QC小组活动指南(超详细).ppt

QC小组活动讲座 课程安排 第一天上午QC基础知识 活动程序及案例第一天下午QC老七种工具 QC新七种工具第二天上午创新型QC活动程序及创新思维第二天下午质量信得过班组考试 2020 3 23 3 汉斯和比尔是发小 长大后都想为家乡做点事 由于家乡缺水 他们就想方法解决水的问题 首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里 向村民卖1元 桶 每天可以跑10次 每天可以赚10元 他首先找到专业勘探公司 帮助查找最近的地下水源然后跑到城里 向供水公司陈述乡村缺水现状 说明在那里 水的价格比城里更高 利润更好 三个月后 汉斯赚到了近1000元 还买了一台摩托车 以车代步 用车拉水 却过上了较为富裕的生活 比尔一分钱也没有赚到 还为东奔西跑花掉了不少钱 但是 他带来了钻井队和铺设管道的工程队 开始挖水井 铺水管 造水站 半年后 小故事 汉斯 比尔的故事 2020 3 23 4 比尔 比尔的水井 管道全部完工 水站正式开张 并向村里人承诺 1 水便宜 0 5元 桶 2 全天24小时保证供水 3 保证水质干净 无污染 很快 本村80 以上的人家成了比尔水站的用户 比尔拥有30 的经营者利润 汉斯马上做出反应 1 降价 0 3元 桶 2 全家齐出动 组成了 汉斯摩托供水车队 确保24小时供水 3 给水桶加盖 不进灰尘 但却只保住了不到20 的用户 价格战 服务战 口水战 竞争不断升级 一年后 汉斯和他的家人疲惫不堪 但客户的数量仍旧在逐渐减少 卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱 比尔组织了专业队伍 并逐步将水管接进每个农户的家里 每桶水仅收0 2元 但因用水方便且价格低廉 村民用水量剧增 汉斯利润可观 且非常逍遥 现在 据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子 其他家人则在公路边做起了 摩的一族 或是给公司做搬运工 十分辛苦 勉强维持生计 比尔承包了郑州自来水公司 并在开封 洛阳等地的自来水公司拥有股份 成为河南省著名的私营企业家 据说最近还承担了公司某区域代理业务 进入跨行业经营 生意越做越顺 汉斯 半年后 开展QC小组活动 首先应掌握QC小组活动的基础知识 接着要学会正确 熟练地运用QC工具 分析和解决问题 前言Preface 出了成果要善于总结 运用编写 绘制和表演技巧 生动准确地发表成果 这一进程的三部曲 构成了培训班的三大内容 为什么QC活动在我国持续开展30年未衰 1 先进的管理理念2 科学的工具方法3 良好的激励机制4 深厚的群众基础5 成效显著 如何参与QC活动 1 熟练掌握活动程序PDCA循环2 灵活运用统计工具3 认真总结活动成果 小组的定义和由来 小组的宗旨和作用 小组是企业解决难题的有力武器 第一讲QC小组活动的管理一 QC小组活动概述 QC小组的定义 概念 是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 QC小组定义的四层含义 第一 QC小组具有全员性 第二 QC小组活动方向和企业发展方向是一致的 第三 QC小组课题具有广泛性 第四 要用质量管理的手段开展活动 QC小组的宗旨 1 提高人员素质 激发职工的积极性和创造性 2 改进质量 降低消耗 提高经济效益 3 创造一个性情舒畅 文明的工作和生产环境 开展小组活动的基本条件 领导对小组活动思想上重视 行动上支持 资源上保证 职工对小组活动有认识 有要求 有一批小组活动的骨干力量 有建立健全的小组活动的规章制度 1 自愿参加 自愿结合 2 自上而下 上下结合 3 实事求是 联系实际 4 灵活多样 不拘一格 小组的组建原则 1 现场型 小组 2 攻关型 小组 3 管理型 小组 4 服务型 小组 5 创新型 小组 小组的分类 六 小组的注册登记 小组的组成组长的职责组长的任务 我们喜欢什么样的QC组长 组长的职责 小组活动的组织领导者 具体是抓好小组成员的质量教育 制定小组活动计划并组织实施计划 做好小组的日常管理工作 对组长的要求 热心人 业务知识丰富 具有一定的组织能力对组员的要求 按时积极参加活动 在活动中发挥自己的特长和聪明才智 按时完成分配的任务 只有每个成员都按时完成任务 小组活动的目标才能实现 争取成为积极分子 不断发现身边的问题 并提出合理化的建议 第三章 QC小组活动 一 涉及的管理技术 QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面 遵循PDCA循环 循环前进 大环套小环 如程序中P阶段有4步 D阶段有1步 C阶段有1步 A阶段有2步 这就是通常所说的 四段八步 以事实为依据 用数据说话 在活动过程中大量收集数据 应用统计方法 对收集的数据进行整理 采用 新老七种工具 进行数据分析 PDCA循环的意义 大家去思考一个问题 狮子和牛 谁的身体庞大 谁的力气庞大 谁又是强者 被列入世界500强的企业 东方国家的多 还是西方国家的多 几乎是一比四的差距 西方人最先应用了 P Plan 计划 D Do 实施 C Check 检查 A Action 改进 正是诞生了总结的思想 才有了一切的发明 一切的进步 若不能将 PDCA 思想体系主导于企业发展 肯定会是面临失败 试想想看 一流的企业有什么根本特性 大家应该不难明白 一流企业都和狮子有着惊人的相似 企业要生存和发展 就必须得像狮子一样学会思考 思考如何才能适应不断变化的内外部环境 如何才能满足及超越不断变化的顾客要求 美女 木头 18岁的时候呢 就想象自己将来的LG应该是象小马哥的气质 小汤哥的温柔 李泽楷的财富 最主要的是还和木头从初恋一直白头携老 为了找到这样的LG 