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【精品】访谈记录汇总 目前缺乏综合性人才，目前只是施工性企业，比较低端，缺乏特大型项目设计、施工、咨询的能力，希望以后成为包括融资，策划，设计一体化的企业。 Q希望在国内所具有的行业地位是什么？是领导还是跟随？A国内设计和施工、现场的施工管理（监理）是分家的，相对设计院处于一种控制性地位。 而在国外，施工企业一般都具有设计能力，具有施工管理，项目策划，设计等能力。 等于为业主做一条龙的服务，包括融资等。 而国内都是分开的，都由不同单位来做。 从施工角度来说，尤其是交通业，我局是处于领先地位。 特级企业目前国内有100多家，我们处于中间位置。 特级企业已经是建筑业的金字塔顶端。 我们的技术含量比较高，比如桥梁业，我们是很有优势的。 二航局在国内是叫得响得品牌，很多国外公司也是主动找上门来，如果没有实力，他们是不会的。 Q各子业务的收入结构中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-2-A以前，路桥占6070，水工、港口占20，其他还有市政及其他占10等。 我们期望未来5年市政比例能超过水工。 市政主要是指地下工程，地铁隧道等。 我们希望发展房地产业务；高端的包括城市基础设施项目，包括投资，期望成为盈利比较高的业务。 但是，我们不作单纯的投资，这种项目投资回报期比较长，而且需要一定规模经济。 二航局以前注册资本金一个亿，现在有所增长，单纯投资不行，但是可以用投资带动项目施工，前期就可以收回一定回报。 高速公路投资30资本金，70可以银行贷款。 局里现在高端项目比较少，产值只占三分之一，但利润占了80。 所以显示了高端项目的高回报。 局里以后业务板块希望施工投标业务一块，投资BT,BOT一块,相关产业多元化一块。 Q中港集团内部的分工以及集团的支持A就施工来说，中港集团业务包括航务系统（港口，码头），和航道系统，港口水工行业属于比较垄断行业，国内有资质的就几家。 不像公路建设那样开放。 还有集装箱制造，如香港振华和上海港机等；在路桥业务方面只有二航局最大，以后有可能集团推动二航局上市。 集团对于路桥板块很支持，对路桥投资比较大。 比如在山西投资30亿的公路，由二航局施工；重庆投资20亿的桥，也是二航局施工。 Q相关产业在管理上是否有不同点，二航局是否采用不同管理方法？A目前企业在财务策划，公路投资上，局里没有发挥优势；此外，资金比较单一。 希望有财务金融专家来策划。 但是，我们的优势是懂业务。 二航局的财务以前就是核算型，真正管理型财务缺乏。 比如全部资金都放在项目部，项目经理权利很大。 近几年，才把财权收回放到局里。 现金流以前都体现在几个项目上，没有发挥优势。 现在局里上了用友的ERP，希望优化现金流。 但是改变并不彻底。 实际统计目前上应该有4个亿资金存量，实际上只中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-3-有1个亿。 最难的是缺少融资操作人才。 房地产投资要与城市投资规划配合，有前瞻性，锁定客户群是谁，带来的价值是什么都要设计。 这些是核心的东西，和以前的建筑施工不一样。 这些都是知识的价值，关键还是人。 当然，我们也不用直接进入，可以和别人合作。 比如和民营企业合作成立一个公司，他们缺少资金平台，我们可以提供，他们可以发挥他们的优势。 因此，关键还是改变人员结构，锁定一个规划后，就要有人力资源配套，财务配套。 比如，全局子公司检查可以发文件，但是合资公司就有可能出现管理真空。 到底应该采取什么样的方式去管理合资公司？局里的管理结构都有可能做调整。 比如，合资企业的董事以后就不能搞兼职。 管理层信息不对称是很危险的。 Q二航局是否会做纯粹性投资？A二航局不会做纯粹性投资，一定是实业性投资。 纯粹性投资不稳定。 国家政策控制仍然程度高。 