我国高新技术企业雇员流失风险及应对措施简析.doc

目录引言1一、高新技术企业人才流失风险2（一）高新技术企业人才流失对企业自身产生的影响2（二）高新技术企业人才流失对社会产生的影响3（三）高新技术企业人才流失对员工产生的影响4二、高新技术企业人才流失原因分析5（一）企业因素5（二）个体因素6（三）外部环境因素8三、高新技术企业人才流失的风险规避8（一）加强企业人力资源管理的职能建设8（二）加强对员工流动管理规章制度的建设10（三）做好人才的备份和关键员工流失预警机制10（四）以人为本，塑造企业“员工第一”的管理文化10四、结论11附录12参考文献21谢辞2222引言在经济飞速发展的今天，以咨询业、IT业为代表的高新技术企业，普遍存在员工跳槽频繁，管理成本上升等现象。作为人力资源管理中的一个重要组成部分的员工流动管理也愈来愈凸显出其重要性。员工流动管理作为人力资源管理工作中的一个重要环节，是人才甄选的关键所在，有效的员工流动管理为完成招聘计划、达到人事匹配、控制招聘成本提供了有力的保证。雇员的流动管理包括雇员流入，在企业内部流动以及雇员流出三部分，本文着重分析雇员流出可能引起的企业管理风险。雇员流出又可以划分为自然流出与非自然流出，自然流出指雇员的被解雇与退休，非自然流出中最重要最通常的就是辞职，即员工主动自然流出，在这个员工主动流出的过程中，就存在人才流失的风险。这里的人才流失谢晋宇编著雇员流动管理M天津：南开大学出版社，2001是指企业不愿意出现的员工的自然流出，这种流失会给企业带来损失，表现形式就是员工辞职，主动要求与企业解除劳动合同，退出企业工作，离开企业，另谋高就。这也是本文所要重点阐述的：雇员的流失。本文意在通过对这种流失的分析，找到规避流失风险的途径，以减少企业因此种流失而引发的危机，完善企业的人力资源管理的其他环节，为企业挽留有价值的人才，提升企业的竞争力，壮大企业的实力。本文选取了高新技术企业为例，所谓的高新技术企业刘姗姗高新技术企业员工流动管理研究D武汉理工大学硕士学士论文，2006，是一种知识、技术和人才密集的并以追求创新为其核心经营内容的企业群体。所以其企业员工具有如下一些特点：很强的自主意识，喜欢授权；鲜明的价值观，工作的成就感；藐视行政权威，技术的特殊性；流动意愿强；人员构成比例年轻等。而同时高新技术企业也存在着用人观念落后，管理手段匮乏，企业发展迅速等问题，这些因素交织在一起，就造成了这一行业高的员工流失率，而这种流失又伴随着知识和技术的转移，所以这种流失的影响是破坏性的，一定程度上很可能是致命性的。因此，防范企业的人才流失，使企业的经营活动有序的进行，已经成为众多高新技术企业必须面对和解决的问题。一、高新技术企业人才流失风险（一）高新技术企业人才流失对企业自身产生的影响1、直接成本增加很明显的，员工流出以后，人力资源流失，企业要重新招聘人员以填补空缺职位，这就造成了企业招聘成本的上升，据调查，招聘一名新员工的成本是挽留老员工的2-3倍，且招聘的人力资源成本与员工的职位薪酬等级成正比例关系。如果企业频繁的有员工流失，招聘费用将是一笔不小的开支。同样的，新员工进入企业以后，需要一定的适应时间，这期间，企业要对其进行相关的技术培训，以适应岗位要求。企业为此也要花费大量的时间、人力、物力、财力，而且企业还要承担再次招聘失败的风险。2、 间接成本增加员工在流失之前，已经产生了消极的工作态度，心不在焉，迟到早退等，这些都会降低员工的工作效率。在员工流失以后，新职员填补空缺之前，职位空缺所带来的成本增加，以及职位空缺后给相关的在职职员带来的工作负担，这些都是间接成本的体现。同样，这些消极的因素也会打击企业的人力资本投资，不利于企业长远发展。3、 企业形象受损员工的流失，可能导致企业工作连续性的破坏，一些新产品新技术的研究，开发，生产被延期被耽搁，损害了企业对外的形象与信誉。同时企业频繁的人员流失，会带给劳动力市场一些不良的信息，不利于企业在外部劳动力市场上招聘新的职员。4、 企业无形资产流失人才是一种特殊的生产要素，同时还是知识、技能、信息等要素的载体，人才的流动实际伴随着技术转移和信息传播。高新技术企业之间的竞争已是十分的激烈，而技术人员又是这类企业中的核心关键人员，如果关键技术人员流失，就意味着会伴随着技术信息流动，短期内会导致生产无法进行，研发停滞，长期过后，可能会有核心技术机密外泄，市场上出现不合法的技术仿制，也会降低人才流入企业的进入壁垒，使企业的竞争风险增加，使企业陷入危机。5、 政策性机会成本增加企业因为一些关键核心员工的流失，可能会导致既定的政策策略的延迟或取消，使企业损失大笔的预期收益。机会是短暂的，稍纵即逝的，所以这对企业的损失是长远的，有时是毁灭性的。6、 对在职员工的干扰员工的频繁流失，会使得企业内部员工人心不稳，降低企业的凝聚力，影响员工的士气，甚至可能引起大批人员的追随流失。（二）高新技术企业人才流失对社会产生的影响1、 冷部门牺牲，再教育成本上升人才决定辞职，都是为了追求最大的自身利益，同时，也很大程度上只是关注眼前的短期利益，他们会从一些低利润的企业跳往高回报的行业或企业。但在社会发展的过程中，总会有一些不能完全用经济利益来衡量的部门需要人们去做出努力或牺牲，如，公益部门，国防部门或者某些市场适应性不强的基础科学领域。从微观角度人们不能正视它的存在，但这些领域恰恰是保持社会长期稳定发展的基石，这些部门雇员的流失会给社会带来许多不良的影响。另外雇员的流失会增加劳动力管理成本和由于暂时职位空缺导致的成本损失。此外，如果雇员流失后所从事的职业与原来的不一致，从社会范围讲为重新培训员工所耗费的教育成本也是相当大的，那么，社会范围的人力资本收益就会有所降低。2、 夕阳产业受重创一些行业会由于过高的流失率而使发展受到影响，最明显的例子就是那些“夕阳产业”，如纺织业等产业就是由于发展前途不乐观而造成雇员流失，而雇员的流失反过来又会使这些行业的发展受到更大的打击。3、 技术泄密同时，这种高的流动率也伴随着技术泄密，近几年，随着高级技术人员的流失而泄漏企业的技术资讯和商业秘密的案件在我国已成上升趋势。