木头就天天关注有才 有财的帅哥 并憧憬如何从相识 相知 相恋 制订了相应的SOP 标准作业程序 为此上了专门的礼仪培训班 女子仪态训练等 然后收集到了几个SG 从中发现了几个不错的苗子 并且认识到 约会 确定了三个 同时交往 但发现其中一个另外还有个约会对象 木头就用SWOT分析了自己 发现自己和另外那女孩的核心竞争优势不一样 差异化明显先把这个三个帅哥叫成A B C吧 然后 木头觉得有竞争的才好玩 于是用SMART制订和自己的目标 要在半年内拿下A 搞定B 收服C 为了保障约会时间不冲突 资源能合理利用 并防止可能发生的问题 木头进行了详细的FMEA 制订了相应的SOP按SOP交往了3个月后 木头发现资源配置有问题 还是没把握同时搞定这3个 于是放弃了A 这个时间就好安排多了 每周135和B约会 246约C 星期天休息 又这个过了半个月 木头决定考察一下C和B对她的诚意和自己的应变能力 于是选择了一个周末同时约会这两人 并故意在同一地点撞车再过了一周 木头告诉他们两个 自己看中了一个15克拉的钻戒再过半个月 木头说喜欢汤臣一品的房子慢慢的 B和C的能力差异体现出来了于是木头确定 只需要C就够了 慢慢的放弃了B 过了半年 和C的感情已经稳定 却发现了C有很多原来并不知道的毛病心里有点郁闷 回想原来B有多好 A更好有点后悔 在一次聚会上 看到了A带着另一美女相拥而舞 回家哭湿了半个枕头 好在这时候B还有些联络 对B透露了自己的内心 B其实一直在关注着木头 准备等她一辈子 于是 木头知道什么样的才是最好的 放弃了C 和B登记并走到了教堂 有了一个圆满的大结局 计划 执行 检查 标准化 数据的应用 可靠的数据和客观的结论仅仅是开始 怎样利用它们才是质量控制的关键 第一次世界大战后 日本获得了德国的领土 塞班岛 帕罗岛和其它南太平洋的岛屿 日本的领土已经扩大 许多商人热心于到这些岛上寻找新的市场 这其中有两位鞋商 其中一位在他到达后不久写信回家 当地人都打赤脚 因此那里的人对鞋子没有需求 销售鞋子的前景渺茫 另一位鞋商写回去的则是 我们的大运气来了 这里的人都是光脚的 如果他们相信穿鞋好的话 我们便能够把我们的库存都售光 这里的市场非常诱人 观察了绝对相同的情况 这两人作出了相反的结论 第一个鞋商的反应当然毫无价值 虽然任何公司都可能考虑到他的报告是有说服力的 并且他的叙述在逻辑上讲也是无可反驳的 但是毫无用处 为什么会产生两个如此完全不同的反应呢 它们之间的不同来源于对你想干什么的目的的理解上 显然 这两个人是被派到南太平洋去销售鞋子的 他们的任务是决定怎样在那里销售鞋子而不是简单地报告情况 第二个鞋商知道他的任务是什么 如果他发现岛上的人都穿着鞋子 他仍然会报告说鞋子可以销售出去 他也许会说他非常幸运地发现那里的每个人都穿着鞋子 因此就没有必要向他们从头介绍 鞋子 这样一种新产品了 他并且会附加说如果他带来更好更便宜的鞋子 每个人都会买新鞋来换掉他们正在穿的鞋 他的结论可能会是同样的 市场很诱人 这种人才是真正的推销商 QC应用是同样的 在QC中 数据分析的目的是降低次品的数量 在分析数据和找出因果关系时 需要不间断地去做 除非次品率真的降到很低而且生产的都是良好的产品 第一章QC的基础知识 第三个要领 要学会运用数理统计技术 也就是要学会在各个活动程序中运用数理统计技术进行分析 老七种工具 排列图 抓重点 因果图 追原因 调查表 集数据 分层法 看差异 直方图 显分布 控制图 找异常 散布图 看相关 新七种工具 关联图 系统图 树图 亲和图 KJ法 A型图解 PDPC法 过程决策图法 矩阵图 矩阵数据分析法 矢线图 专业工具 0 618法 正交实验法等 第二讲 小组的活动程序 二 指令性目标课题活动程序 注意 现状调查 即目标可行性分析 分析的要求与现状调查基本一致 找出与指令性目标的差距 分析造成差距的症结 看小组能否解决 1 选择课题 身边的课题 力所能及的课题2 现状调查 抓住关键的少数 即抓主要矛盾3设定目标值 先进而可行 跳一跳 够得着4 原因分析 一直要分析到能采取对策措施为止5 确定主因 步步缩小包围圈 集中力量打歼灭战 小组的活动程序 6 制定对策 的方法7 实施对策 条条件件落到实处 落到每个人头上 8 检查效果 首先要和目标值对照 要从多角度 多层次 多方面检查 9 制定巩固措施 将成功的经验和工艺制度化标准化10 遗留问题和下步打算 存在问题和下一步的打算 第一节选择课题 1 课题来源 指令性课题 上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题 指导性课题 企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 自选课题 由小组根据本部门情况自行选择的课题 如何自选课题 评价项目 可选课题 如何自选课题 1 用表决法选定 2 用评议 评价的方法来选定从以下方面对待选课题逐一评价 综合得分最高者为选定课题 是否符合上级方针案例 重要性 迫切性 难易度 可实施性 经济性 预期效果 时间性 2 选题应注意的事项 1 课题宜小不宜大选解决具体问题的课题 小课题的好处 A 活动周期短 易于出成果 B 大部分对策自已能完成 易于发挥小组成员创造性 C 解决自已身边的问题 易于调动积极性 D 易总结 成果发表更充分 2 课题的名称应一目了然地看出是要解决什么问题 不可抽象 课题名称应直接明确要解决什么问题 如 降低 能耗指标 降低燃煤消耗 提高机组热效率 简洁 明了 针对性强 3 选题中常出现的错误 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 例如 热电锅炉QC课题 降低给水泵耗电率XXXX公司锅炉QC小组 问题 不够具体 如什么规格 或什么型号 