企业运作与信息战略讲信息管理PPT课件.ppt

企业运作与信息战略 教学第2版 谢康博士教授博士生导师 2008年5月 第一讲 中国企业管理环境第二讲 制度设计的假设与思维第三讲 企业运作的激励与绩效第四讲 信息技术商业价值与企业信息战略 提要 第五讲 企业信息管理第六讲 总结与考核 第五讲企业信息管理 1 企业信息技术应用水平 2 影响企业信息技术应用水平的主要因素 3 企业信息技术应用最佳实践 4 企业电子商务 据美国生产与库存协会 APICS 的统计 企业使用一个成功的ERP MRPII系统 平均可以为企业带来如下的经济效益 1 库存下降30 50 2 采购提前期缩短50 3 延期交货减少80 4 停工待料减少60 5 制造成本降低10 6 管理人员减少10 7 生产能力提高10 15 樱桃好吃 树难栽 推动企业信息化 信息系统成功并不容易 1 企业信息技术应用水平 企业信息技术应用水平是指企业信息技术应用目标的结果体现 具体通过企业信息技术应用的广度和深度来衡量 广度指信息技术应用的范围和领域 深度指信息技术应用的层面和影响程度 技术和数据维度属于基础层面的维度 业务运营和职能管理属于管理层面的维度 战略支持属于战略层面的维度 人机协同维度贯穿上述三个层面 讨论 如何提高企业信息技术应用的六维度水平 1 技术 硬件 软件 服务 维护 2 数据 基础数据 业务数据 决策数据 3 业务运营 生产制造 服务运营 全过程供应链 全过程服务价值链 4 职能管理 财务 人力资源 行政 后勤 5 战略支持 信息技术部门 CIO的地位 信息技术对企业战略的支持成效 6 人机协同 信息技术的易用性 有用性和灵活性 以及系统可视化水平 阶梯式信息技术应用水平等级 纯外购的信息技术应用模式 案例1 广西田园生化有限公司 案例2 肇庆市广宁县竹器销售广东省肇庆市广宁县竹器网上销售 传统方式与电子商务方式相互结合实现订单磋商 外购与开发并行的信息技术应用模式 案例1 顺德科威电子科技有限公司 案例2 长沙双鹤医药有限责任公司 重庆 长安公司集中服务器的网络架构 意大利 日本 新加坡 案例 重庆长安汽车集团电子商务协同平台 重庆 南京 河北三大基地内部建成1000M的局域网 三大基地之间用2M的DDN专线互联重庆本部的三个生产点用100M的城域网互联28个省公司用1M的帧中继连接海外汽车研发中心 意大利 用2M的DDN专线连接160多家直销公司用VPN方式连接 重庆长安汽车供应链协同实施情况 长安汽车集团通过电子采购平台 建立集中采购模式 集团层面负责控制供应商准入 产品目录及集合竞价各分子公司执行具体的采购行为供应商根据采购单的要求将货物送到指定地点 长安汽车供应链协同达到的效果 落地数结算 按汽车落地 下线 的数量通过BOM表倒推零部件使用的数量 作为与配套厂家结算的数量 做到了投入和产出的一一对应 投入100套零部件 由过去只能产出95辆车到现在必须产出100辆车 实现了零部件零库存的目标 零部件的储备面积由10万平方米降为到3500平方米 再降到趋近于0 储备资金的占用从平均2亿元降为平均1000万元 流动资金周转天数由过去的平均152天缩短为平均55天 工厂每年将减少库存资金40 60 降低了供应商的呆料损失 实现了双赢的原则 宝马公司7系列产品电子系统的价值网络 7系列方向盘电子产品 夏普公司的视频系统 VDO公司的导航系统 德尔菲公司的电话板 CAA公司的图形用户界面软件 贝克公司的计算机硬件 微软公司的操作系统 通过产品创新产生差异性 如宝马公司7系列产品创新的 网络价值 联合众多公司创造新产品 全球化的上下游协同商务 从研究开发到产品销售 案例 美国摩恩公司 MOENINCS 美国摩恩公司成立于60多年前 是当今全球最大的高级水龙头 厨盆 卫浴五金配件及各类水管配件的专业制造公司之一 是世界著名的跨国公司 富俊公司的全资子公司 