OA办公系统内控与风险管理培训PPT课件.ppt

泛普软件ThinkOne内控与风险管理培训 战略管理系统部胡建 引言 监管要求提升 与 企业自身发展的需求 使内控与风险管理变得重要企业需要系统化地建立一套内控与风险管理体制从而识别影响企业盈利的关键因素并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理内控与风险管理体系建设已被越来越多的企业提到议事日程 差异性优势 提纲 企业构建内控与风险管理体系的必要性内控与风险管理理念与框架泛普软件ThinkOne内控与风险管理解决方案产品演示 提纲 企业构建内控与风险管理体系的必要性企业风险管控的外部环境分析集团企业风控建设的现状分析内控与风险管理理念与框架泛普软件ThinkOne内控与风险管理解决方案产品演示 企业面临多种风险 触目惊心的事实使风控成为热点 2008年 美国著名投行纷纷倒闭 2002年美国世通公司丑闻 2001年美国安然公司倒台 1997年日本八百半公司破产 1995年英国巴林银行的破产 2008年中信泰富外汇衍生金融工具亏损20亿美元 2008年香港合俊集团因金融危机倒闭 2004年中航油炒作原油期货 巨亏5 5亿美元 1998年香港百富勤投资集团破产 银广夏造假 达尔曼资金黑洞 托普神话 德隆危机 受本性驱使 仅仅依靠管理者的理智 无法约束贪婪和避免不可承受的风险在追求财富的过程中 国家必须担负起保护起点公平和竞争过程公平的责任 必须对财务报告可靠性与内控 特别是信息披露 规模交易等事项 采取严格的监管责任企业的长远发展 必须立足在从根本制度上实现效益和风险之间的平衡 风险管理的驱动因素 管理层 法律法规遵循 投资者 董事会 业务提升 风险管理 提纲 企业构建内控与风险管理体系的必要性企业风险管控的外部环境分析集团企业风控建设的现状分析内控与风险管理理念与框架泛普软件ThinkOne内控与风险管理解决方案产品演示 集团企业风控建设现状 随着企业的发展和经营环境的变化 企业将面临各种风险 以集团企业为例 集团企业的主要风险可以表现为 构建内部控制体系的常见问题 缺乏对风险意识和企业文化的重视企业治理结构有待完善 人治 代替 法治 的观念根深蒂固内部控制体系与企业运营难以有效结合内部控制的执行能力难以保证内部控制信息沟通不畅信息系统控制薄弱 提纲 企业构建内控与风险管理体系的必要性内控与风险管理理念与框架内控与风险管理理论发展内控与风险管理框架体系泛普软件ThinkOne内控与风险管理解决方案产品演示 现代风险管理诞生在大萧条之后的美国风险管理在中国 年代进入中国 年后形成热点风险管理的未来 全球金融风暴已经成为并将长期成为中国企业家最关心的问题 是故君子安而不忘危 存而不忘亡 治而不忘乱 是以安身而国家可保也 周易 风险管理的由来 实物牵制 薄记牵制 COSO内部控制整体框架 企业全面风险管理COSOERM框架 内部会计控制内部管理控制 1940 s 1940 s 1970 s 1980 s 1990 s 1990 s 21世纪 内部牵制 内部控制结构完善 控制环境 会计系统 控制程序 控制环境 风险评估 控制活动 信息沟通 监督 建立内控 数据准确一致 内控可靠性 控制环境 目标设定 事项识别 风险评估 风险应对 控制活动 信息沟通 监督 内控与风险管理理论的发展 冶理结构 组织架构 授权与责任 风险偏好 人力资源政策 风险管理文化等 内部环境 1 战略目标 经营目标 报告目标 合规目标 目标设定 2 事件识别方法 事件分类 风险与机会 事项识别 3 固有风险与剩余风险评估 可能性与影响程度 风险敞口 风险评估 4 风险回避 风险降低 风险分担 风险承担 风险应对 5 企业层面控制 业务流程层面控制 IT一般控制与应用控制 控制活动 6 收集与传递内部信息 外部信息 信息与沟通 7 独立监控 持续监控 自我评价 缺陷改进 监控 8 全面风险管理框架 企业内部控制自我评价内控设计有效性与运行有效性的评价 企业内部控制基本规范 企业内部控制应用指引 企业内部控制评价指引 企业内部控制鉴证指引 中国企业内部控制规范体系 企业内部控制基本依据 以COSO五要素框架为指导 