我们应该有抗政策变化能力。 GDP从4万个亿到40万亿，大规模基础设施的建设少不了，未来20年对建筑企业是黄金时期。 一个管理模式对于企业很危险，投资可以带来稳定现金流，避免企业拿不到工程就没有现金流了。 Q路桥市场的发展设想A如何跟上市场变化是个主要问题。 长江上规划桥梁虽然还有，但是近年来数量在逐渐下降；隧道将成为长江上主要的公共交通方式；目前外海特大型大桥的数量还在增加，但是相对来讲它的施工难度会比较大，对抗风力要求高，技术含量比较高，规模也比较大。 对于城市发展来说，纯粹通过桥梁来解决交通问题存在拆迁成本比较大的弊端；而通过地下通道隧道和地铁就可以缓解拆迁的压力。 二航局真正的竞争重点在桥而不是路。 高速公路的市场规模是大于桥的，但是目前投资主体在变化带来企业经营方式的变中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-4-化，要求一个生产经营型的企业要有强大的融资能力来支持跟进。 国家规划路网有8万公里的规模（包括中西部以及各省市内部），就是“五纵七横”。 以前最高峰的时候达到30004000公里/年的增长。 总之，路桥仍将是二航“十一五”的主导产品，关键是如何调整思路去适应市场的变化。 Q过江隧道的看法A刚刚起步。 我国做了一些，例如上海黄浦江隧道、还有地铁（北京、上海）。 武汉规划了三条线。 地铁和隧道是公共交通的主要方式。 我国正在效仿欧洲、日本的错误做法，追求私人轿车，忽略公共交通的建设。 公共交通可以几乎做到无缝连接（日本），出行非常方便。 北京的交通堵塞非常严重。 可以肯定说，地下通道会非常有前景，包括地下污水处理管道他们的空间非常大。 与房地产的发展前景很类似，市场容量总在增长，总是有新的理念出现。 在今后二十年内都很有发展。 每个城市都有规划，但是我们没有获取详细资料。 我们的业务结构预想今后市政取代水工。 在这方面我们也有自己的技术优势。 我们在市政也是总承包一级资质。 至少形成路桥、水工、市政齐头并进的大土木局面。 不象房地产需要通过投资的方式来带动。 我们在十年前和清华大学合作开发了大混凝土开发技术。 但是我国行政的条块分割，分得很细。 对资质有特殊的要求，所以进入的难度会大一些。 Q路桥与市政的投资进入区别A市政属于公共设施，以政府投资为主体，不能收费，全世界都是亏损的，没有形成盈利模式，吸引企业投资很难，不象高速公路的运行模式很成熟。 高速公路的营运就很成熟。 市政这块利润获得反而比较可靠；但是要看地区经济的发达程度。 我们在珠海做桥，当地政府欠我们 7、8000万十年了，不过国家现在也在清算这块债务问题。 这个市场我们还是下了中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-5-很大决心去做的。 Q国际化发展构思A地域我们在国内划得很大。 在对国外涉及一个对外经营权的问题，实际上还有很多潜规则。 我们必须依靠中港，目前我们对武汉市府申请了这个权利，目前我们主要在东南亚地区。 这些项目主要靠世行和亚行贷款，但是实际上都是国内的企业在竞标。 互相压价很低，主要靠成本和营运能力。 我觉得人没有国际化，目前我局经常送一些骨干到国外培训。 人的国际化不仅仅是语言的问题，还有专业以及商务合同等综合知识。 我们拿项目往往价格比较低，管理风险很大。 但是国外我们还是要去，例如越南就在走中国的路，就像我们的八十年代，里面的商机很大。 中国有些公司通过巧妙的资本运作，投资建项目，然后对方以实物（石油）抵价，里面的利润空间很大。 今年我们集团在巴基斯坦的项目运作的利润空间就很大，是国家投资的，是一航局实施的。 国外的公司到国内实际上也是运用类似的方式。 例如与我们合作的德国公司在长三角地区做总承包，然后分包一部分出去。 国外公司的公司专业分工很细，质量差别很大，利润空间也很可观，但是国内公司拿不到。 在他的盈利模式中，他们很少去追求规模效应，他们不会做亏本的生意，他们国外的竞争很有序。 