在美国 摩恩拥有三家水龙头专业工厂 四家各类水管配件工厂和一家厨盆专业生产厂 这些工厂在美国均处于所在行业的领导地位 摩恩公司水龙头日产量高达8万只 自1994年进入中国市场以来 美国摩恩便以成为中国的厨房及卫浴水暖器材行业的最佳企业为目标 先后在香港 上海 北京 广州 重庆设立了代表处 并在全国20多个城市设有摩恩的业务代表 案例 思科系统公司 CiscoSystems Inc 1984年12月思科系统公司在美国成立 1986年 思科第一台多协议路由器面市 1993年 世界上出现一个由1000台思科路由器连成的互联网络 目前 互联网近80 的信息流量由思科系统公司的产品传递 思科已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商之一 全球拥有35000多名雇员 2004年营业额超过220亿美元 Cisco的名字取自SanFrancisco 那里有座闻名于世界的金门大桥 全球化的上下游协同商务 从研究开发到产品销售 2 影响企业信息技术应用水平的主要因素 一 内部主要因素 讨论 内部主要影响因素分析 1 领导因素 企业信息化是 一把手工程 吗 企业领导 部门领导 经理的作用 案例 华为技术有限公司 1998年成立 联想集团有限公司 1984年成立 2005 06财年营业额达港币1 036亿元 增长359 2 技术与管理互动因素 信息技术与业务管理的冲突与融合 冲突的本质在于系统性与非系统性 灵活性 的冲突 这是高级经理在信息管理方面的艰难选择 1 流程信息统一管理模式 康佳案例2 关键用户参与模式 珠江啤酒案例 神州数码案例3 信息技术人员专业化模式 旭日案例 富士康案例4 混合型模式 上海贝尔阿尔卡特案例 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业 它是由原上海贝尔转股改制后 与阿尔卡特在华主要业务合并而成 四种主要的实现方式 3 制度因素 一方面 企业制度的整体有效性和执行力对信息技术应用水平有明显影响 包括奖惩制度的完善程度 制度的一致性和执行情况 另一方面 企业是否制订有与信息技术应用相匹配的管理制度 以及对这些制度的执行情况 直接影响到企业信息技术应用的水平和成效 案例 三一集团有限公司SAP项目的激励机制 2006年4月12日 三一集团核心事业部及子公司2006年度绩效合约正式签订 标志着三一集团绩效管理体系建设进入新阶段 本次签约的部门包括泵送公司 路机公司 挖机公司 起重机公司 上海三一科技 沈阳三一重装 北京桩机公司以及海外公司 4 员工因素 全改或全不改 的主张C GoldinandL F Katz 1998 T Bresnahan E Brynjolfsson andL M Hitt 2002 等研究认为 在企业信息化与电子商务中 信息技术 组织形态与劳动技能三者之间存在强烈的互补性 这一互补性所导致的 牵一发而动全身 的性质是如此强烈 以致许多学者认为现代企业的效率改革具有 全改或完全不改 的特征 案例 耐克信息技术应用导致商业损失 软件提供商 美国i2信息技术公司 成功用户 IBM 戴尔 失败用户 耐克公司声称 这套CFPR体系为耐克公司造成了至少上亿美元的销售损失 评论 耐克失败的主要原因在于耐克从来没有像戴尔和IBM那样在实时生产和服务方面下功夫 一位长期从事供应链系统研发的副总裁说 没有一家公司可以简单地从一套成功运行的 表格 就扩展到整个公司的真实业务上去 因为公司必须在雇员们身上积累足够多的 know how 知识 诀窍知识的积累是需要假以时日的 案例 广东志高空调股份有限公司信息化之路 创建于1993年 其前身是中国最大的专业制冷维修基地 广东兴隆制冷工程维修中心 现已发展成一家以空调整机生产为主 涉及小家电 信息 电子 化工 建筑 物流 医药 