4、 加大区域间的发展差距人才流动对社会造成的不利之处还在于会造成人力资源的不合理配置，发达地区企业人才济济甚至于过剩，而落后地区、落后企业则人才外流、人才紧缺，从而加大区域间的发展差距或其他机构得不到需要的人才，影响这些企业或事业的发展，不利于整个社会的良性发展和资源的整体优化。（三）高新技术企业人才流失对员工产生的影响1、 “围城情节”和由此可能带来的幻想破灭流动是员工对自身不断定位对环境不断选择的结果，对个人而言，也存在流动失败的风险。员工对于现有环境的各种利弊作了权衡，而这种权衡是建立在对企业的各种利弊的预期而非现实分析的基础之上的。通常实际影响又是和预期影响有所差别的，有时甚至差别很大。事实上，流出的雇员往往对他们即将要加入的企业缺乏足够的了解，由于信息不完全或不准确造成对未来产生过分乐观的预期而盲目流出，其影响对自身极为不利。这种现象可以称为“这山望着那山高”，也可以说成是“围城情节”。李红洁论高新技术企业人才流失的风险防范J人口与经济，2006，(04).当他们进入到新的企业后，发现了现实与自己预期的差距时，也就是发现了这山还不如原来的山高时，就会产生很消极的情绪。同理，即使不是单纯为了工作的缘故而流出，是为了家庭或生活，也往往会因为对未来估计过高而产生失望。2、 流动的非工资的损失另外流出也会使流出者失去许多工资以外的受益，如在原企业的资历，工资以及津贴等。对于跨区域流动的流出者，有时会由于流入地的房产抵押增值或其他消费费用的升值而得不偿失。同时，流出对于员工来说是一件令人焦虑和感到压力的事情，如果流出者没有良好的心态与应对策略，很可能会形成事与愿违的结局。另外，流出者及其家庭往往由于流出而失去原社区内形成的社交网络，在一个新的社区环境内很难一下子就适应环境或被新的社区所接纳，这对流出者及其家庭的社会交流或心理健康是有害的。有时，一些人的流出也会影响其配偶的工作或者职业发展，影响到子女的教育，老人的赡养等问题。3、 对个人职业生涯的危害对雇员来说，在其一生的职业生涯进程中，一些时期的流动率比较高是正常的，例如，职业生涯的成长期，雇员从学生角色进入职业角色，是在不断的尝试与适应中进行磨合。但是如果流动率一直处在一种较高的水平上，则会损害其自身长远的职业发展。通常情况下，一个企业是不会把一个流动率很高的雇员晋升到高位的，也不会放心地在这个雇员的身上进行人力资本投资的。二、高新技术企业人才流失原因分析（一）企业因素1、 所属类型，高新技术企业的产业特征高新技术企业拥有其他部门更高的劳动生产率，劳动力必然以生产率较低的传统部门向高科技部门进行转移。而在高技术产业内部由于整个经济结构处于一个高速变动中，技术的进步，企业的兴衰，产品的更新都在一定程度上导致了高新技术企业人力资源处在高速流动之中。2、 企业规模一般来说，企业的规模越大流失率越低。规模大的企业，内部流动机会比较多、甄选程序复杂也不利于人才流失、竞争性的工资补偿体系及人事部门对雇员流失问题也有比较深入的了解。企业规模越大福利待遇越高，而且在大企业工作有更多的心理优越感，这些都会对员工形成强烈的吸引力。也在一定程度上会导致中小企业的员工的流失。同样的，由于企业的规模比较小，职位等级相对简单，员工在企业中所追求的发展空间比较小，对于技术类知识型员工而言，职位工作内容就变得比较单调，缺少复杂性，挑战性，较少自主权，员工也会因为看不到个人的发展前景而选择离开。3、 工资水平同行业中，薪资水平越低，员工流动的可能性越大。中小企业由于条件限制不可能有大的工资总额的增加，有时也欠缺对有能力者应有的加薪，所以员工流失的可能性越大。企业薪酬的设计，要遵循公平原则，即，要求本人所做的努力与所得的报酬保持一致，又要求一个人与其他人收入相比较具有合理性。着重要强调工资水平的外部竞争性与工资福利的内部公平性。在外部市场上有较强的竞争性，使企业可以减少因为竞争对手的高薪酬而引发的流失。4、 企业管理模式企业的管理方式和模式，如既有的规章制度，职位的划分，控制集权程度大小，决策的透明度以及企业的评价体系等都会给与员工一定的影响。如集权程度过高，员工就会觉得在企业中得不到认可，事实上企业也不能做到人尽其才，才尽其用。同时，多数企业中也存在错误的人才观念，如，重文凭轻能力观念、重资历轻道德观念、重招聘轻使用、大材小用、人才错用观念等。如果企业没有树立正确的人才观念，即使企业通过各种方式和手段招揽到各类人才，也较难真正地使用、开发好人才，最终很难发挥人才潜能并留住人才。5、 人力资源制度在同一个地区和行业，不同的高新技术企业的员工流动率存在很大的差异，形成这一巨大差异的原因是各自企业的不同的人力资源管理制度。高新技术企业能通过有效的员工流动管理来弥补高流动率这一宏观的不足。但很多高新技术企业，由于规模小，人力资源的各个环节不完善，不科学，没有合理的人员招募和选拨的标准，还停留在传统的人事档案管理上，对如何充分利用人才和留住人才，还停留子在固有的物质激励的基础上，没有关注员工更高层次的需求，更缺乏对员工的职业生涯规划和相应的培训开发。而且对员工的流失，也没有建立起相应的流动档案，没有进一步调查流失原因，只是任其离开。6、 企业文化一个好的企业文化对一个企业来说非常的重要，很多员工之所以离开企业是因为自己融入不到这个企业中去。有调查显示，个人的价值观与所处企业文化越接近，个人留任的可能性越大。所以开放的用人制度与工作氛围，科学管理制度与和谐的工作环境，对一个新来的职员是非常必要的，也可以长久的留住人才。7、 人际关系问题人际关系是影响人才去留的一个重要的因素，人际关系融洽，能使优秀的人才心情舒畅，工作上也容易出成绩。一方面，每一个员工都希望自己的工作环境轻松和谐，并喜欢与志同道和的同事共事，另一方面，在信息爆炸的今天，个人的力量是非常有限的，需要集体智慧，共享信息，持续不断的反馈与沟通才能达到最佳的效果，合作已然是一种必然趋势。