我感觉我们做国际业务难度很大，一是人的问题；另外是总体策划的能力缺乏。 Q国际项目的类型A主要做水工（巴基斯坦），也有市政（泰国的顶管），印度的桥。 业务有海外部负责这块，隶属营销处；总之力量还比较弱，没有看到明显的效益。 Q内部管理战略（局总部的职能定位）中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-6-A一直在考虑。 以后通过三五年的改革，以前是纯管理机构（局）过去经营全部在公司内部。 我们过去有十七个资质，甚至和局里差不多。 现在全部在局里，那么倒底如何定位呢？是以资产为纽带，还是混合型还是具备一定的实体功能（技术、营销）；当然决策中心不能变化（融资、财务管理）。 说实话，一直不是很清晰。 我感觉海还是混合型对控股参股的子公司的以资产为纽带；自己是财务中心、技术中心（研发职能，发展咨询能力）、营销（对特大型项目的策划，加上财务运作和总承包管理）。 有的大项目要整合全局的资源来运作。 我们这几年调整还是比较有效的，否则苏通大桥等项目我们还是拿不到。 我们肯定是属于产品型的企业。 我们局还是属于实体，对于特大项目要直接管理，派驻项目经理、财务总监、总工。 我们的思路是在全局范围内配备紧缺的资源，国际上不一样。 他们是全社会配置资源，人才定价也很清晰，人才流动渠道很畅通，仅固化部分人员。 真正来讲，以我国的人事制度来说还没有很好的机制建立。 我局决定不会固化优秀人才在某个子公司，我们是在全局内配置，实际上是在组织项目，就是实体职能；也很好的解决和子公司之间利益分配的问题。 过去就是局直接扣除部分利润，如果各公司不交钱，局里就无法运转。 现在加强财务管理后，现金流急速向局里集中，增强了局对全局的控制力度。 所以今后是混合型，不纯粹管理，也不纯粹操作。 Q二航局战略制订以及分解实施负责机构A实际上二航局在战略管理这块不弱，最关键是操作层面。 我们每年有工作会，有很明确的各类指标。 通过工作报告总结过去的得失，再将明年的指标分解到各个部门和各个公司。 从责权利上说，这种管理方式还是可行的。 每年签经济责任制合同，子公司高层拿基薪，考核后分三年延期兑现部分风险抵押金。 在执行层面还每季度有生产调度会，各个管理系统中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-7-的责权利分解还是比较完善的。 企划处牵头，组织制订战略。 讨论扩展到中层比较少，一般是班子成员。 中层只负责年度计划。 Q核心竞争力如何界定，培育并巩固A大家都在说，我觉得这个问题比较复杂。 国有企业就是没有股东，没有人对最后效果负责。 现在这个问题国家正在解决，成立国资委。 中港集团是我们的母公司，作为出资人代表管人财物。 企业的核心竞争力应该是独特的盈利能力，分析我们自己感觉二航局的能力从产品说，是以水工技术为支撑的特大港口和大桥的主要一块。 还有就是我们缺少项目的总承包管理以及核心的技术和设计能力。 以前我们是引进国外公司的先进技术和工艺，现在这些问题都不存在了。 现在我们的建设能力已经超过国外了，但是核心的设计还是有差距。 国外有一套很合理的程序分析各种假设条件，优化设计方式。 还有他们还掌握关键的装备，他们知道如何使用这些装备（和生产厂家相结合）。 总之他们的优势在于掌握一些核心技术。 在世界范围来看，象我们二航局这样施工的跨度如此大的斜拉桥的公司都是不多的，但是国际公司有很强的设计和风险控制能力，我们目前只是根据设计进行施工。 我们现在在某些单项技术上有突破，但是还缺乏系统性。 从技术层面上，对国际公司还有依赖。 在研发和技术上，我们还需要提升，这个是核心竞争力之一。 还有就是企业多年管理中的成功运行模式，例如企业文化。 它分为几个层面，一是企业哲学和理念宗旨；一是管理制度；再就是物质表象的东西（CI）。 这个东西实际上来说，企业文化对企业竞争应该说非常大。 