GPS彻底消除浪费

（基础篇）,通过彻底消灭浪费来实现降低成本的方法,MIC生产性研究所ManagementInnovationCenter,GPS的目的,GPS的目的创造高利润,GPS的基本理念,利润价格成本这种理念是基本,因此，为了提高利润只有降低成本所以有必要彻底消灭浪费,价格,成本,利润,成本主义,降低成本,为了提高收益,提高卖价 (成本主义) 卖价由市场行情决定,低减成本 (成本降低) 成本由制造方法决定, 人“财” 育成,JustInTime在需要的时候，对需要的东西 仅仅需要的量生产搬运自働化 机器的智能化异常发生时，机器自动停止生产追求一人工均衡工作量，提供实质的工作均衡化,自働化一人工的追求,人才是人财培养能够为公司做贡献的人才,日本的宿命,资源匮乏,优秀的技术开发,高品质,低成本,销售竞争激烈化严酷商战制胜，立于不败之地的战略策定有必要！,引进GPS的关键,GPS要跟经营管理系统相结合才有意义。,领导层对这一点的认识是关键,跟经营管理系统直接联系,生产系统物流系统,目标管理，人财育成,成功取决于领导层的顽强意志确定目标，早期的决断并实行高层亲自追踪指导，适切的判断，迅速应对变化,以身作则的精神现地现物现认精神勿以失败为耻，勿训斥由全员参加集结智慧人财育成,引进的要点,GPS的实行，并不是仅仅局限于现场，,必须是企业全体一起来推行,制造技术,生産技術,制造的基本理念,所谓实质劳动是指通过劳动不断的去思考，追求，并创造高价值！,一 生,开展改善活动时的思想准备,10条思想准备,. 对员工照顾的重视. 集中智慧，摆上工夫.面临困扰才能出智慧 . 不花钱用智慧，没智慧用汗水. 不找借口！想出切实可行的对策 . 马上行动。 不追求完美、60分就可以. 把没有价值的动作变为有价值的劳动. 时间是动作的足迹。动作的浪费里面包含着时间的浪费. 改善无止境。把现在的做法想成是最差的做法. 不隐蔽问题,付与产品附加价值的成本,各社几乎一样,成本结构,因企业而异,原料费,人工费,动力费,其 他,成本,制造方法改变成本,因为做法不同，费用也不一样,长篠之战（年）,徳川人,武田騎馬隊人,戦法三段撃,愛知県新城市付近,所谓的三段撃？,GPS生产方式的基本,【基本是】,目的,让工作更容易做,不是改变物品的位置和排布，而是提高能率，缩短制造周期,不让人、物受伤,对人的安全比任何都要优先考虑，对物品的品质维持和提高非常重要,异常可知化,进行作业改善同时，能够判断出正常异常的模式化,把正常异常的判断基准的明确化是至关重要的,基本是,基准标准化维持,问题的显在化,浪费的排除,改善,追踪,的定义整理把需要的东西和不需要的东西进行分类，不制造不需要的东西整顿可视化管理、问题一目了然的可见职场清洁安全健康的作业环境清扫职场的美化素养 标准化和训练,作业员动作,对浪费的认识,（作业员的动作）,发现浪费的眼光,发现浪费的着眼点,作業：働（工作）動（浪费）,此岗位的任务(工作)究竟是什么？,所用方法是否与此目的相吻合？,七种浪费,物,. 生产过剩的浪费掩盖其他的浪费，阻碍改善,.搬运的浪费,.库存的浪费,.加工本身的浪费,.等待的浪费,.动作的浪费,.不良，修正的浪费,人,质,改善的着眼,生产过剩是最严重的浪费,生产过剩，不易判断问题发生的时间和地点,掩 盖 问 题,生产过剩的原因,由機械故障、不良、欠勤、変更等異常引起,给作业员过多安心感作业的不均衡,负荷上的不均衡,构造上问题工程组成上的问题大批量生产,错误的提高稼动率表面化的提高效率,把停线看作是不好的想法,设备上的能力过剩,稼动率和可动率, 稼动率,定时生产能力,需求量,不完全是,很多企业认为批量生产能创造高额利润,可动率,需要机器运转时，机器能够正常运转的比例,通过预防，维护，换线的改善等可以达到100,按需要的量生产需要的东西,対設備能力100%時定時能力時所需要比例,个,对效率的认识,必要数个天,搬运的浪费,产品的临时库存或转移所产生的浪费从仓库到工厂，工厂到机器，机器到作业员的反复转装，转移所产生的浪费,搬运也是无谓的浪费,临时库存,货箱（原料）,货箱（成品）,机器,加工后的零部件,零部件,临时库存,货架,改善事例運搬,工程運搬的浪費,锻压,社外出貨場,社内出荷場,完成品,完成品放置场所配列次序，没有考虑到后工段叉车移动作业的浪费产生,锻压,社外出貨場,社内出貨場,以后工段为基准重新排布，叉车作业浪费排除叉车台廃止,Be fore,After,库存的浪费,生产过剩的产品堆积在仓库，不能马上售出,产品只有卖给顾客以后才能盈利，仓库里的库存全都是浪费,32,动作的浪费,手的动作换拿脚的动作半步，退步行走眼的动作寻找物料，判断作业身体的动作伸腰、下蹲、转身物品的移动物品上下、反转,改善事例動作,足的动作,作業域部品域宽广,同期台車上，成部品置場,安放供給,順立部品放在手边,操作工想作业但无法作业的情况人 ：两个人作业，作业不均衡物 ：没原料（缺货、不良等）设备：故障、机器运转周期长方法：无作业计划、无指示、监视作业,等待的浪费,4M,等待的浪费,加工本身的浪费,在制造过程中出现的浪费,在设计上出现的浪费,取消构造上看不见的部位的喷涂,(a),(b),真因？