生物工程等多个领域的大型现代化企业集团 是中国空调行业中最大的民营空调企业 总部位于广东佛山南海 是南海综合产值排名首位的民营企业 年产值约63亿元 员工18000余人 占地面积达300万平方米 拥有两个工业园 控股配套企业50余个 在越南 泰国 博茨瓦纳 尼日利亚等国家设有4间海外工厂 家用空调年生产能力达1000万套 商用空调年生产能力达60万套 2004年 志高空调年销售额突破6 3个亿 市场占有率达到12 在国美 苏宁 永乐等连锁大卖场的每周销量均位居前五名 在佛山地区 志高已成为消费者心目中名符其实的第二大品牌 案例启示企业在实施信息化或电子商务项目时 提高企业生产组织效率需要进行四个方面的配套改革 1 工作习惯的改变 这主要是首席运营官 COO 的主要职责 2 与生产相关的信息技术的改变 这主要是CIO的职责 3 生产组织结构的改变 对大部分企业而言 这主要是CEO的职责 以及所有这些改变需要的时间 4 时间 并且由于需要时间 改革还必须有配套的现金流和资本市场运作方案 后者主要是CFO的职责 讨论 企业信息技术应用水平的外部关键影响因素 1 波特竞争优势的五力模型 2 基于波特竞争优势五力模型的改造模型 讨论 企业信息技术应用的主要外部影响因素 1 行业特征 处于不同行业的企业对信息技术应用的依赖程度不同 2 企业规模与组织复杂度 3 竞争者 4 供应商和客户 5 软件提供商和实施商 6 市场规范程度 3 企业信息技术应用最佳实践 一 中国企业信息技术应用最佳实践原则 有三大类共15项原则第一类为总体性原则 包括系统性原则 一致性原则和内驱原则 第二类为策略性原则 包括有效决策原则 高层推动原则 核心价值原则 执行力原则 合作参与原则 购买与开发互补原则 持续培训原则等7项原则 第三类为技术性原则 包括流程原则 数据原则 风险控制原则 合理评估原则 持续优化原则等5项原则 系统性原则指企业信息技术应用必须从管理系统性的角度进行综合考虑 实现企业整体应用和整体价值的最优 而非局部最优 由于系统内的各环节之间都是相互关联的 只有将其关联调整到最佳状态 才能真正发挥信息技术的最大效益 为了保障管理的系统性 企业需要对信息技术应用进行完整 细致的整体规划 讨论 最佳实践原则及其应用 案例1 某企业财务部与销售部在信息系统管理上的冲突 案例2 上海贝尔阿尔卡特对规划 预算 年度 季度 每个季度讨论更新 流程 跨部门流程 的管理 一致性原则指企业在信息技术应用过程中必须保持业务和管理流程完全依据统一的标准 没有任何其他的选择路径 只有这样才能保证数据和衡量标准的一致 才能对业务和管理进行整体的分析和决策 才能杜绝各种扯皮和推诿现象 从而保证管理的效率 案例 上海贝尔阿尔卡特对IT集中与分散管理的理解 在基础设施上能集中就集中 在应用方面视需要有些集中 有些分散 上海通用和阿尔卡特均有本地决策权 DELL也是按区域管理 北美没有设立全球ERP中心 依然保持效率 朗讯的IT集中管理 对标准一致性的不同看法 审批流程 爱尔兰 美国 法国 内驱原则指企业应用信息技术必须基于企业自身发展和外部竞争环境的迫切需要 或是基于企业家对信息技术商业价值的认识 由此形成由企业主导而非政府或信息技术提供商主导的信息技术应用 只有这样才能使得企业真正将技术与业务密切地结合在一起 关注信息技术的投资效果 案例 珠江啤酒ORACLE系统实施与深化管理案例 按2004年企业生产和销售计算 信息系统一年即可为企业增加1 03亿元的收入 1 考核落实到个人 2004年仅灌装厂就比2003年各种包装材料消耗下降10 节约77 96万元 2 酒损率从1998年的7 94 下降到2004年的3 99 2004年公司啤酒产量106万吨 酒液成本按1000元 吨计算 与1998年相比 2004年降低酒损节约4187万元 3 2002年 采购成本降低3000万元 2003年以后原材料市场大幅度涨价 