降低卷烟机残烟量XXX卷烟厂XXQC小组发布人 XXX 问题 卷烟机有多种类型 具体是什么机型要交代清楚 如解决ZJ15卷烟机的残烟量问题 降低订单差错率XX烟草营销中心订单部XXQC小组 问题 课题名称含糊不清 解决什么订单应交代清楚 如是卷烟产品的订单还是其他订单 湖南中烟工业有限公司长沙卷烟厂 单位 小组名称 发布人 卷包车间包装技术室QC小组 黄丽莎单露 降低GDX2小透美容器堵烟次数 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 降低3 分拣线设备故障频数 南昌烟草物流中心联合QC小组二0一一年七月 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第二节小组简介 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 一 基本任务 一 介绍小组的基本情况 如小组成立时间 注册时间 活动时间 活动次数等 二 介绍课题的类型 如攻关型 现场型 管理型 服务型 三 介绍小组人员解决问题能力 如学历 技术职称 管理职务 工作经历等 四 介绍获奖情况 五 介绍小组人员掌握QC方法情况等 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 二 基本要求 一 小组简介内容要完整 二 课题类型要正确 特别是现场型与攻关型两种课题最易搞混 三 小组成员简介重点要突出 要注意根据课题需要来介绍 如管理型课题要注意写明成员们的行政职务 如果是攻关型课题或创新型课题的要注意写明成员们的学历 技术职称和工作经历等 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 三 小组简介应注意的事项 一 不能漏项 有些内容不能省略 例如小组名称 课题名称 小组成立时间 课题类型 活动时间 小组人员简介等 二 依据课题需要对小组成员的所在部门 岗位名称 职务 职称 学历 工龄等进行介绍 三 注意小组活动的连续性 有些小组连续有活动 并取得很好成绩的 应该着重介绍 四 适当运用简易图表 如调查表 饼分图等 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 四 小组简介常出现的错误 一 小组课题名称与封面 选题理由不一致 二 小组注册号和课题注册号混为一体 三 小组课题类型写错 特别是现场型和攻关型 攻关型和创新型错误最多 四 小组人员的介绍不能为课题开展服务 五 成果发布人不是小组成员 小组概况 小组概况 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第三节选题理由 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 一 基本任务 一 明确选择课题的必要性和紧迫型 围绕行业和企业的中心工作和重点工作进行分析 二 找出差距 提出理由 如根据行业 企业或部门领导提出要求 找出的差距 或者与企业或部门考核指标比较的差距等 三 有数据和工具对选题理由加以证实 四 为下一步现状分析或目标可行性分析 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 二 基本要求 一 上级的要求与课题内容要吻合 二 上级的 要求 尽可能量化 三 明确选提前的 存在问题 和 差距 四 数据要充足 要能真正反映其 问题 的严重程度或课题的紧迫性 五 差距 分析可采取多种方式 如 横向对比或纵向对比 或两者并举 六 运用适宜QC工具对数据进行整理 分析 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 三 选题理由应注意的事项 一 要有上级或本部门明确的要求 或考核指标等 注意尽可能定量化 二 现状与存在问题要用数据表达 一般用1 3个月的数据表述 三 QC工具运用要适宜 正确 选题理由不能缺少工具 但是也不提倡盲目追求 奇 异 偏 难 等工具 四 理由要充分 不能采用口号式或者空洞的言语 要求有充分的数据或事实作为支持 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 四 选题理由常用方法调查表 简易图表 分层法 排列图 直方图 散布图等 安装小透美容器的正面影响 安装小透美容器有效的提升了小包透明质量 安装小透美容器的负面影响 GDX2小透美容器堵烟频次较高 平均达到12次 台 班左右 课题背景 一 存在问题 这里的 小包透明质量 比较含糊 是否为合格率 提升了多少 没有数据二 存在问题 这个 12次 台 班 是什么时间段 质量 成本 效率 发生轻微堵塞时 检测器检测不到 外观质量有问题产品流入成品 堵塞会剔烟 造成原辅料浪费堵塞导致设备损坏 增加备件耗用 堵塞停机清理修复时间 选题理由 二 选择课题 存在的问题 以下质量 成本和效率都缺少数据和发生的时间 而且没有运用工具 课题名称 降低订单差错率 选题理由 1 质量体系文件要求 订单差错率要控制在0 1 以内2 提升服务质量 提高客户满意度 存在的问题 现状是什么 差距有多少 没有数据证实 没有运用QC工具 3 减少因错单退货给公司带来的经济损失 退货是多少 经济损失多少 需用数据证实 部门要求 分析差距 为进一步降低客户投诉 提高客户投诉满意度 部门在下达班组KPI指标中要求重复投诉率控制在2 以内 小组选题 2009年7月 12月桂林平均重复投诉率为3 7 未能达标 必须尽快采取行动进行指标优化 降低重复投诉率 选择课题 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 二 基本要求 一 