,不良修正的浪费,如果出现不来能够品，就等再生产或修补,出现成本的浪费,必须找出发生不良的真因？,消除浪费,直接原因的浪费,可见的显在浪费,看不见的隐藏浪费,寻找上的浪费空间占有的浪费双重麻烦的浪费错件的浪费品质不良的浪费etc,作业进程过头的浪费大批量之浪费etc,把浪费叫做浪费根源,库存之浪费,对浪费不管是谁都能一看即可识别的，让浪费一目了然的显在化，非常必要。,動作,有附加价值的动作,浪费,不加以改善硬让加油労働強化,排除“浪费” 变为“有附加价值的动作”,能率向上和労働強化是不同的,追究原因要反复问5次为什么,因为超负荷，保险丝烧断了,为什么超负荷？,为什么机器停止作业了？,因为承轴润滑油不够,为什么润滑油不够？,为什么没吸上来?,因为油泵没有把油吸上来,因为油泵磨损了,为什么磨损了？,对策安装过滤器,因为没有过滤器，粉屑掉进来了,GPS生产方式的根支柱,前提条件：均衡化生产,Just In Time,自 働 化,在需要的时候、按照需要的量来生产、搬运需要的东西,发生异常情况、设备、生产线自动停止作业的生产系统,追求一人工,平均分配工作量，提供实质作业,追求实质作业，创造有附加价值的劳动,均衡化生产,前提条件,把要生产的产品进行种类和量的平均,辆/班,，,合计,，,，,，,班产量,月产量,车型,参照, ,后工段向前工段批量领取的话，前工段的作业就会很困惑,如果前工段每个零件都用一分钟来生产的话，在人，物，设备上都会出现浪费,分钟,2,3,1,AAACCC,如果连续生产的话就会出现生产线停线的情况,如果连续生产的话，就会出现空手等待的情况,秒,批量生产对自工段本身也不利,ACACAC,秒,车 辆 组 立 线 的 均 衡 化 生 产,T/T,Start,End,2,1,-1,3,要点：信息精确度是绝对条件,一人多工段化,设备的错误配列,工程,工段,工段,工段,按工段顺序配置设备的各个作业，由一个作业员配合Tact Time作业,生根化（不易重新配置）不创造不易重新配置的设备,看 板,看板的功能生产，搬运的信息指示（生产什么，生产多少，搬运到哪里）可视化管理的道具（生产过剩控制没有看板指示的东西不生产）（检知生产进度 根据所剩看板张数来判断） 改善的道具（生产线物品过多 减少看板张数）（从后工段过来的看板张数没有平均分配好）生产失衡没有遵守取看板的原则停线频繁等，知道问题出现改善需求,看板是实现JUST IN TIME生产的道具,不适合生产频度少的情形,看板的誕生,昭和年 （年） 以豊田本社工場為中心適用,看板方式 超市方式,所謂超市？,入手顾客所必要的物品必要的时候必要的数量的超市。顾客不要的物品不购入。而且超市是把握顾客何时需求，需求什么，需求多少来配货的方式建立的与配置常备药方式不同,于丰田生产方式上応用,前工段是超市，后工段看作顾客,店,必要的时候对所必要的物品去领取必要的数量高品质要求便宜,前工段只补充所必需的量高品質物品廉价的制造供給,後工段,前工段,看板的种类和各自作用,生产指示看板A)工段内看板（工段内的生产指示）B)信号看板（批量生产的生产指示） 领取用看板C)工段之间的领取看板（搬运指示）D)外包零件收货看板电子看板（零件收货指示）临时看板E)临时出勤时,顾客,成品,商 店,W,P仓库,P,供 应 商,钢 材 厂 家,C,A,C,B,D,D,集货,出货,D,看板（表）领取用看板,送货周期,供应商,物品存放位置,物品名称,物品编号,背编号（母公司）,收容数量,连号,货物受入场所,母公司,货箱种类,前工段供应商,后工段母公司,看板说明（裏）,在供应商前工段所用到的信息,不易识别的情况下用照片表示,54,54,送货周期,在庫,-,-,-,物品的送货次数和回收的看板隔几个送货时间以后再送这些回收来的看板上面所需的货物,分割式納入比較好,看板枚数的設定,天次隔几个送货时间,a,b,c,日必要数,収容数,均衡化看板箱,生产一张看板上面的物品所需的时间,-23-,信 号 看 