如果企业中人浮于事，关系紧张，埋没人才，浪费人才，压制人才，就会造成人才的离职，人力资源的流失。（二）个体因素1、 年龄与工龄 一般来说，越年轻流动率越高。越年轻的人，精力比较旺盛，依附性不强，适应性强，有更多进入岗位的机会，更少的家庭责任，对工作的预期比较高，同时由于他们处于一个收入低，无保障的境地，有较强的改善经济状况的愿望。而且更换工作的成本比较低，更换工作可带来更大的收益。所以，年轻人有更强的流动的动机和意愿。在前文已经提到，高新技术企业的员工的年轻化比例比较高，也就意味着他们的工龄比较短，他们在现有职位上投入的资本和感情比较少，有更少的流动成本。2、 教育水平有资料显示，受教育程度越高把握各种信息的能力越大，同时，他们所属的劳动力市场的范围也越大，可选择的流动范围也就越大。有研究表明，高层次人才在同一岗位上的稳定工作时期约为两年，而高新技术企业的员工普遍具有高学历，专业技能，往往这种专业技术的市场替代性也很低。所以高新技术人员流动的选择余地更大，更乐于流动。3、 应聘渠道一些研究显示，通过非正式渠道进入企业的雇员较正式渠道进入企业的求职者的流失率低。因为通过非正式渠道进入企业的雇员对企业的情况更为了解，对即将从事的工作的期望也比较准确。而通过就业指导机构或招聘广告等正式渠道进入企业的雇员，会对企业有陌生感也会产生一些不切实际的幻想，当他们进入企业后很容易不适应环境，产生挫败感，离开企业。4、 专业特征知识型员工重视个人自身价值实现，知识的获取与提高，追求一种终身就业能力，所以他们渴望得到培训机会及教育机会，从而不断的更新知识，提升能力。他们是忠于专业而非组织的，所以有更好的机会的话他们会有较高的流动意愿。5、 个性特质个性特征与企业环境，个人兴趣与职位要求如果不能很好的匹配的话，员工就可能选择离开。这与高新技术企业的员工自身的素质特点有关，他们多是高学历，处在较高需求层次上，公司对员工的吸引力很大程度上体现在对员工自身的开发。假如他们有较强的职业生涯抱负与期望，而当前职位对职业生涯又没有帮助，这些优秀的人才就很可能会流失。所以要让优秀的人员了解自己与企业远景规划之间的关系，给与他们适合的环境与职位，完善员工的职业规划，为员工素质的提升提供环境与条件。（三）外部环境因素1、 世界范围内的物质因素的差异世界各国之间在经济社会发展水平，收入，就业机会以及社会福利等方面存在差异。生活水平及社会发展的巨大差异，是吸引人才外流的巨大动力。有资料显示，发展中国家的中等收入群体最有可能外迁。2、 发达国家的精神文化的影响物质待遇，发展空间的吸引，发达国家价值观与生活方式等，也是重要的影响因素。在世界性的人力资源市场上，发达国家借助自身的经济技术优势，能吸引到更多的优秀人才。同样的，有能力的人才，也会选择那些有更高回报，发展空间，技术环境更好的外国企业或外资企业。3、 发达国家的移民政策发达国家选择性的移民政策和人才吸引战略，是发展中国家人才流失的直接原因，发达国家为了吸引人才，推出了针对高级人才，专业技术人员的特惠移民政策，众多的技术人员，高级专业人员不断流失海外。4、 知识周期随着社会节奏的不断加快，知识的衍生和更新的速度也不断推进，伴随新知识新技术不断的问世，技术、知识的使用周期越来越短暂，需要使用的人员不断的更新自身知识进一步学习。所谓资源的稀缺程度越高就决定资源所具有的价值越大，所以掌握最新的技术的人才也越来越稀缺，越来越抢手。5、 行业竞争对手高新技术行业是一个生存周期短，竞争激烈的行业，各个企业为了自身的生存，不断地网络人才。绝大部分企业流失的优秀人才，并不会转做他行，而是大部分直接加盟了该企业的竞争对手。这是因为这些企业与各自的竞争对手之间人员的技术具有非常高的替代性，职位要求与结构也极其的相似。正因为如此，企业的技术骨干和高级专业人员及易受到竞争对手的青睐。三、高新技术企业人才流失的风险规避（一）加强企业人力资源管理的职能建设首先，要做好流入环节的管理控制。流入管理包括招聘、筛选、录用。这些环节为企业提供了控制流失的重要的机会。有资料显示，80%的员工流失与招募有关。员工进入企业的过程也是一个和企业匹配的过程，包括职位要求，员工个人的态度，能力，兴趣，价值观，以及对企业的规章制度，企业文化等的认同。如果员工可以很好的融入企业，融入工作，可以大大降低员工的流失，也很好的减少了企业的成本。这就需要企业在员工流入的环节上把好质量关，要尽量排除那些跳槽倾向大的求职者，同时建立一种基于文化的招聘，注重员工的价值观，保持与企业一致，严格招聘程序，注意员工个人态度、个性、行为与组织的匹配。同样在招募的过程中，也要求企业自身，以诚信为本，如实地介绍企业的信息，传递给应聘者正确的信息，较少因沟通不畅引发的流失。在把握质量关的同时要加大招募的投资力度，采用标准化结构面试，素质测评等综合性的手段，全方位的考察应聘者，加大招募的信度。另外内部招聘渠道是否畅通，晋升制度是否合理也是稳定员工的重要条件，应予以重视。其次要做好企业的薪酬福利管理工作。一方面，企业应该提供外有竞争内显公平的薪酬，薪酬的作用不仅在于保障人才的基本需要，也代表企业对人才的认同，素质越高越稀缺的人才可以获得更高的薪酬。不合理的薪酬制度，会让员工产生不公平感，会降低对企业的信任，所以企业应建立具有竞争力的薪酬制度，用以留住优秀人才。另一方面，企业应建立一套满足人才需要的个性化的福利制度，个性化的福利是具有选择的弹性方案，让员工在弹性的备选方案中选择自己所需要的，所适用的。更能让员工感到企业的关心与体贴，增强员工的企业归属感，忠诚感，义务感。再次作好员工的职业生涯规划与开发。如果企业想长久的留住人才，那么给与员工足够的信任和必要的发展空间就十分必要了。企业应根据员工的能力，兴趣，态度，价值观等为其设置具体的职业发展的目标，也要以工作业绩为基础，兼顾考虑员工技能职业道德等，并随着时间的转移，不断地检查与调整。对员工的职业生涯管理还应延伸到帮助员工处理生活和家庭问题，关注员工的身体健康，帮助员工做好再就业和退休计划等。当然在这个过程中，企业与员工的双向沟通是最为重要的。