上级的要求与课题内容要吻合 二 上级的 要求 尽可能量化 三 明确选提前的 存在问题 和 差距 四 数据要充足 要能真正反映其 问题 的严重程度或课题的紧迫性 五 差距 分析可采取多种方式 如 横向对比或纵向对比 或两者并举 六 运用适宜QC工具对数据进行整理 分析 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第四节现状调查 目的 掌握问题的严重性 为确定目标值提供依据 课题确定之后 就要掌握问题严重到什么程度 这就要对现状进行认真的调查 通过对调查所收集到的数据进行整理 分析 把症结找出来 然后就可以设定目标 分析原因等 一步一步进行下去 现状调查做得好 就给解决课题打下一个扎实的基础 因此 现状调查这一步骤是一个很重要的环节 在整个QC小组活动程序中起到承上启下的作用 现状调查应注意三个问题 1 用数据说话 收集数据要有客观性 防止只收集对自己有利的数据 收集数据要有可比性 改进后能反映出变化程度 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 2 对现状数据要进行整理 分类 分层分析 分类方法 按时间区分 年月日班次等 按地点区分 位置 工地等 按症状区分 缺陷种类 特性 状态等 按作业区分 生产线 设备 操作者等 3 要在现场观察 跟踪 掌握第一手资料 二 现状调查 2 常用工具 简易图表 调查表 排列图 直方图 控制图 散布图 分层法等 3 存在问题 1 不能为目标值确定提供依据 2 与课题不对应 3 提供数据不充分 有效 收集数据要有可比性 现状优良率 效果为合格率 收集数据的时间缺少约束或无数据 各数据间关系不清楚 故障率 故障周期等 二 现状调查 1 指令性目标 4 不使用现状调查的情况 指令性课题目标明确 要进行可行性分析 根据目标要求 通过数据的排列分析来确定能否实现目标 分析手法类似于现状调查 创新型课题 研制新产品 前人从未做过 无现状可调查 2 创新型课题 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 五 现状调查的难度 如何找到问题的 症结 一 用事实数据归纳出问题的 症结 探明解决问题的途径和方法 二 面向不合格数据 从数据上找出关联关系 目的要找出不合格项的分布在哪里 三 多视角的审视 寻找 关键的少数 的分布规律 4 6 5 8 10 8 11 7 64 70 飞条透故障 安全防护门打开 手动停机 美容器堵烟 加热温控器故障 调查一 辅机故障停机原因分类汇总数据统计 其他 现场调查 2 4 存在的问题 这些数据是如何得到的 反映什么时间段的 什么班次的 都没有交代 其它 加热器温度 飞条透故障 防护门打开 手动停机 美容器堵烟 0 20 40 60 80 100 64 7 辅机停机原因数据柱状图 2 4 4 6 5 87 10 8 11 7 调查一 辅机故障停机原因分类汇总数据统计 日平均达到了11 4次 台 班 存在的问题 这张柱状图与前面一张图作用一样 没有必要重复劳动 为检查小透美容器堵烟次数的具体走势 根据堵烟总次数统计数据制定出相应的折线图 最低值 Xmin 5次 最高值 Xmax 17次 单台平均值 Xrt 12 1次略高于平均值11 4 三 现场调查 存在的问题 这些数据来源没有交代哪个时间段 优点 小组用折线图表达了最好指标是5次和平均水平是11 4次 为下一步确定活动目标 埋下伏笔 三 现场调查 调查二 小透美容器堵烟频次及分布数据统计 存在的问题 入口堵塞的比例达不到60 以上 问题的症结 是什么呢 需要在饼分图下面有简单说明和一个结论 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第五节设定目标 1 为什么要设定目标2 怎样设定目标3 设定目标不宜多4 目标值设定的水平及依据 设定目标应注意三个问题 1 目标要与问题相对应 1 课题 现状 目标具有一致性 2 目标不宜过多 一个适宜 最多不超过两个 两个目标之间应有相联关系 如假设课题名称是 降低 水耗率 现状也已调查清楚 设定目标就要回答水耗率由现在的多少 降低到多少 如果通过对现状的反复分层调查分析已找出了问题的症结所在 数据已表明只要把此症结点解决 整个问题便能迎刃而解 那么 下一步分析原因 制订对策 采取措施 都是针对这症结点来进行的 便可先设定这症结点由现在的多少 解决到多少的目标 再设定整个问题由多少 解决到多少的目标 例如通过现状调查分析 找出是不合格所造成 A工序不合格率降下来 整个零件的加工废品率也就可大幅度下降 下面分析原因 制订对策都是针对解决A工序不合格率来进行的 则可先设定A工序的不合格率由目前的多少降到多少 再设定 零件加工废品率由目前的多少降到多少的目标 这样应当完全对应起来 总的来说 目标不要设定得太多 以免把问题复杂化 通常以1个为宜 最多不要超过2个 三 设定目标 目标值是小组活动解决问题的程度 并为效果检查提供依据 2 目标要明确表示 所谓明确表示 就要要用数据表达的目标值 没有量化的目标 在对策实施后无法证明它是否已实现了目标 如某小组以改变服务态度为目标 没有设定量化的目标值 通过对策实施 出现了一批好人好事 有的事迹很感人 但服务态度改变到什么程度 说不清楚 所以只有量化的目标 才能检查 才能对比 不能量化的目标就不能把它设为目标 3 要说明制订目标的依据 制订目标 既要有一定的挑战性 又要是经过努力可以实现的 应该陈述清楚制定这个目标水平的理由 使别的小组能从中得到启发 能用事实 数据说明更好 如目前国内同行业先进水平达到什么程度 而我们在设备条件 人员条件 原材料等方面都一样 所以我们也要达到这个水平 或是过去历史上曾接近或达到的这个水平 现在部分条件又得到了改善 