在变革时如果没有文化的支持，也是不行。 我局还是比较适应市场的。 下一个五年我们会非常大力推进技术、研发、主要工法等，与科研院所联合开发。 Q总结最近二航局最近发展的突出成功经验中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-8-A一是敏锐地抓住了企业产品结构调整的市场机遇；90年代初期抓住了黄石桥建设地机会，企业闯出了生路；但是对二航局地影响很深远。 施工工艺和技术有相当地创新，改变了部分行业规则，融入了部分水工施工经验；第二是队伍，形成了一种公平竞争地舞台，如果有能力就能很快上升。 用人制度还是很灵活地。 我是01年才到局里地，江阴大桥和黄石大桥都是我来做项目经理地。 局班子里副局长都是项目经理出身；第三在管理上能很快地适应市场变化，及时调整。 几乎每任领导都在调整，当然也有国企地一些通病（效率不高，管理不到位等等）。 但是近两年大家对企业地变革都比较能够很快适应，这与企业地环境有关。 长期处于经济不太发达地地区，外部环境不利促使我们不断地调整，不断改革。 集团很多先进经验都是从我们这里出来地。 资质集中后，有的企业就不适应这种变化，反而是在走下坡路。 我们现在很主动地投入武汉过江隧道地策划。 Q内部中港对局领导地任命和管理A这是班子，整体任命和考核都在中港集团，抄报武汉市政府。 分配时副职拿正职的80，没有严格区分岗位，副职之间是拉平地。 下属公司呢？行政这块是我们提名，与书记商量。 组织部考察，起草，我任命。 我们还有武装部，公安处，承担部分社会职能。 经济责任考核主要是行政在做，由合同处、财务、审计、人事来作；党委考核德的部分，是否五好班子，主要看业绩等硬指标。 Q母子公司控制A财务是全面预算管理，对工资总额也是通过预算控制。 我现在强调现金流和成本费用。 合同过去薄弱，现在加强了。 我现在强调现金流集中管理。 管理手段过去比较落后，汇总报中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-9-表需要一个多月，不能实时监控和管理。 施工单位这方面不能很及时，全局对成本的控制还是比较粗，影响的因素比较多。 我们的利润变化非常大，空间很大（财务处理方式不一样）。 我们还是要保证国有资产保值增值等固定的财务指标。 国家对国企和外企的税收政策区别很大，国企的包袱很重，同时税率很高。 预算的基础？有历史数据在，制度很严。 支出超预算的要严格审批。 但是预测未来的项目就很难，这方面的预算就不好做，尤其是特大项目跨度很大，只有最后才能最终核定。 所以我们就对可控的管理费用（差旅等）核算很严；但是生产性的装备投入无法控制，只能跟着项目走。 项目之间可比性很差。 每年我们工作计划还是比较准的，差距不会太多。 工程成本结转与不结转的差别还是很大。 我们给子公司都是给一个大的范围，但是每个项目结束后我们会审计，对费用的控制还是很紧的。 有一套很完善很系统的控制体系，以项目管理为中心。 Q评价内控体系A感觉我们这套制度还是比较完善的，因为我是项目经理出身的。 项目经理一个是强调职业道德，看你完成利润情况，淘汰机制还是有的。 还有一套监督约束机制包括审计监察部门。 我们纪委每年还是内部办案的。 如果没有约束机制会乱套的。 信息化后，财务管理能够做到实时监控。 我觉得一个管理比较粗放，而国外可以精确精细化。 举例提供帐单的明细化就是体现了管理体系上的差别。 国外很少搞大型检查，他们制订好规则就可以严格执行。 这种影响实际上对企业是革命性的，是从理念上的变革。 一个是人的素质，一个是观念。 Q信息化中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-10-A去年工作报告提了，打造两个基础的管理平台。 一个是质量、安全、环境的基础体系管理平台，覆盖企业这个生产经营的全过程；另外是信息化解决精细管理的问题，用35年时间解决精细化变革问题。 