实质上体现了COSO八要素的内容 基本规范 1 企业具体业务的应用指导 包括资金 采购与付款 销售与收款等 应用指引 2 评价指引 3 第三方审计机构评价 鉴证指引 4 2010年率先在海外上市公司执行 逐步扩大实施范围 鼓励其他企业执行 企业内部控制基本规范 规范主要内容 业务层面 IT层面 企业层面 内控要素 内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督 流程控制 职责分离 权限划分 会计控制 财产保护 预算控制 运营分析 绩效考评 业务活动 现金管理 筹投资管理 销售管理 采购管理 生产管理 存货管理 运输管理 内控目标 合法合规 资产安全 财务报告 经营绩效 战略实现 中央企业全面风险管理指引 鞋业erp软件 指引主要内容 战略风险 财务风险 市场风险 运营风险 法律风险 风险管理三道防线 第一道防线 有关职能部门和业务单位第二道防线 风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会第三道防线 内部审计部门和董事会下设的审计委员会 收集初始信息 风险评估 风险管理策略 风险管理解决方案 风险管理监督与改进 风险分类 组织体系 全面风险管理流程 1 2 3 确保风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内 确保内外部 尤其是企业与股东之间实现真实 可靠的信息沟通 包括编制和提供真实 可靠的财务报告 确保企业遵守有关法律法规 提高经营活动的效率和效果 确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划 全面风险管理目标 4 SOX法案 内部控制评价 审计 公司管理层对财务报告内部控制有效性的评价 注册会计师对财务报告内部控制的审计 注册会计师的审计报告 对内部控制有效性的审计意见 内部控制的对外报告 内部控制的对内报告 内部控制报告 SOX法案404节 管理层对内部控制的评价 a 内部控制方面的要求 SEC应当相应的规定 要求按 1934年证券交易法 第13节 a 或15节 d 编制的年度报告中包括内部控制报告 包括 1 强调公司管理层建立和维护内部控制系统及相应控制程序充分有效的责任 2 发行人管理层最近财政年度末对内部控制体系及控制程序有效性的评价 b 内部控制评价报告 对于本节 a 中要求的管理层对内部控制的评价 担任公司年报审计的会计公司应当对其进行测试和评价 并出具评价报告 上述评价和报告应当遵循委员会发布或认可的准则 上述评价过程不应当作为一项单独的业务 SOX主要条款 以COSO框架为基础 内部控制整合框架 风险管理整合框架 内部控制在财务报告内部控制基础上 提出进行企业管理内部控制 全面风险管理以战略为核心的全面风险管理 内部控制以财务报告内部控制为主 中国企业内部控制规范 中央企业全面风险管理指引 萨班斯法案 内控与风险管理规范的基础 内控与风险管理的核心领域 内部环境 企业实施内部控制的基础 企业在道德标准 价值导向 品质方向的基调 风险评估 指识别 分析相关风险 有效地管理风险实现既定目标 控制活动 是企业根据风险评估的结果 采用相应的控制措施 将风险控制在可承受范围内 信息与沟通 使企业及时 准确地收集 传递与内部控制相关的信息 确保信息在企业内部 企业与外部之间进行有效沟通 内部监督 是企业对内部控制建设实施情况进行监控检查 这是确保内部控制体系正常运转的基本手段 印刷erp软件 风险定义 险 危害 困阻潜在损失的规模 如可能损失金额大小 风 不确定 难预期体现企业因为某种原因而受损的概率 风险是企业特殊的资源 依附于企业现存有形的资源风险体现了未来的不确定性对企业实现其既定目标的影响 风险与机会 风险的影响表现在实际结果与既定目标的差距风险机会的共生性机会的时效性 风险 机会 预期值 内部环境 是任何企业的核心 是企业的人以及它所处的环境 提供企业纪律与架构 塑造企业文化 影响企业员工的风险意识 是所有其它要素的基础 人力资源政策 风险偏好 授权与责任 组织架构 冶理结构 以董事会为首的公司治理结构 