就应该稳定达到这个水平 或者上级对我们的考核指标 我们必须达到等等 应避免用豪言壮语 口号式的内容作为制订目标的依据 对于指令性的课题 由于课题和目标者是指令性的 不用进行现状调查 要对目标的可行性进行分析 这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何 差距的症结所在 以便针对它进一步分析原因 设定目标所用的方法 通常可用柱状图 折线图等简易图表 目标设定的依据 1 是上级的考核指标 或标准的要求 必须达到 2 是顾客的需求 必须予以满足 3 通过水平对比 同行业已经达到的先进水平 我们的设备条件人员水平 环境条件等方面都差不多 我们也应该达到该水平 4 历史上曾经达到过的水平 5 通过现状调查 找到症结所在 预计解决的程度 测算出能达到的水平 应避免用豪言壮语 口号式的内容作为制定目标的依据 设定目标存在的问题 1 目标值太多2 目标没有量化3 目标值太高4 目标设定没有依据 小组成员分别从事设备维修 设备管理 车间核算 工艺质量管理等工作 与国内外专家进行广泛交流 获知先进的技术正在不断推广和应用于过程控制中 先进的技术信息 现状调查 丰富的实践经验 两个班次的最好水平达到了5次 班 存在问题 第一个和第二个分析空洞 没有数据支撑 存在的问题 从11 4次降到5次 跨度很大 仅从上述三个方面分析 理由不够充分 攻关的目标 将GDX2小透美容器堵烟次数由平均11 4次 台 班降低到5次 台 班 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 一 指令性目标和自选目标QC小组活动程序对照表 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 二 一般指令性目标的通常形式一般主要有如下三种形式 1 上级以指令形式下达给小组的目标指标 必须是硬性的 或明确的 2 小组直接选定上级的考核指标 3 把客户的要求做为活动目标 注意两点 1 指令性目标一定是指令性课题2 指令性课题不一定是指令性目标 如客户的需求 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 三 如何进行目标可行性分析 注意 分析的方法与自选课题的现状调查要求基本一致 1 分析目标的差距 并找出问题的症结 看小组能否解决或解决的程度如何 2 注意对相关资料的收集 整理分层 3 运用适宜的数理统计技术进行数据分析 4 应科学地计算或分析小组能否实现活动目标的指标 制图人 罗园制图时间 2010 01 9 目标可行性分析 09年重复投诉率呈上涨趋势 但在2月和4月接近目标值2 目标可行 纵向对比 课题名称 降低重复投诉率 人员保证 小组所有成员都有3 10年的投诉管理经验 目标可行性分析 如何才能让客户满意 降低重复投诉率呢 指标测算 对处理结果不满意 主要症结引起的重复投诉占了重复投诉总量的77 经测算 我们只要解决主要症结的60 就可以达到目标值 解决主要症结60 后 重复投诉率可达标 现阶段重复投诉率 1 主要症结占比 60 3 7 1 77 60 2 0 课题名称 降低重复投诉率 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第六节原因分析 需要解决3个问题 1 针对什么分析原因2 原因分析应用的工具3 原因分析中应注意的问题针对课题症结所在分析原因集思广益 找出可能存在的全部原因逐层展开 分析到底 直至可以采取对策 一个老故事 关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦 因年深日久 墙面出现裂纹 为能保护好这幢大厦 有关专家进行了专门研讨 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨 专家们进一步研究 却发现对墙体侵蚀最直接的原因 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用 而每天为什么要冲洗墙壁呢 是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪 为什么会有那么多鸟粪呢 因为大厦周围聚集了很多燕子 为什么会有那么多燕子呢 因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛 为什么会有那么多蜘蛛呢 因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫 为什么有这么多飞虫 因为飞虫在这里繁殖特别快 而飞虫在这里繁殖特别快的原因 是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖 为什么这里最适宜飞虫繁殖 因为开着的窗阳光充足 大量飞虫聚集在此 超常繁殖 由此发现解决的办法很简单 只要关上整幢大厦的窗帘 说明 我们处理问题 若能透过重重迷雾 追本溯源 抓住事物的根源 往往能够收到四两拨千斤的功效 就如杰弗逊大厦出现的裂纹 只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用 这是那些专家始料不及的 在遇到困难的时候 你真的能关上你的窗帘吗 原因分析主要工具 头脑风暴法因果图树图关联图 因果图 展示造成问题的原因全貌 目标 人 料 法 环 原因分析中应注意的问题 一 根据具体情况正确 恰当地选用工具二 要展示原因的全貌三 原因要展开分析到可直接采取对策的程度为止没执行标准 没按要求自检 来料不合理 没及时修整砂轮 人员素质低 工艺不合理 制度不健全 质量意识淡漠 设备精度低如 操作时看不清 光线太暗 灯少 