我觉得信息化需要逐步来，总部需要基本的硬件平台，还要业务平台财务一块，还有合同管理（大宗材料比价采购供应商管理）；分承包商的选择也需要精细优选管理。 企业竞争今后就是企业链条的竞争。 企业越大，对管理规范化的要求就越高，需要强大的支持。 需要固化企业管理流程，减少人治的因素。 对于信息化实际是管理方式的一种变革，不太受人的影响。 我们这里就是人如果离开，就会带走他的经验和知识。 我简单说人治和法治都要，是因为需要人的素质提高。 国内不愿意留下记录。 中国信息化推进难就是多年来的工作习惯阻力，需要逐步提高的过程。 我设想从最核心的业务模块开始，逐步推进，从财务开始。 Q人力资源A近几年改革后，调整还是比较快的。 减员增效后，连续几年减少部分人员，又增加了不少大学生。 大型项目的人基本都专业化了，但是总体机构不太合理，专业配套每年的需求没有搞清楚。 各业务模块需要人力资源机构的调整；每年招生计划没有跟上，比较盲目。 下一步规划必须要衔接和配合企业的发展。 对人才的选拔和开发任用不足，更多的是凭感觉和经验，量化的东西比较少。 薪酬体系局领导是集团考核。 局领导、子公司领导、项目经理都是年薪制。 局和公司一级的行政管理人员都是采取的岗薪制，再加上年底的效益奖。 这种方式存在一定的弊端对于一般人员的上升空间比较少，岗位之间的级差比较大，但是岗位内的级数很少。 对于项目部来说，采用的是岗薪加指标奖金的方式。 目前局内实际上技术人员还是非常重要的，他们起到了施工技术管理和现场指挥运作的作用，而局目前职位上升空间比较少，工资与职务中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-11-挂钩的程度很深，对技术人员很不利。 我们需要这支队伍的稳定，所以今年搞了千万工程，对这个体系内的人员进行了专项补贴，保证队伍的稳定。 Q去年原材料大幅涨价的影响A去年几座大桥因为原材料涨价，成本增加了2亿。 我们建筑单位原材料的成本要占到总成本的70，其中钢材、水泥、油料又要占到材料的60以上。 我们今年根据这种情况，成立了物资处，对外称物资公司。 实际上是一套人马两块牌子，从原来的设备物资处剥离出来。 负责物资的集中大宗采购，直接与厂家洽谈，争取一级代理等各种优惠。 我们给了他们4000万的资金周转额度，随时可以向局里贷款，同时下达利润指标。 实际上发展物流也是一个很好的发展方向。 一航局在天津成立物流中心。 xx年利润达到了5000万，集中采购后物资毛利润可以达到8，这也是我们另外一种盈利模式。 Q考虑进入原材料市场吗？A与华新水泥谈过，他们在西藏办了一个水泥厂，可是由于去年原材料涨价，没有成功。 Q国际金融项目风险控制？A主要由中港集团负责。 集团在各国都设有办事处。 目前国际收入在二航业务中还不到全部业务的5，所以影响不大。 在国际业务上，我们还有很长的路要走。 Q与科研院所的合作能否全面赶上国际先进企业A不可能全面赶超，因为差距确实比较大。 只可能在某些单项上寻求突破。 我们以集团的名义在华工设立了隧道与桥梁研究中心，隧道重点试验室。 同时也整合国外公司的先进技术，主要是资源整合的能力。 中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-12-Q码头施工和利润率A二航目前可以总包各种码头包括集装箱、油码头、客运码头等。 码头的毛利率在810左右，但是层层蚕食后，纯利润也就是1左右。 发现1.未来二航局的发展目标是以建筑业为主综合性的大型相关多元化的集团；2.目前业务布局是以路桥为主占6070，水工占2030，市政建设及其他项目占10；未来5年期望市政超过水工，成为另一个新的增长点。 3.业务版块希望分三个部分一是传统的通过投标承建项目；一是通过投资（BT/BOT）带动项目；一是进入相关业务领域（例如房地产）。 目前中港集团自己投资的项目中有2个交给二航局，局里已经尝到了投资带动项目的好处。 4.