《丰田案例》PPT课件.ppt

丰田公司 JIT制造 目录 一丰田简介二丰田成就三丰田的管理方法 TPS TPS的目标TPS的三大精髓如何实现TPS四丰田的问题 丰田简介 创立于1933年 1926年丰田佐吉利用其发明的新型织布机创建了丰田自动织布机工厂 是丰田集团的母公司 同时创造了一种不间断供货 避免库存的工作方法 将生产率提高了50 大大降低了纺织成本 这种方法现在被称为 适时工作法 1930佐吉父子决定涉足汽车制造领域 1933年丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部 从而开始了丰田 TOYOTA 汽车公司制造汽车的历史 1935年 丰田AI型汽车试制成功 第二年即正式成立汽车工业公司 总部设在日本东京 现任总裁田章一郎 丰田成就 20世纪80年代 丰田汽车公司以其产品的高质量 低成本和低油耗等优势占领北美市场 对美国3大汽车公司形成咄咄逼人的态势 近年来 丰田汽车公司的获利比通用 克莱斯勒 福特3家公司的获利总和还要高 是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者 其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍 2003年丰田的净利润率比汽车业平均水准高3 8倍 丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商 丰田成就 世界500强企业之一 并且其排名的位次逐年靠前 2005年丰田公司的营业收入达到172 616 3百万美元 仅次于美国通用汽车公司 193 517 00百万美元 在世界500强公司中排名第7位 尽管销售额不及通用 但是市场占有率和利润增长却超过通用 丰田品牌在日本的综合排名位于第一 2002年 第二 2003年 丰田公司具有很强的技术开发能力 并且十分注重研究顾客对汽车的需求 因而在它发展的各个历史阶段研制出不同的品牌汽车 而且以快速的产品更新击败欧美竞争者 早期的丰田牌 皇冠 光冠 花冠汽车名噪一时 近年的克雷西达 凌志等豪华汽车也极负盛名 丰田生产方式 TPS 成功的秘诀之一为实现企业对员工 社会和产品负责的目的 以彻底杜绝浪费的思想 为在连续改善的基础上 采用准时化与自动化方式与方法 追求制造产品合理性的一种生产方式 什么是TPS TPS哲理的理论框架 一个目标 低成本 高效率 高质量地生产 最大限度地使顾客满意 两大支柱 准时化与自主化 准时化生产 即以市场为龙头在合适的时间 生产合适的数量和高质量的产品 需要以拉动生产为基础 以标准化为条件 自主化 是人员与机械设备的有机配合行为 一大基础 持续改善 主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地 消除一切浪费和连续改善 TPS的三大精髓 以人为本 人 中包括了顾客 员工甚至整个人类质量第一 汽车的价位可以有高低之分 只可以是装备上的不同 但质量绝无优劣之分 节约 以各种方法 截流 降低成本而实现效益的最大化 TPS思想的最终目标 企业利润的最大化 即 则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化 而丰田正是通过准时化生产 全面质量管理 并行工程等一系列方法来消除一切浪费 最终实现利润最大化 如何实现 全面质量管理 全面质量管理 它强调质量是生产出来的而非检验出来的 由生产中的质量管理来保证产品的最终品质 在每道工序进行时均注意质量的检测与控制 保证及时发现质量问题 培养每位员工的质量意识 如果发现问题 立即停止生产 直到解决 从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程 采用不使次品流入到下一个流程的系统 各个流程均保证产品质量 从而保证得到高品质的产品 不断改善 改善 就是发现每个流程中不必要的存在 认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题 彻底地排除生产中的不必要的流程 消除生产中的一切浪费 以实现成本的最低化 从而确保产品的合适价格 并最终达到企业利润的最大化 不断改善 对利润的理解产品成本分析作业流程分类过量生产 丰田最不必要的流程排除不必要的流程 提高效率 拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点 强调物流平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件必须立即进入下一道工序 也就是说 生产中的节拍可由人工干预 控制 但对于每一道工序来说 均要保证对后道工序供应的准时化 由于采用拉动式生产 生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成 在形式上不采用集中计划 这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要 在这方面 组织生产线依靠一种称为 看板 的形式 即由看板传递信息 并行工程 指在产品设计开发期间 将概念设计 结构设计 工艺设计 最终需求等结合起来 各项工作由与此相关的项目小组完成 保证以最快的速度按要求的质量完成 进程中 小组成员各自安排自己的工作 但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决 利用现代CIM技术 在产品的研制与开发期间 辅助项目进程的并行化 这也促成了TPS的另一大理念 零库存 就是随时反馈订货信息 实现生产与销售的并行化 九项关键原则 建立看板体系 强调实时存货 JustInTime 标准作业彻底化排除浪费 不平及模糊等重复问五次为什么生产平衡化充分运用 活人和活空间 养成自动化习惯弹性改变生产方式 丰田的问题 2009年底的 脚垫门 和2010年1月的 踏板门 丰田的症结在于过度的国际化 以及内部质量控制体系出现问题 日本富士通综合研究所首席研究员柯隆称 对利润的理解 利润 售价一成本 数量根据以上公式可知 企业要增加利润可以采取以下几种途径 一是提高产品售价 这种方法在多数情况下是行不通的 因为一旦产品售价超过市场价格 将难以销售出去 二是增加产品数量 产品数量的增加也是有限的 它受到市场容量的限制 第三就是降低产品成本 通过不断地降低成本来增加利润 丰田公司除了通过采取各种措施 如和其它公司差别化 创造出自已独特风格的产品 强化零售店 人才育成等 扩大需求 从而尽力增加产品数量外 再就是将重点放在了追求成本降低上 通过彻底地排除在生产 运输 回收过程中不必要的流程来降低成本 从而增加利润 产品成本分析 产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变 但大致可以分为两部分 一部分是每个企业均相同的成本 如材料成本 零部件的单价 能源单价 劳动单价 设备费折旧等 一部分是根据企业不同而不同的成本 主要指依工作方式而改变的成本 如员工人数 设备 占用土地 生产过程中的废弃物等 企业降低成本主要就是要从以上两方面着手 其中尤其是第二部分 要尽力发现其中的不必要流程 彻底地排除掉 从而最大限度地降低成本 作业流程分类 将作业流程分为以下三类 一类是可以提高产品附加价值的作业 如生产作业中的安装零部件 压铁板 焊接 物流作业中的存放作业 提取作业 包装作业等 第二类是虽然无附加价值 但在现有工作条件下是必要的程序 如生产作业加的提取零部件作业 分步作业 物流作业中的搬运空装载板 定期地进行整理 解开进货等 第三类便是工作上本来不必要的程序 如生产作业 物流作业中的无业务 需要等待从前一个过程传过来的产品 寻找产品 由于产品未放在固定的位置而需要寻找 以及生产作业中的次品加工等 其中第三类便是 需要尽力发现并彻底排除的不必要流程 过量生产 丰田最不必要的流程 过量生产的不必要流程 造成企业过量生产的原因是多方面的 但就生产而言 主要有以下两点 一是企业生产能力过剩 具有多余的职工和设备 有能力进行过量生产 二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求 从