与此同时，为员工提供学习的机会，创建一个面向未来的培训计划，促使员工不断学习，增强各种技能，增强综合素质。正是通过这种企业为员工设计的良好的职业发展道路和个人成长计划，来吸引员工，降低员工的流动率和流动倾向。（二）加强对员工流动管理规章制度的建设做好知识过程管理，所谓知识过程管理主要指企业通过对开发过程的管理，把开发人员的思想外化为有形的规范的文档，使之成为企业的知识财富。实践中很多企业都重视对知识成果的保护而忽视了对知识型员工创造知识成果的过程进行有力的监督。事实上，做好日常的知识过程管理工作可以使企业的商业机密得到有效的保护。这就要求企业建立严格的管理制度，把知识过程的管理形成制度，一并计入员工的考核。同时，激烈的市场竞争也要求企业加强自身的信息保密工作，以合同这种合法的手段来做好公司的信息和技术的保密工作就显得十分必要。通常情况下，对于刚进入的员工都要求签署一份保密协议，而离职的员工必要时要签订竞业禁止合同。（三）做好人才的备份和关键员工流失预警机制人才备份，有利于保证企业不会因某些关键员工的流失而中断新产品的开发和市场开拓。做好人才备份，一方面，要做好人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两个员工独占，另一方面，同一尖端技术岗位要有两到三人同时攻关，这样即使几名员工流失，也不会对企业产生太大的影响。对于某些非技术岗位的，可设立后备人员培训计划，以提前熟悉未来岗位，降低人才流失后由于职位空缺而造成的损失。企业还要根据人才的重要程度建立一个有层级的人才流失预警机制，以便在风险尚未出现或初见端倪时，即采取有效的防控措施，以减少不必要的损失。同时在人才流失之后，及时地反馈信息，以帮助企业改进相应的措施，防患于未然。（四）以人为本，塑造企业“员工第一”的管理文化以人为本，尊重员工，强调员工的主体性，关心员工的自我实现，是人本主义管理的实践。员工是工作的主体，直接控制着产品生产和提供服务的第一关，鉴于员工的参与与主导作用，企业应该建立“员工第一”的文化。“员工第一”的文化倡导的是：平等、尊重、信任、合作、分享。通过企业文化的培训与熏陶，使员工与企业之间建立起一种依附的关系，凝聚成一种合力与整体的趋势。这其中，环境对员工是否离去非常重要，良好的环境对员工来说是一种激励因素。企业应努力营造一个充分沟通，信息知识共享的环境，让员工在一个轻松，积极，向上的环境里工作，这样才能激发员工最大的潜能。良好的沟通还可以及时地了解人才的思想动态和相关信息，减少人才的不满和抱怨，改良企业在人才管理上的缺陷，减少人才的流失。同时重视运用工作团队，采取工作分担机制。这样可以发挥集体的所长，也可以有效降低关键员工流失造成的风险。四、结论美国克莱斯勒公司前 CEO李艾柯卡舒远兴基于人才流失的危机管理及其对策分析J人力资源，2005，( 07) 曾说：“企业的成功关键在于，人在于那些富有激情和敬业精神的人才。”人才作为企业不断发展的基石，越来越受到企业的重视，成为企业间争夺的对象，企业对人才的渴望也达到前所未有的程度。目前，企业的人才流失已经对企业的正常运行产生了很大的负面作用。二十一世纪是以人才为第一财富的时代，知识的竞争，技术的竞争，归根结底，是人才的竞争，高新技术企业，只有做好人才流失的防范工作，才能聚集一流人才，争夺关键人才， 赢得优秀人才，拥有创新人才，才能创造出一流的产品，才能在日益激烈的竞争中占得一席之地。附录原文：How to keep talents in high tech firms in the PRC: Academic vs practitioner perspectiveDuanxu Wang Linfen ChenSchool of Management, Zhejiang University, Hangzhou 3 10027, PRCINTRODUCTIONThe key resource for high tech firms to compete in the new economy is no longer capital or hard assets but qualified, well-trained talents (Gardner, 2002). However, the shortage of talents is common all around the world. For example, the American economy underwent the greatest labor shortage in the last 30 years. It was reported that the average tenure for people in high tech positions is only one year in the United States (Mitchell et al., 2001). The aggressive competition for talents has been called “the war for talent” (Chambers et al., 1998). Similar phenomenon is occurring in the PRC where economic reforms and the accession to the World Trade Organization (WTO) are changing the nature of work for employees. With the increasing development of high technology, the demand for high tech talents has increased greatly. However, many talented Chinese went abroad and did not