集团今后可能推动二航局将下属的一些优良资产打包上市，这会成为二航局未来发展的机会。 尤其是拓展融资渠道方面。 目前二航局的融资渠道很单一，主要是银行贷款的方式。 5.特大型项目的利润率很高，占到利润的80。 这种实际数据支持今后二航局的向综合型企业发展的目标。 6.目前二航局财务管理水平很薄弱。 资金都是近两年才集中管理的，资金结算中心的管理还很不规范。 财务筹划和融资的功能没有发挥，财务管理的职能没有发挥出来。 所以王局长一再强调人才结构的调整问题，目前很突出是对财务管理的水平不满意；目前进入房地产领域的人才储备也不足。 中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-13-7.未来国家的宏观环境对建筑业还是很有利，因为对基础设施建设的投入很大。 8.目前判断二航局的母子公司管理很薄弱现象是过多的依靠行政手段以及对合资公司的控制不足，主要是兼职董事，对合资公司的深入力度不足。 9.二航局的主营业务还是路桥，其中由于高速公路的投资建设发生变化，尤其是投资主体发生变化后，对企业资金要求很高。 今后35年二航局还是主要以桥梁建设为主，重点在特大型综合建设项目。 10.目前二航局通过与华工联合等方式在积极筹备武汉过江隧道的承接工作。 在今后35年，市政建设（地下通道隧道和地铁）成为二航局发展的一个新的增长点；一方面结合武汉市已经出台的城市规划；一方面也可以发挥二航局过去类似的施工运作模式和作业技术优势。 同时由于市政又是由政府财政投资，所以在投资要求上不高，可以保证稳定的收益，与路桥尤其是公路相比有自己的独特优势。 11.二航局目前的人才和整体资源不具备与国际大公司在国际市场公开竞争的优势，目前在全局业务中占的份额也比较小，不到5。 海外营销的难度也很大，目前没有独立机构专门负责，所以目前以学习国外技术经验为主，但是短期内不会成为新的利润的增长点。 12.目前从王局长的看法，二航的母子公司管理定位应该是混合型。 这一点已经比较清晰，而且通过加强财务和内控管理已经在逐步巩固。 同时集团的内控体系也是比较完善的，没有大的漏洞出现。 13.二航局核心竞争能力一是以水工技术为支撑的特大港口和大桥的主要一块；还有就是优秀的企业文化支撑企业变革；三是有很强的资源整合能力。 中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-14-14.过去成功的经验一是敏锐地抓住了企业产品结构调整的市场机遇；二是队伍，形成了一种公平竞争地舞台；三是第三在管理上能很快地适应市场变化，及时调整。 15.人力资源管理已经体现了一些先进的理念，包括对分配向核心的经营管理和技术岗位倾斜。 但是在整个制度上系统性不强，尤其是人力资源规划、考核制度、薪酬体系上还存在着比较强的国企色彩，以经验管理居多，还存在着相当的改善和逐步细化逐步量化的空间。 16.信息化实际上是今后王局长主导推进的企业管理方式变革的重点。 他希望管理更流程化、规范化、精细化。 在这个过程中，逐步整合各种知识和经验等企业内部的资源。 经过理解，目前二航局在项目内部管理上还是有很多自己独到摸索的经验和方法。 17.原材料采购的管理控制引起了二航局的注意。 实际今后还涉及物资采购的规范化管理（比价比质、合格供应商甄选、采购成本的逐步控制等问题）。 实际上我感觉还有就是解决物资采购管理模式定位的问题就是定位于服务还是内部承包盈利的问题。 随着今后集中采购额度的增加，这个问题会比较突出。 中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-15-党委书记汤永生访谈内容总结时间xx716被访谈人汤永生被访谈人部门高层职务党委书记办公电话82859616手机Email提问人叶洪记录人古文韬主要内容Q工作经历A82年大学毕业，水运工程学院，22年了，当时在一个基层单位，6工程公司，一直到91年，从技术员到公司副经理，然后到设计院当院长，97年以后，到局里坐副局长，xx年，xx年开始做党委书记。 