采购价没有可比性 4 吨啤酒存货量降低 2004年节约库存占用资金利息301 4万元 在产成品物流方面 由于产品装卸减少了5个中间环节 实现了 一次性装卸 的目标 相关费用下降0 11元 箱 仅纸箱酒 按年产量106万吨 占总产量50 计算 一项即可节约金额约816 84万元 5 在生产过程中 对每一班次生产成本实时监控 提高了对各种消耗指标反馈的灵敏度 及时采取措施降低消耗 控制好综合能耗 每年节约金额570万元 案例 上海贝尔阿尔卡特如何形成IT需求 形成IT需求的两种基本模式 自上而下 或自下而上三维角度的需求分析 1 业务的需求 从局部最优化角度提出需求 2 IT部门的需求 对业务的价值进行评估 3 公司层面的评估 IT委员会从公司战略角度提出需求 项目计划 从当年9 10月开始收集需求 IT部门从整体平衡角度考虑 将收集到的需求开始排序和打分 然后向上级汇报 其后 组织上级领导开会 重新排序和打分 确定次年IT项目 有效决策原则指企业需要通过各种方式在信息技术应用过程中保证各类决策的有效性 从而降低后续的运营成本和运营风险 例如 在企业信息系统选型 信息化规划和业务需求实现等方面 如果能做出正确的决策 不仅可以使企业节约大量的费用 还能有效提高信息技术应用的效果 案例1 某医药流通企业选择SAP的决策及实施 案例2 某牙膏生产企业选择SAP的决策及实施 案例3 某地板砖生产企业选择SAP的决策及实施 案例4 沈阳鼓风机厂系统选型的决策SAP与ORACLE之间的选择 1 欧洲考察意大利同行企业使用ORACLE 德国同行企业使用SAP 2 企业编码的考虑 原COPICS为19位 后加多1位达到20位 SAP为15位 ORACLE为30位 高层推动原则指企业信息技术应用必须依赖于高层的推动 由于信息技术应用既涉及到企业的组织目标 也涉及到企业的所有业务与管理部门 要保证信息技术应用对组织目标的有效支持 保证应用过程的系统性和一致性 必须有赖于高层的推动和决心 案例 武汉钢铁集团公司财务信息系统的切换 武钢是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业 1955年开始建设 1958年投产 年产钢2000万吨 在中国排名第3位 在世界排名第16位 核心价值原则指企业信息技术应用需要抓住企业的核心流程和价值来开展 将信息技术资源优先用在企业最关键的价值环节中 注重投入产出分析 从而使信息技术应用达到事半功倍的效果 而不是无原则地满足所有业务与管理需求 对于非核心价值的部分 尽可能采取市场化的手段购买或外包 案例 某房地产开发公司的信息系统需求设计 案例 广州丰田信息系统支持未来市场销售 执行力原则指企业在信息技术应用过程中必须保障各种制度的执行 只有有效的执行力才能保障信息技术应用目标的实现 讨论 如何提高企业的执行力 在信息化项目中如何提高员工和部门的执行力 案例 武汉钢铁 集团 公司的安全管理制度及执行1 如何立规则 为什么要先立规则 游戏2 角色地位 从事务性到管理提升 合作参与原则指企业在信息技术应用过程中业务部门与信息技术部门之间需要形成良好的互动关系 业务人员 管理人员要与信息技术人员密切合作 共同参与到信息技术开发和应用的全过程 其中 关键用户要成为企业信息技术应用的主导力量 同时 信息技术部门需要不断提升对业务的理解和支持能力 只有这样 才能使信息技术有效地支持企业业务的发展和管理的需要 案例 上海贝尔阿尔卡特IT部门与业务部门的合作1 通常由业务部门的员工来担任IT项目经理2 在重大项目中IT部门的员工承担项目规划设计3 通过教育项目经理的过程来提升项目经理的IT能力 并大力扶持项目经理往上走 IT部门的专业化带动项目经理个人的义务上的提高 以谋求未来的发展 与用户的关系是我们的立足之本 CIO 