部分自我管理与管理他人PPT课件.ppt

自我管理与管理他人 OHP 1 OHP 2 理查德犯了哪些错误 OHP 3 理查德的问题 OHP 4 圣彼得说 这是被动的管理 这不是在行使分派权力 是在放弃权力 轻易的让任何人打断你的工作 把精力放在不相干的工作上 经常插手本不需要你过问的事 工作上从不设立优先级 浪费别人或你自己的时间 整天忙乱浪费精力 根本没时间去关心下属 OHP 5 问题的根源 他不听员工的建议 他没有合理的授权 他不安程序办事 他没有明确自己在公司扮演的角色 OHP 6 为什么简不喜欢 有条理 的理查德 OHP 7 管理的有效性 管理有效性 的关键 不在于有效的 管理别人 而在于有效地 管理自己 不在于 如何管理他人 而在于 如何管理自己 OHP 8 自我管理要点总结 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 9 要点 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 10 明确目标 圣彼得问理查德为什么被雇佣 理查德 为了检查地区经理的工作 评估员工的业绩和财务 OHP 11 理查德的回答正确吗 OHP 12 具体工作VS为什么做这些工作 具体工作检查分区经理的工作评估员工联络资金来元为什么做这些工作维持合理的利润报价提供高质量的服务利润最大化 OHP 13 做正确的事VS正确的做事 每个人在一天中所做的事情中 至少有80 是并不重要的 换句话说 可能我们每天80 的时间和精力是在正确的做事 却不是在做正确的事 OHP 14 明确目标 WHATAMIHEREFOR 你的公司请你来是做什么的 OHP 15 总结 有效的时间管理要以目标为中心 要有一个清楚的正确的目标 并坚定不移地围绕着目标开展各项工作 OHP 16 要点 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 17 制定工作计划 古代格言 凡事预则立 不预则废 OHP 18 要点 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 19 列出工作任务单 主动性任务帮你实现工作目标应对性任务不停出现的 你不得不去处理的那些工作 OHP 20 理查德的任务清单 给多米尼克发邮件起草给环球公司的建议采购新式制冷剂选拨一名卫生监督员准备参加农产品展和布赖商量来年的合同 OHP 21 理查德的任务清单 主动性任务起草给环球公司的建议准备参加农产品展和布赖商量来年的合同 应对性任务采购新式制冷剂选拨一名卫生监督员给多米尼克发邮件 OHP 22 列出工作任务单 主动性任务被动性任务 OHP 23 要点 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 24 确定先后次序 重要性工作紧急性工作 OHP 25 时间管理轻重缓急 当你既有重要紧急的事情 又有重要不紧急的事情时 确定先后次序常常是让人困惑的事情 一般人往往对燃眉之急立即反应 对当务之急却反应迟钝 我们会把重点关注在重要紧急的部分 OHP 26 时间管理矩阵图 重要不重要 紧急不紧急 I重要紧急 II重要不紧急 III不重要紧急 IV不重要不紧急 OHP 27 时间管理矩阵图 重要 紧急 危机 急迫的问题 有限期的任务 会议 准备事项 准备及预防工作 规划 计划 人际关系的建立 培训 授权 创新 发掘新机会 不速之客 某些信件 电话 会议 凑热闹的活动 受欢迎的活动 浪费时间的闲聊 垃圾邮件 推销电话 看太多的电视 有趣的活动 不重要 OHP 28 时间管理矩阵图 重要不重要 紧急不紧急 I重要紧急 II重要不紧急 III不重要紧急 IV不重要不紧急 立即做 考虑是否应该由你亲自做 列一张时间表 按计划做 考虑是否值得做 OHP 29 您的自我管理行动方案 重要 紧急 不紧急 不重要 30 确定先后次序 任务重要吗 重要的任务需要更多的时间 任务紧急吗 紧急任务需要立即去做 确定优先次序是制定时间表的关键 OHP 31 重要和紧急 首先处理紧急任务限制花费在紧急但不重要的任务上的时间使重要任务成为主动性任务主动性任务能帮助实现管理目标紧急任务往往是应对性任务 OHP 32 要点 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 33 合理分配时间 