Q二航局在历史上的重大事件A一个关键是1986年改革，由计划经济转向市场经济，原来和交通部的计划任务，彻底转为由自己拿项目，不再依靠政府，经营发展由自己决定，全国18家试点单位全面走向市场，从事的项目是水工码头，年产值一年大概只有12个亿，但是市场的理念引进了企业，原来仅仅在长江；第二是，在90年，我们开始承接第一座长江大桥黄石大桥，主要是交通部投资的，选了三个交通部的单位，一公局，二公局，二航局，打破铁道部门垄断造桥的格局，是个关键的起步，二航局可以造桥，交通部可以造桥，以前都是铁道部的大桥局造的。 桥的投资都是交通部的，但是以前只有大桥局可以造，在历史时期内，是一个关键点；三是，大规模承接桥梁的时期，从96年到现在，大发展的时期，年产值每年以30的左右递增，不是平均的概念，基本上是每年稳步增长，去年国内完成产值30多个亿，预计今年完成40个亿是肯定的，乐观的话在45亿左右。 96年大概在810个亿左右，今年也中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-16-超过30，速度还是比较快的。 而且现在在建桥领域，我们已经打到王牌军的地位了，能够和我们竞争的不多，在招投标的时候，一共签2年，大约由5家大桥局、二航局、二公局、湖南路桥、四川路桥，后2家是省厅单位，在96到00年，基本上就是这5家，现在已经把后2家拉下了，主要集中在当地了。 招投标有底线，必须药3家，所以基本上竞争集中在我们这3家，顶记单位了。 大桥局完成的总量多，因为铁路上有一块，达到50个亿，这个领域是我们进不去的，大桥局是铁路桥梁，仍然是垄断，不会让我们投标，资质上不让我们进去，铁路隧道的资质，不给我们发，公路部门给铁道部的资质都给了，所以公路发展很快。 我们预计xx年超过美国告诉公路里程（8万公里），达到世界第一。 国内承接了59个亿，主要是桥梁，其次有少量的水工和告诉公路，这也是一个历史性的，今年完成45个亿主要是去年接了59个亿的订单，应该说是一个二航局的发展重大时期。 我们承接了现在国家难度最大、影响力最大的桥梁，代表性的有三大苏通大桥（世界第一大斜拉桥，1088米，占的份额最多，其次二公局、大桥局也有，我们是主要的主塔等三个标段）；杭州湾大桥，长36公里，号称世界第一长桥，中了2个标段，11个亿，也有大桥局、二公局，不过只中了一个标段；三是阳逻长江大桥，一跨过江，悬索桥，在武汉的这个不是最长的，润杨长江大桥比他长，由于武汉的地址状况，必须要一个锚钉把悬索拉住，所以是指神州第一锚，很壮观，每月都有上千人去参观，社会影响很大。 96年到现在，从技术上、规模上，一些重要的关键点。 xx年，国家建设部进行资质重新就位，重新洗牌，进行资质认证，当时对各个方面进行评定三年的合同额完成情况是主要因素，现在我们是特级总承包，在公路行业全国一共只有19家，所有建筑行业里，全国一共是99家特级资质的。 中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-17-Q除了市场机会的掌握，还有什么支撑了二航局的发展，当年的转型成功现在还可以吗？A主要还是领导班子，国有企业在优胜劣汰的过程中，大浪淘沙。 不一定国有企业就不好，不过最终，还是一个班子的观念，有没有奋斗的精神，主要领导者给企业的影响。 成就感。 我们现在了解的员工的心态，大部分期望企业能够红火，能好。 我们也没有改制，大桥局的改制没有从根本上解决问题。 我们还是想做成上市公司。 Q书记的职责A几个大的方面保证党的执政地位在二航局的体现；人才培养，干部的选拔任用；弘扬先进的企业文化，这个目前是作为重点，百年二航，在思想政治工作和企业文化工作结合开展时提出的，这个班子比较年轻；四是国有资产运营的安全，监督保障，国有资产的总量很大，绝对值增长很快，是国家税源的主要支撑，国家的大部分税收与国有企业。 