灯泡瓦数 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 引起产品质量波动主要有哪些方面 人 操作者的质量意识 技术水平 文化素质等 机器 机器 设备的精度及保养维护状态灯 材料 材料的化学成分 物理特征和外观质量 方法 加工工艺 操作规程和作业指导书的正确度 环境 工作场地的温度 湿度 照明 噪音等 测量 测量设备 试验手段和测试方法等 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 自选目标值能找到主要问题的 要针对主要问题 如 课题名称 缩短5号机开机准备时间 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 正确 课题名称 缩短5号机开机准备时间 现状调查 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 原因分析系统图 实例 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 树图中的问题与要素 要素与要素之间的连线不应有箭头出现 人员处理偏差 处理时间过长 工单处理误差 与客户解释误差 投诉处理技巧有所欠缺 业务底单提取困难 人员处理不及时 提取底单频次较少 合作商流转时间长 流转环节过多 投诉处理人员漏处理工单 执行不到位 部门相互推诿 缺乏沟通交流 漏执行 首次处理结果未执行 人员不足 无人监督检查 节假日无人处理 客观原因无法解决 网络无法立即改善 由于网络无法立即改善属不可控因素 人员不足受公司人员编制的影响 我们无法管控 因此以上末端原因不进行要因确认分析 投诉处理人员挑易避难 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第七节确定主要原因 确定主要原因 将所有末端因素收集起来在末端因素中看看是否有不可抗拒因素对末端因素进行逐条确认 找出真正影响问题的主要原因确认 就是要找出影响该问题的证据 这证据要以客观事实为依据 用数据说话 数据表明该因素确实对问题有影响 就 承认 它是主要原因 如数据表明该因素确实对问题影响不大 就 不承认 该因素为主要原因 并予以排除 个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时 就要再调查 再确认 这和医生看病一样 根据病人的症状 分析可能有多种病因造成 如何确诊是什么病呢 就要通过对病人采取验血 X光透视 胃镜检查 B超 心电图 脑电图等手段 取得数据 并对这些数据进行分析 排除得其他病的可能性 从而确诊病人得的是什么病 如还不能充分证明时 还要做进一步的检查 取得进一步的证据 以作最后确诊 依据客观事实 数据 要因确认的方法 1 现场测量 测试 将现场数据与标准值比较现场测试 测量是到现场通过亲自测试 测量 取得数据 与标准进行比较 看其符合程度来证明 这对机器 材料 环境类因素进行确认时 常常是很有效 如对机器某一部位的精度差 环境某一项指标高 可以借助仪器 仪表到现场实测取得数据 对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试 取得数据 与标准比较来确认 2 现场验证 现场验证是到现场通过试验 取得数据来证明 这种方法对各类因素进行确认常常是很有效的 如对某一个参数制定得不合适的影响因素进行确认时 就需要到现场做一些试验 变动一下该参数 看它的结果有无明显的差异 来确定它是不是真正影响问题的主要原因 又如机械行业针对加工某零件产生变形所分析的原因是 压紧位置不当 进行确认时 可到现场改变一下压紧位置 进行试加工 如果变形明显改善 就能判定它确实是主要原因 3 调查 分析 对于人的方面的有些因素 不能用试验或测量的方法来取得数据 则可设计调查表 到现场进行调查 分析 取得数据来确认 如 对 操作者未及时修整砂轮 这一原因 首先要知道工艺规定每磨10个必须重新修整砂轮 然后随机抽查10人次 确认必须要小组成员亲自到现场 亲自去观察 调查 测量 试验 取得数据才能为确定主要原因提供依据 只凭印象 感觉来确认 是依据不足的 末端因素要逐条确认 不逐条确认 就有可能把本来是主要原因的因素漏掉 确定主要原因为制定对策提供了依据 为此 确认 做得好 就可为制定对策打下好的基础 确定主要原因常用的方法有调查表 简易图表 直方图 散布图 矩阵图 排列图等 要因确认不正确的方法 举手表决 少数服从多数方法分析论证方法如 原因 设备主轴间隙大 论证 该设备已投产运转了11年 轴承磨损必然严重 结论 是要因以 是否容易解决 作为标准判定针对皮管漏风 确认 小组成员只需用10分钟就可将皮管接好 结论 非要因 要因确认一般程序 末端原因明确确认内容明确确认方法明确判定标准取得数据 客观事实 符合 不是要因与标准值比较不符 是为要因 末端原因一 节假日无人处理 抽取2009年11月每日超时工单量从上图可看到 节假日超时工单为峰值 非节假日超时工单较少 且节假日工单滞留到正常工作日处理 影响非节假日工单正常处理 节假日超时工单量高于非节假日超时工单 不满足确认条件 确认为要因 判别标准 节假日无人处理超时工单量小于非节假日超时工单量 要因 末端原因二 投诉处理技巧有所欠缺 查看2009年全年培训内容 投诉处理能力专题培训较少 无法有效提升投诉处理员的投诉处理能力 判别标准 根据 投诉处理规范1 2 要求 人员差错率需控制在1 以内 投诉处理能力在良好值以上 抽查2009年全年投诉处理人员考试记录 平均每月都在80分左右 仅在4月达到了良好值 2009年下半年投诉处理人员的平均差错率 其平均值均未达到考核值1 以内 且在10 12月增加较多 要因 