首先安排时间完成主动性任务腾出时间处理应对性任务重要的任务需要更多的时间限制花费在紧急但不重要的任务上的时间有效利用一些辅助方法 比如专用图表等每天工作结束前抽出十五分钟时间 考虑一下第二天的工作计划 OHP 34 如何对付影响工作的打扰者 把握好时间 打断他的话 由你把握好谈话内容 站起来 表示谈话就要结束了 那就时间上要苛刻 态度上要友善 OHP 35 要事第一 勤奋 运气或灵活的手段 固然重要 却非关键 惟有掌握重点才是成功不二的法则 辨别事情的轻重缓急 急所当急 充分授权是个人管理的钥匙 OHP 36 价值2 5万美金的建议 不要想把所有事情都做完 手边的事情并不一定是最重要的事情 每天晚上写出你明天必须做的事情 按照事情的重要性排列 第二天先做最重要的事情 不必去顾及其他事情 第一件事情做完后 在做第二件 依此类推 到了晚上 如果你列出的事情没有做完也没关系 因为你已经把最重要的事情都做完了 剩下得事情明天再做 OHP 37 自我管理要点总结 明确目标制定工作计划列出工作任务单确定先后次序合理分配时间 OHP 38 如何管理他人 OHP 39 要点 授权的定义授权的价值授权的障碍授权的步骤 OHP 40 授权的定义 授权就意味着把自己的一部分工作分给他人去做 OHP 41 授权的意义 让下属分担工作 领导有更多的时间思考和处理更重要的事情让下属承担责任 有效激励下属培养接班人 下属有成就感 组织可以健康的发展 OHP 42 授权的障碍一 要舍得把自己喜欢的工作 分派给别人去做 OHP 43 授权的障碍二 克服恐惧心理 不要害怕工作局面失控 OHP 44 将杠杆支点向右移 输入 输出 输入 输出 事必躬亲者 有效授权者 OHP 45 一分钟经理人遇到猴子 肯 布兰佳 KenBlanchard OHP 46 跳跃的猴子 一 有一天 你的一位下属小赵在办公室的走廊与你不期而遇 下属忙停下脚步 早上好 乱经理 我正想找你呢 我们出了个问题 您看 尽管你有事在身 但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望 你非常认真地听着 几分钟后 你看了看手表 噢 不好意思 我现在正有急事处理 很高兴你能提出这样重要的问题 我现在很忙 让我考虑一下 过两天再给你回复好不好 OHP 47 跳跃的猴子 二 你回到办公室后 和另一位下属小钱开始谈话 谈完后 你要离开办公室去另外的地方 临走前你对小钱说 好的 你写一个备忘录给我 OHP 48 跳跃的猴子 三 小孙是新来的员工 你和小孙会面时 同意为他做的公关建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候你说 需要帮助时 尽管告诉我 OHP 49 跳跃的猴子 四 小李是你的第四个下属 刚刚从其他部门调到你的部门 准备实施一项新的业务模块 你和小李简单交流后表示 我会草拟一份工作流程书 稍后和你详细讨论 OHP 50 谁得到了猴子 为了确保经理不会忘记这件事 两天后 下属如约打来电话 乱经理 前两天向你请示的问题 怎么样了 忙乱中 你想了一下 才记起他讲的哪一件事 哦 实在不好意思 这两天我特别忙 还没有顾得上考虑这个问题 你过几天再来看看 好吗 没有问题 没有问题 下属非常能体谅你 一周之后 你又接到他的电话 不等他开口 你已经感到十分歉意 并再一次请求下属 宽限 几日 此刻 你似乎有些焦头烂额 因为在你的周围已满是你自己的 以及别人放在你这里寄养的 猴子 你已成为问题的真正中心 OHP 51 谁得到了猴子 OHP 52 员工的周末 OHP 53 经理们总是没有时间 而下属们却总是没有工作 项目进度紧啊紧领导心里急啊急下属心里悠哉悠领导成了拉车人 OHP 54 猴子管理法 始终让猴子在下属的肩上让员工照顾好自己的猴子千万不要忘了猴子是从哪来的让下属把猴子当自己的养记住 如果你想要制造权力 凡事超越他们 如果你想要创造业绩 让他们超越你 OHP 55 如何降低授权带来的风险 OHP 56 授权的步骤 哪项任务 由谁负责 如果派他 他能胜任吗 需要多长时间培训 他才能胜任工作 制定培训计划 OHP 57 支持和监督 提供必要的支援关键处把关 监督工作进展 OHP 58 不宜授权的事项 目标设定与资源分配人事评议与机密工作政策拟定与宣导性工作危机处理 OHP 59 管理的情境领导方式 能力弱能力强 意愿弱意愿强 指导型 指令型 授权型 参与型 OHP 60 管