购买与开发互补原则指企业在信息技术应用过程中一方面需要购买成熟的系统软件 这样既可以学习和掌握其中包含的管理思想和行业经验 又能有效降低开发成本 另一方面 由于每个企业都有自己的独特性 特别是大中型企业 需要开发适合自身需求的某些应用系统来提升信息系统的灵活性和适用性 从而解决商业套件普适性与企业需求个性化之间的矛盾 案例 宝钢 济钢 武钢的信息系统架构 反面案例 某引入ORACLE系统根据自我需求修改模块 武汉汤粉面的启示 正面案例 合肥合力叉车根据长期学习积累 建立信息系统并向市场推广 持续培训原则指企业在信息技术应用过程中 必须进行持续的培训 在信息技术应用的不同阶段 针对不同的应用人群和不同的应用层面 需要开展多样化的持续培训 持续培训的质量直接关系到企业信息技术应用的水平和效果 案例 九州通的持续信息化培训北京时空超越科技有限公司 中国流通ERP CCERP 系统常年派驻3人长期驻扎在九州通 对该系统进行持续开发和持续培训九州通公司自身开发出一套培训教材 对员工进行持续培训 流程原则指企业信息技术应用必须以核心业务流程的梳理 标准化和优化为基础 只有梳理并定出清晰 高效的核心业务流程 才能为信息技术的有效应用提供保障 讨论 IT和流程如何适应企业的快速变化 案例 康佳集团股份有限公司流程信息部的探索 深圳康佳集团成立于1980年5月 总资产100亿元 净资产30亿元 年销售收入130多亿 华侨城集团为第一大股东 流程管理的基本问题 基本流程单元 数据原则指企业信息技术应用从一开始就必须重视数据的标准化 准确性 完整性和及时性 并为保障数据的质量建立完善的配套管理制度 数据质量是企业信息技术应用的关键基础 案例1 珠江啤酒如何保障数据的准确性 第一层制度 工作说明书和业务指导手册第二层制度 上下游工作岗位的监督和检查第三层制度 数据管理手册的年度更新 案例2 某外贸企业的数据问题 某电梯制造企业的数据问题 案例3 夏华电子内部的5套成本核算体系 内销 海外 制造 研发 以及财务 企业数据治理路线图 风险控制原则指企业在信息技术应用过程中 对涉及到的数据 信息 人员 资金和产品等要素需要进行有效的风险控制 首先 需要通过信息授权和安全措施保障数据信息的安全性 其次 需要通过有效决策 沟通 制度和培训等方式来控制企业内部客户的应用风险 最后 需要通过合同 沟通 更换项目顾问等方式来控制合作伙伴行为等外部风险 保证使企业信息技术应用能始终处于企业风险控制的范围内 案例1 某通信科技公司对信息技术安全风险与人员风险管理的不同态度 SAP项目小组的人员几乎全跳槽了 案例2 某钢铁制造企业ERP上线后对人员数量的替代成效企业内部对减员的震动 打印质量保证书的部门由100多人减少到8人 预期目标为2人 操作财务决算的部门由45人减少到15人 讨论 哪种信息技术支持模式更好呢 模式一 信息技术支持外部市场化案例 宝信软件 一汽启明等模式二 信息技术支持内部市场化案例 旭日集团 富士康集团等模式三 信息技术支持职能化案例 康佳集团 创维集团等模式四 信息技术支持混合过渡模式案例 广钢股份 石化盈科等 合理评估原则指企业需要对信息技术应用进行合理的评估 如果不能清楚地了解信息技术应用的效果以及存在的问题 企业就难以进行有效地改进 也难以保证信息技术投资的收益 案例 上海贝尔阿尔卡特对IT的评估 CIO语 一个数据就可以说明一切 不要求多指标 每个项目只要求1 2个可以衡量的指标 如时间 效率等 信息系统的成效往往要6个月以后乃至12个月以后才能体现出来 例如 发票处理到财务支付的流程 通过使用信息系统后 内部流程在5000张发票基础上从原来的84天下降到40天 对员工阅读数据的权限的动态评估和调整 申请时都希望获得所有权限 CIO办公室一年后进行统计评估 如果没有访问或很少访问的 就取消访问权限 从而提高了系统安全性 持续优化原则指企业信息技术应用是一个动态调整 