书记参与经营决策的独特性。 Q制定未来的战略规划，二航局的核心竞争力、优势是什么？A还是二航局的品牌、人才，第三就是装备了。 目前我们面临的重大选择就是隧道，也做了，但是远远不及桥梁。 高速路达到世界第一，但不会永远建高速公路，有经济价值；特大性桥梁也不会多建，武汉建了6座以后，不会再建了，现在有5座了。 所以我们也面对一个非常重大的选择。 下一个发展重点是城市地铁。 应该说现在的资源是足够以后的发展的，97年前大家的观念比较陈旧，我们2000多人进行解除劳动合同，引进了1600多本科，再尖端的人才我们留不住，主要是施工企业的性质，不能对自身的发展有利。 我们也有清华大学的毕业生，但是留不住，希望能谋求到其他类型中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-18-的企业，不是施工性的企业，现在的主要重点引进在一般性的本科学校的本科生，全国有20多个学校。 Q企业品牌建立的问题，可以带入别的行业A二航局本身的名称定位和含义不是很明显，我们建立的品牌主要是以实物作为载体，以产品作为丰碑。 我们建筑业企业一般不作广告，因为客户对象。 主要是靠业界的口碑和认可，在建筑业领域有一个圈子。 Q劳力密集星转为管理密集、知识密集，本身的优势和劣势在哪里？如果转型，A大型企业不能老在劳务密集，因为产业链上利润总是集中在上部，以前所有的工作都是我们自己做，人数很多，几个亿的时候，人数过万，现在靠装备的更新换代，使人仅仅只需技术的操作工，几个人可以完成以前很多人的工作量；一些简单的工作我们采取分包形式，很多民营企业在成建制的完成这些工作，单一的这些工作我们分包给有资质的，他们专门做这个事，工效很高，装备由我们提供。 我们人数比以前少，产值增加很多。 估计最终，在下一个五年规划，营销额在50亿，人数仍然控制在5000人左右，劳务的做成独立的资质，推向市场。 我们还承担一个社会责任，只能稳步的解决困难。 维持分流出去的小企业，确实没有社会企业的效率高，但是国有企业必须这样，给予一定的社会保障，我们有作得好的，也有作不好的，主要事把社会环境做好，一定的程度内给予扶持，给一定的业务量，35年最后进入社会系统。 国家也不提倡一下解除劳动合同。 跨掉的原则上我们是不再负责。 发现中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-19- 1、中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-20-经营副局长蒋昌贵访谈内容总结时间xx713被访谈人蒋昌贵被访谈人部门主管经营职务副局长办公电话手机Email提问人叶洪记录人主要内容局里一直想做出下一步该怎么走Q工作经历A88年南京河海大学毕业，水工，一直在二航局工作，第一个在宜宾，同年援外阿联酋，上海、重庆、长江上第一个外资投资的桥，江阴大桥，珠海大桥项目经理，99年做总经济师，去年3月份回局做现在的工作，家还在重庆Q营销处A整体处于市场开发，安排国内、国外工程的计划，项目开发是我们和中港的海外部一起做的，国内也是。 根据我们的主业水工和现在的主业是路桥，然后进入市政、水利部门一是国内，技术部门，主要着重技术方面的投标，二是商务部门，还有是综合的部门，分管全国各地分公司、办事处的分管，去年成立了水工部，因为利润较高，相对路还有垄断性质，还有就是海外部，最近成立了投资部门，做bt、bot项目下设7个办事处，作为窗口公司，深圳的每年2个亿，海南的也是一直都有项目，珠海因为现在的项目恢复了，福州一个，主要是收集信息、宣传二航局，上海有一个地下工程，山东济南有一个，准备搬迁到大连或者青岛，兰州有西北办事处，大概1516个亿，人数很少。 我们相当看重这个。 中港第二航务工程局中港二航局北大纵横项目组-21-投资应该在财务系统，鉴于局里的现状设置在我这里。 学金融的，因为我们主业