come back after finishing study and work there. For example, during the past twenty years, more than 400 thousands Chinese have gone abroad for study, but only 33% of them come back. In fact, many high tech firms in Silicon Valley were founded by them. The combination of the value of talent and its simultaneous shortage has made it a huge challenge for high tech firms to keep their talents to maximize the benefits associated with the current technological boom. Despite an extensive academic literature on the subject of employee retention (Maertz & Campion, 1998), there appears to be less attention paid to managerial opinions on this issue. To fill this gap, we compared and contrasted the opinions of managers with what academics suggested in the literature about this issue in the PRC. The PRC is one of the most attractive business markets for foreign investors. During the past two decades, foreign investment has increased rapidly in the PRC. In 2002, the PRC became the largest foreign direct investment (FDI) recipient in the world (China Daily December 5, 2002). In addition, the PRC is becoming more and more important in the world economy. Some economists have projected that the PRC will be the largest economy in less than 15 years (Maddison, 1998; Wolf, 1998). The PRCs accession to WTO may further facilitate economic growth. All these developments suggest the potential value of systematic knowledge about how to keep talents in this emerging “economic superpower” (Wolf, 1998) to both scholars and managers.Considerable research has explicitly or implicitly discussed how to keep talents for organizations in the West, notably in the United States. For example, economics research suggests that organizations could keep their employees by providing them competitive pay, favorable benefits and work conditions (Osterman, 1987). Recently, strategic Human Resource Management (HRM) research demonstrates that investment-focused HRM practices are useful for keeping employees (Arthur, 1994; Guthrie, 2001; Huselid, 1995; Shaw et al., 1998). For example, Arthur (1994) argued that self-managing team, extensive training and development, relatively high pay, extensive benefits and employee voice negatively related to employee turnover in American steel minimills. Huslid (1995) suggested that the cluster of HRM practices including internal promotion, incentive compensation, formal job analysis, grievance procedures, formal information sharing, attitude assessment and training influenced employee turnover