是企业权利和制衡的制度安排 企业的组织架构提供了计划 实施 控制和监控的框架 包括主要部门的设置和报告体系 企业的部门及员工都有相应的权限范围并委以责任开展工作 包括招聘 培训 评估 升迁与奖惩措施 企业为追求某个目标可以接受的风险程度 风险管理文化 企业内部知识共享的态度和对风险的价值观 OA系统 风险评估 风险评估重要意义战略决策的重要依据风险管理在成本效益方面的考量平衡运营效率和潜在风险风险二维评估法确立风险评估的标准评估的量化 可视化潜在影响发生概率 发生频度定性分析的重要性 二维风险评估示意图 固有风险评估 影响力评分 可能性评分 二维模型评估固有风险 IR 剩余风险评估 剩余风险是风险管理流程的枢纽固有风险 在没有实施相应风险管理手段时 本身具有的风险值剩余风险 实施该风险管理手段后的风险余量剩余风险常量体现管控手段并不能消除所有风险 剩余风险 常见控制活动 内部监督 内部控制评价 内部控制鉴证 风险预警 绩效评估 基于信息系统建立风险预警体系定期评估相关责任主体与流程绩效内控设计与运行有效性评价与鉴证 持续改进风险管理体系和基本流程以及各种相关制度 内部控制自我评价报告风险管理报告内部控制鉴证报告 实施监控 持续改进 报告 报告 风险管理框架 财务 税务 法律 信息管理 合规职能 内部审计 风险管理 达到企业目标 风险管理委员会 审计委员会 董事会 战略 经营 高管 经营部门 监督部门 人力资源 评估 改善 监督 管治与组织 风险管理战略 汇报与沟通 工具与技术 企业文化与技能 风险管理组成部分 采购 市场 销售 生产 技术 支持部门 覆盖 监管 风险管理方法 合规 报告 风险管理框架 提纲 企业构建内控与风险管理体系的必要性内控与风险管理理念与框架泛普软件ThinkOne内控与风险管理解决方案产品介绍与演示 内控与风险管理总体框架 内部环境 基础政策管理 权限管理 流程管理 组织管理 治理结构 目标设定 监控 信息沟通 流程中心 管理门户 消息中心 信息沟通 供应商门户 客户门户 IT治理 缺陷分析 有效性评价 职责分工检查 运行报告 数据管理 身份认证 安全管理 备份管理 配置管理 运维管理 缺陷预警 反舞弊机制 投诉举报 银企互联 战略规划 经营计划 预算管理 事项识别 风险事项 风险识别 机会识别 事项分类 控制活动 风险评估 概率分析 风险评估模型 影响程度分析 重大风险管理 风险应对 风险对策识别 风险对策评估 风险组合管理 风险控制矩阵 集团计划管理 集团人力资源管理 集团财务管理 集团采购 集团生产制造 集团发货 集团销售 集团售后服务 集团战略管理 集团投资管理 健康与安全 环境保护 法律事务 金税接口 风险管理报告 报表平台 集团资产管理 风险管理总体流程 方案的产品特性 完整性 扩展性 整合性 自动化 覆盖三种管理需求完整的风险管理流程 重要会计科目风险组合管理机会管理 泛普软件产品特性 风控平台扩展空间大管理特性包的嵌入 功能示例 专项管理特性包预置标准流程与风险控制点 流程 控制点联查预置标准流程 大量应用自动化系统工具 减少人工录入环节 风险坐标图职责分工检查风险指标预警控制缺陷预警 无缝集成泛普软件现有ERP产品 实现流程的风险监控 灵活性 功能模块化量体裁衣适应需求 多功能模块多种输入法多种设计工具多种归档方法 方案的应用价值 财务部 法律部 采购部 销售部 外部审计 市场部 预警中心 风险管理部 人力资源部 董事会 审计委员会风险管理委员会等 控制管理 风险管理 监控 风控门户 风险评估 事项识别 控制活动记录 内控自评缺陷分析 全面风险报告 风险对策 下属机构A 业务流程 基础资料 财务 业务数据流程 控制状态风险事件舞弊举报 外部咨询团队 各业务部门协同参与管理风险 KPIKRI 经济环境市场动态法规更新 企业风险管控的递进路线 目标 报告目标资产安全目标 财务报告内部控制 内控与风险管理范围 全面内控 风险管理 风险管理的层面 小 大 确保财务报告可靠性 阻止影响财务报告的错误与遗漏产生 或对其纠正 存在与发生 完整性 估价与分摊 权利与义务 表达与披露 低 高 目标 运营目标报告目标合规目标资产安全目标 以预算 经营计划为核心