地满足客户共同需求使得产品大规模生产 实现其低成本 的竞争战略 二是迅速满足客户个性需求通过差异化实现了公司在钢铁业的别具一格 提升公司产品的价值 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 三 宝钢战略成本管理的焦点 价值链分析1 宝钢行业价值链分析 基于供应链成本管理 2 采购环节供应链成本管理目前 宝钢采购成本约占产品销售成本的60 是产品成本竞争力的决定性因素之一 战略合作关系是采购供应链管理的前提 建立双向的信息平台 实现信息共享 进行物流优化 降低不增值作业 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 2 宝钢内部价值链分析 基于作业成本管理宝钢在进行内部价值链分析的过程中 主要采用了作业成本法的思想 通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因 揭示作业中心的潜在问题 确定增值作业和不增值作业 消除不增值作业 并准确衡量作业中心的成本绩效 从而达到改善成本 提高效率的目的 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 2 宝钢内部价值链分析 基于作业成本管理宝钢作业成本管理的实施基础 宝钢作业成本信息系统 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 3宝钢竞争对手价值链分析 基于标杆管理宝钢的成本对标机制企业建立了多层次全方位的对标体系各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析 研究 并提出改进对策 在对标手段上 除通过与对标企业相互交流获取信息外 企业内部还建立了信息共享平台 现场还开发了班组绩效报表 以更好地服务于班组间的成本绩效对标 在评审特级班组 红旗班组 中将对标管理作为重要的评价指标 促使整体提升基层成本管理水平健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压 主动开展与竞争对手的成本对标 从而持续提升公司成本竞争力 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 四 宝钢战略成本管理的重点 成本动因分析很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口 宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因采用目标聚集战略从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争费中取胜 二 宝钢应用战略成本管理的实例分析 四 宝钢战略成本管理的重点 成本动因分析宝钢质量成本管理的基本流程 三 宝钢应用战略成本管理的经验总结 一 宝钢应用战略成本管理的成果宝钢成本管理紧紧围绕追求企业价值最大化这一核心理念 建立了以战略目标为导向的成本管理体系 经过多年的探索和实践 公司通过强化过程控制 工序能力改进明显 产品质量稳定性逐年提高 公司的现金盈利能力已达到世界先进水平 为进一步发展提供了足够的资金支撑 在成本方面 公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平 低成本是公司的优势之一 1998年 2004年 年均成本降低率为3 5 利润逐年大幅增长 分别为10 24 15 03 32 57 37 1 59 42 99 52 135 86亿元 三 宝钢应用战略成本管理的经验总结 二 宝钢应用战略成本管理的启示1注重战略管理的灵活性在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度全面预算管理等相结合以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革 从企业实情出发 切忌生搬硬套 2 注重战略管理的创造性通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发准确进行了成本管理的定位 追求 企业价值最大化 将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节 以价值增值管理为目标 通过横向和纵向一体化管理着力追求成本效益的最佳和谐与长期统一 培育持续降本增效能力 三 宝钢应用战略成本管理的经验总结 二 宝钢应用战略成本管