末端原因三 投诉处理人员挑易避难 要因确认 制图人 阳小红制图时间 2010 02 08 判别标准 投诉处理人员单项操作量占比 20 本部门投诉处理员共5人 其中3人的回复客户和工单催办操作占比低于20 不满足确认标准 确认为要因 要因 1 从2月需合作商协助的工单中按等间距方式 抽取50个样本进行分析 2 计算数据的极差最大值Xmax 63小时 最小值Xmin 18小时极差R Xmax Xmin 63 18 45小时3 确定组距hh 45 10 4 5取h 54 确定各组的界限值 单位 小时 末端原因四 合作商流转时间长 判别标准 需合作商协助处理工单时长 48小时 要因确认 末端原因四 合作商流转时间长 要因确认 5 频数图 直方图分析 大部分频数在区间内 平均时长为34 1 符合工单处理时长要求 确认为非要因 非要因 要因确认 末端原因五 缺乏沟通交流 经查询2009年6 12月的投诉会议记录 部门间每月有至少1次的沟通交流 积分兑换不及时 疑难投诉解决方案讨论 国庆节促销投诉隐患沟通会 秋季高校迎新促销投诉隐患沟通会 新生赠卡方案会签 暑期漫游包业务收费异常 基站故障临时出现大面积故障 召开会议原因 市场部 客服中心 市场部 客服中心 城区分公司 市场部 客服中心 城区分公司 市场部 客服中心 城区分公司 市场部 客服中心 城区分公司 市场部 客服中心 运营支撑中心 运建中心 客服中心 与会部门 现场座谈 现场座谈 现场座谈 现场座谈 现场座谈 现场座谈 现场座谈 会议形式 2 12月 1 11月 1 10月 2 9月 1 8月 1 7月 1 6月 会议召开数量 月份 非要因 判别标准 根据 投诉处理规范1 2 要求 部门间交流每月需 1次 要因确认 末端原因六 无人监督检查 投诉处理流程图 结论 不满足确认标准要求 确认为要因 2009年10 12月因处理结果不满意引起的重复工单201单 其中因无人监督检查引起的重复投诉108单 占处理结果不满意引起的重复工单的53 7 要因 制图人 宋庆英制图时间 2010 02 10 判别标准 因无人监督检查导致处理结果不满的重复投诉量比例需 50 要因确认 要因 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第八节制定对策 制定对策 主要原因确定之后 就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策 制定对策通常可以分三个步骤进行 1 提出对策 首先针对每一条主要原因 让小组全体成员开动脑筋 敞开思想 独立思考 相互启发 从各个角度提出改进的想法 如针对 工具不好用 这一主要原因 是在原有基础上改进 还是重新设计制造一个新的工具 还是用别的工具替代 对策提得越具体越好 这样 每条原因都可提出若干个对策 这里可先不必考虑提出的对策是否可行 只要是可能解决这一条主要原因的对策都提出来 这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策 才能集思广益 集思广益 对策提的越具体越好 2 研究 确定所采取的对策 从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究 究意选用什么样的对策和解决到什么程度 这要考虑以下几点 分析研究对策的有效性 首先就要分析研究对策能不能控制或消除产生问题的主要原因 如果感到没有把握或该对策不能彻底解决问题 则不宜采用 而要另谋良策 分析研究对策的可实施性 选用的对策起码是可以实施的 不可实施的对策就不能采用 如对策需要某一手段 而企业没有 目前企业又不能拿出这么多资金购买 所以就无法实施 又如该对策实施后会使环境保护指标严重超标 所以 涉及违反国家法规法令的对策也不可实施采用 除此之外 还要从经济性 花多少钱 能不能花得最少 技术性 有没有这方面的专业技术能力 难易度 是很容易实现的 还是有一定难度 等方面综合考虑确定 必要时作多方案的可行性分析再确定 避免采用临时性的应急措施作为对策 一些临时应急措施不宜作对策来采用 如修理行业常用的 垫块铜皮 来消除间隙的应急措施就是属于这种性质 因为这种临时应急措施不能从根本上防止问题再发生 尽量采用依靠小组自己的力量 自己动手能够做到的对策 依靠小组自身的力量实施对策 能更好地调动小组成员的积极性 创造性 能提高小组成员解决问题的能力 由于对策是小组自己实施完成的 就更能激发小组成员的自豪感 成员也会倍加爱护 如果大部分对策要依靠别人帮助 要上级领导予以协调 则往往会产生 命运不掌握在自己手中 的想法 而不能顺利解决问题 3 制订对策表 针对每一条主要原因采用什么对策确定之后 就可制定对策表 把对策内容落实到对策表中去 对策表要注意按 5W1H 是六个英文单词的第一个字母 即What 对策 Why 目标 Who 负责人 Where 地点 When 时间 How 措施 按 5W1H 的原则 QC小组常用的对策表的表头为 制订对策注意事项 分析研究对策的有效性 分析研究对策的可实施性 对策应有效 防止一个人的对策 要由全体成员去做 选用对策应具备可实施性 小组成员应能够控制高投入 高难度 违返法律 法规的不宜采用 避免采用临时性应急对策 尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策 对策 措施内容分开制订 对策目标要可检查 不一定量化 防止出现精神措施 对策表常见问题 对策和措施混在一起目标没有定量 不可检查对策表中使用抽象描述如加强 提高 减少 争取 尽量 随时没有针对每一条要因逐条制定对策制定对策常用的方法有 简易图表 矩阵图 PDPC法 矢线图 优选法 正交试验设计法等序号要因对策目标地点负责人日期1排气压力高研究降低措施降低排气压力 制定对策 