改进和优化的过程 它伴随着流程 制度 管理思想 管理技能和人员培训的改进和提升而不断变化 一次就想将信息技术应用做完善的想法是不现实且危险的 案例 旭日集团和富士康集团 案例 上海贝尔阿尔卡特对IT的项目后管理持续改进主要针对三类问题 1 系统功能2 漏洞或不足3 服务形成专门的项目后流程管理 扩张增长阶段Expansion 追求效率阶段Efficiency 差异化经营阶段Differentiation 中国 美国 香港台湾 客户关系管理阶段CRM 欧洲 案例 流通业电子商务 零售创新 7 ELEVEN导入电子商务 7 ELEVEN导入EOS电子订货系统 销售终端POS系统等 以台湾为例 在2001年2月 台湾7 ELEVEN有2694家分店 其中加盟店2014家 超过80 2000年以来 美国 日本 台湾等地7 ELEVEN开展电子零售 导入电子商务的效果 不仅是零售终端店 而且是社区整体服务中心 对外部客户 整合零售 金融票务 流行信息等服务 对内部客户 借助门市成为社区及商业圈的代收服务中心 金融中心和商业信息中心 以吸引新的加盟者 强化对现有加盟者的支持和控制 提升加盟品牌形象 日本电子商务的特点 不盲目照搬欧美互联网电子商务的做法 理由在于 第一 日本互联网用户远不如欧美国家普及 第二 相对于美国人时时事事离不开信用卡而言 日本人基本上以现金消费为主 他们很少使用信用卡 第三 与欧美中产收入家庭享有独立的住宅不同 日本城市居民以公寓式住宅为主 且5分钟之内即可到达一家便利店 因此 日本的网上购物的一大特点是以其遍布全国的5万家便利店作为网上下单 交付货物的地点 与新兴的网络商店相比 在传统便利店基础上发展起来的购物网站更具优势 便利店一般开设在居民区内 以7 11为例 其70 以上的客户都在距其连锁店步行10分钟以内的地方居住或工作 这对订购商品的客户就有取货和送货的方便 能够充分体现出网络购物方便和快捷的特点 此外 便利店有自己传统的供货渠道和庞大的消费群体 这些宝贵的资源为便利店开展电子商务打下了牢固基础 因为有了电子商务的介入 遍布日本全国的便利店正在逐步成为网上订购商品及取货的中介站 案例分析 携程旅行网项目运作管理案例背景简介 创立于1999年初的携程旅行网 简称携程 的总部设在中国上海 下有北京 广州 深圳 香港4个分公司 并在全国20多个大中城市设有分支机构 现有员工1500余人 是中国最大的旅游电子商务网站 最大的集宾馆预订 机票预订 度假产品预订 旅游信息查询及打折商户服务为一体的综合性旅行服务公司 携程旅行网 股票代码 CTRP 是中国旅游业第一家在美国纳斯达克上市的公司 1 创业1998年 携程CEO梁建章离开ORACLE 自立门户创立携程旅行网 最初 携程也想效仿美国旅游电子商务网站的运营模式 也借鉴国内门户网站的盈利模式 期望通过信息服务吸引网民 再通过广告实现盈利 2 转型广告收入也没有让携程致富 但它拥有的 com的身份 却成为了一个强力的融资工具 在短短一年半的时间里 携程完成了三轮共计1800万美元的融资 梁建章带领携程从纯粹的互联网 转向综合在线和离线资源的旅游服务企业 形成了从网上到网下的 鼠标 水泥 模式 2000年11月 携程收购了国内最早 最大的传统订房中心 现代运通 成为中国最大的宾馆分销商 2002年4月 携程收购了北京最大的散客票务公司 北京海岸航空服务公司 并建立了全国统一的机票预订服务中心 梁建章 沈南鹏 历史发展 1999年6月业务启动 1999年10月接受IDG第一轮投资 1999年10月份正式开通携程旅行网 1999年11月开始使用在线预订系统 2000年11月收购北京现代运通订房网络 2001年3月成为中国最大的宾馆分销商 2002年3月收购北京海岸机票业务 2002年5月全国中央机票预订系统启动 2002年10月当月交易额突破1亿人民币 2003年4月荣获中