at the organizational level. Shaw and colleagues (1998) found that pay and benefits predicted voluntary turnover in the trucking industry. Most recently, Guthrie (2001) found a positive association between employee retention and use of high-involvement work practices which included internal promotion, performance- (versus seniority-) based promotions, skill-based pay, group-based pay, employee stock ownership, employee participatory programs, information sharing, attitude surveys, teams and training in New Zealand. In short, research indicated that many practices might influence employee retention, although a different set of practices was identified by each researcher (Becker & Gerhart, 1996).DISCUSSIONIt is critical for high tech firms to keep their talents, but to date little has been known about the difference between academic and practitioner perspectives on this issue. The present study compared and contrasted the opinions of managers and academics in the largest emerging economy in the world, i.e., the PRC. The results in present study suggest that both academics and practitioners in the PRC believed that investment-focused HRM practices were useful for keeping talents in high tech firms. For example, consistent with what economists emphasized, pay, benefits and work conditions were also mentioned as important measures to keep talents by both academics and practitioners in the PRC. High pay and favorable benefits promotes retention since employees self-interest is maximized through staying. The relationship between voluntary turnover and pay or benefits has been empirically supported at the individual and organizational levels (Powell et al., 1994; Shaw et al., 1998). In addition, the results indicate that both academics and practitioners in our samples emphasized the importance of training opportunities, career development, long-term incentive, internal promotion, evaluating performance fairly and information sharing. This view is consistent with the current development in strategic HRM in the West (Becker & Gerhart, 1996; Guthrie, 2001). Emphasizing the importance of organizational culture, effective communication, charismatic leadership, challenging job and opportunities to show talent is also consistent with what management scholars suggested for reducing voluntary turnover (Robbins, 2003). For example, Sheridan (1992) found that organizational culture played an important role in employee retention. In short, our findings are in the line of existing literature.The results