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第九节对策实施 实施对策 按 对策表 的要求逐一实施每条对策的实施都要按对策表中 措施 逐条实施 并做好活动记录每条对策在实施完成后都要立即确认其结果如果确认没有达到对策表所定的目标时 要评价措施的有效性 必要时修正所采取的措施 实施对策中还应注意的问题 在每条对策实施后 除确认结果外还需要对以下方面进行核查 是否影响安全是否影响相关以外的质量是否影响管理是否影响费用及成本增加 实施对策常用方法 对策与实施阶段由于进入实质性的质量改进阶段 各种改进及其结果都需用数据表达 为此可用的工具及方法也最多 调查表 直方图 控制图 过程能力指数 散布图 矩阵图 头脑风暴法 程序图 优选法 过程决策程序图法 PDPC法 网络图法 箭条图 正交试验设计法QC小组应根据自己处理数据的能力需要来正确 恰当地选用 效果检查 全部对策实施完毕后 在新条件下收集数据将每条对策的效果与小组确定的目标进行对比将实施后总效果与小组课题进行比较效果要经有关部门确认 对策实施 投诉处理员 责任人 工单催办登记表 短信催单 电话催单 对策实施 参与人员 投诉处理员开展时间 2010年4 5月目标 组员处理工单及时率 97 需同时满足以下两个条件才能参与评比 节假日 含周末 工单及时率 97 周一至周五工单及时率 98 激励机制 当月工单处理及时率最高当月绩效加2分 当月工单及时率 99 当月绩效加1分 对策实施 实施对策后超时工单下降幅度 实际对策后平均值 实际对策前平均值 实际对策前平均值x100 63 6 213 5 213 5x100 70 实施对策前平均值213 5 实施对策中平均值98 6 实施对策后平均值63 6 单位 单 制图人 葛秋燕制图时间 2010 09 11 小目标达成 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 根据以上案例 制定对策时 制定了4个小目标 现已完成第一个目标 以此方法 将其余三个目标进行实施 并跟踪目标的实施效果 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第十节效果检查 1 用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较 总体评价课题的效果 重点是目标值的完成 达到目标 进入下一步骤 达不到目标 查找问题 再进行一次小的PDCA循环 与对策实施前的现状比较 是要明确改善的程度 更主要的是要与小组制定的目标值进行比较 看是否达到了预定的目标 这时可能出现两种情况 一种是达到了小组制定的目标 说明问题已得到解决 就可进入下一步骤 巩固取得的成果防止问题的再发生 另一种是未达到小组制定的目标 说明问题没有彻底解决 可能是主要原因尚未完全找到 也可能是对策制定的不妥 不能有效地解决问题 所以就要回到第四步骤 重新分析原因开始 再往下进行直至达到目标 这说明这个PDCA循环没有转完 在C阶段中还要进行一个小PDCA循环 这正是本章开始时所介绍的PDCA循环的特点之一 即大环套小环 效果检查 实施完成后 检查小组活动所取得的效果 2 对于所解决的问题症结 要把实施后的效果与现状调查时的状况进行对比 以明确改善的程度与改进的有效性 3 经济效益的计算 计算经济效益的同时应考虑社会效益 效益计算应符合实际 不类推 不夸大 计算时间一般不超过活动期 包括巩固期 巩固期能看到稳定状态为止 实际产生效益 产生效益 投入费用主要问题 看不到巩固期 巩固期时间计算不妥 效果检查 抽取6 8月重复投诉工单300户进行回访调查 其中207户接收了访谈 我们再次对客户重复投诉行为做了统计 通过对策实施 主要症结占总体重复投诉率占比下降到43 效果检查 截止到8月重复投诉率已达到1 8 完成目标值2 以内 3 7 2 0 1 8 目标值 实施对策前 实施对策后 目标达成 制图人 骆智珍制图时间 2010 09 28 投诉处理满意度全区排名第一 在2010年第一 第二期全区满意度调查 全年共四期检查 中 桂林投诉处理满意度得到了大幅提升 从原来的倒数第一 上升至全区第一名 效果检查 目标达成 制图人 骆智珍制图时间 2010 09 28 投诉处理满意度全区排名第一 在2010年第一 第二期全区满意度调查 全年共四期检查 中 桂林投诉处理满意度得到了大幅提升 从原来的倒数第一 上升至全区第一名 效果检查 目标达成 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 第十一节制定巩固措施 把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准 报有关主管部门批准再到现场确认 是否按新的方法操作和执行了新的标准 办法 制度在取得效果的巩固期内要做好记录 进行统计 用数据说明成果的巩固状况不能与的措施脱节 不用口号 形容词写主要问题 看不到巩固期 巩固期时间计算不妥 1 将新规定纳入 统计工作程序 QZ QY10 2001 2 将产销存信息软件系统按照 计算机管理办法 要求进行备份管理 将文字分析资料和表格图示模式化 3 将企业管理人员的教育培训列入 厂年度业务教育培训计划 的常设项目 为了巩固成果 防止问题再发生 我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准 制定巩固措施 例一 巩固措施 标准化措施 第二章问题型课题程序 常用QC工具 案例分析 截止2010年5月 通过QC小组的努力 桂林重复投诉率已下降至2 与对策实施前1 2月重复投诉平均值下降了31 8月至9月巩固期内重复投诉继续稳步下降 与对策实施前下降了38