demonstrated that managers believed the importance of firms reputation, scientific management, and interpersonal relationship, location of the firm and job security in keeping talents in high tech firms, although academics had paid little attention to these practices. Firms reputation and its management style determine, at least in part, whether the firm is able or willing to fulfill its promises. Research indicated that perceived unfulfilled promises caused an erosion of trust and could have a considerable impact on employees intentions to leave the organization (Robinson, 1996). It is well known that interpersonal relationship is important in Chinese daily life in general, is workplace in particular. It is possible that people decide to stay rather than leave for other employers just for keeping close interpersonal relationship with their colleagues and/or leaders. Location of the firm is important because there is significant difference in economic development and social environment across locations and it is difficult for people to move from one place to another place in the PRC.It seems suggest that academics might have treated Chinese context too simple. In general, employment relationship in Chinese organizations is typically more long term-orientated than that in the West. Trust is critical for long term employment relationships (Ouchi, 1980). Thus, practices that help develop trust should be useful for keeping talents, but academics generally ignored them such as firms reputation and scientific management. Although location of the firm may also influence employees decision for staying or leaving in the West, it is much more important in the PRC due to the huge barriers for moving between cities. Before the economic reforms started in 1978, organizations were run by the state and enterprise managers had little autonomy and discretion in the PRC (Ding et al, 2000). As a result of economic reforms, firms have the right to hire and fire employees. In the past several years, a substantial number of employees have been laid off. Thus, job security may he as important for employees in the PRC as their counterparts in the West. Academics in the PRC might not capture the change of employment relationships and ignore the importance of job security.Managers in Zhejiang sample paid little attention to interpersonal relationship, location of the firm and job security. This result may reflect the effects of ownership. Most firms io Zhejiang province re privately owned enterprises while most firm