板,适用于调设上需要若干时间的批量生产,除了一般看板所记载的条件外，还要确定批量和信号位置，记入看板，并安放在货箱上,仕掛品,日生産,：来情報,翌日：为止完成,製造是配合自工段実力决定,看 板 的 流 程,：零部件,：看板,交货卸货,接货分类,供应,出货准备,订货处理,使用,提货,回收,电子看板,顾客,供应商,总看板箱,看板的规则, 后工段拿着看板到前工段去领取, 没有看板指示的东西不要生产，搬运, 看板和物品成套搬运, 按照看板数量生产，搬运看板上面所需的物品, 当货箱里面第一个物品（或者规定的量）被使用时，摘下看板, 不使用没有看板的货箱里面的物品,运 用看 板 的 条 件,后工段 （母公司）严格做到 均衡化生产（基本）,看板和计划购入的区别,管理工数小迅速应对生产变化库存合理化只需增减每天的指示看板,管理工数大修改计划次数多不易应对生产变化库存过多,缺货发生,特征,只计算损失金额,计算损失金额计划追加,加工不良,返还给供应商修改计划、再指示交货,部品不良,N确定告示、N+1、N+2告示,N确定,N+1,N+2告示,月别指示,看板调达,计划购入,项 目,每天交货数,日别确定指示变更频繁,当天告示的,贴上看板返还给供应商和再交货,Just In Time,自 働 化,交货期短缩补加作业的减少库存减少工段间取得平衡问题一目了然,问题明确，便于解决确保品质明确改善的需要向更高水平挑战以异常中心的管理,流程设计,搬运方法,换线时间缩短,标准作业的制定,生产流程,信息的传递,生产过剩的防止,停线方法,自働化的顺序,故障的处理方法,不良的修正方法,目视管理,发现问题的方法,解决问题的方法,后补充生产保持最低限的在库，仅仅补充被领取的量,后工段的领取 后工段只向前工段在必要的时候，对必要的物品，仅仅领取必要的量,生产线全部由前后工段连接起来,JUST IN TIME,三大基本原则,後工段領取工段流程化根拠必要数決定TACT小批量生産(缩短调设时间),看板替换,工段内看板,成品,供应商,空箱,成品在库,看板,领取看板,半成品库存,半成品库存,半成品库存B,半成品库存B,成品,原料,原料,一般的制造方法,工段间流动制造方法,成品,工段的流程,单流,半成品在庫不要,根据需求量来确定TACT,TACT TIME,（）,TACT是根据量的变动而变化,每班稼动时间（定时）,必要数（每班的生产台数）,实际TACT,每班稼动时间（固定） 许可下的加班时间,Cycle Time,（）,按决定的作业顺序一个工作循环所需要的作业时间(实测值),必要数（每班的生产台数）,对调设的认识,内调设停线或设备停止后调设上所花费的时间要点把内调设变为外调设）确定安放位置的基准）确定调整的数值）确定作业顺序,外调设在生产运作的同时， 准备上所花费的时间要点缩短外调设的时间）减少寻找的时间）模具和治具的位置明瞭易找）各种配件的位置确定化,效果：大批量生产小批量生产移行，更加降低库存,自働化,自働化和自动化的区别,追求更高效的工作,人工作业和机器作业的分离一人一台机器的监视人的解放自动化生产线上监视人的解放省人的手段之一改善前改善后,自働化对监视人的解放,机器2,机器,机器,加工,加工,加工,加工,加工,加工,监督,监督,-29-,手工作业生产线的自働化（传送带）,异常发生时，要停止生产线（传送带）,后工段是顾客,ANDON(信号灯),定 位置 停止线,停线也是作业员的工作,追求一人工,省人的手段之一,A,省 人,T,T,B,C,D,A,T,T,B,C,：彻底排除浪费、实现少人工作业（省人）,要排除浪费，提高有附加价值的作业效率的话（实质作业）这个理念很重要,（人工工作和机器工作的分离）,省人,利用加工工具形状的不同来防止反向安装,POKAYOKE,机器,主軸,通常状態,上下,螺栓缺货警报,实 现 自 働 化 的 辅 助 手 段,POKAYOKE传送带生产线,POKAYOKE作動域,通常時,異常時,(),(),少人化,能根据产量的多少来增减人工的生产线叫做少人化生产线即使有生产量的变动，也能维持每台时间手段是必要的,同一TACT 联结方式多品种混合方式,实现方法,把少人的专用生产线（岛）集中起来编制成多人的生产线（大房间化）,同 一 TACT 联 结 方 式,重新排布单位生产时间相同的生产线，对工段的连接，作业的编排等进行改善的方法,.,41.2,个,计,.,41.2,个,A,配置人员,必要人工,单位产品所需人工,T、T,必要数班,生产线,.,B,.,个,计,.,个,A,人数,所需人工,单位产品所需人工,T、T,需求量班,生产线,.,B,B生产线,人,人,必要人工的計算,編成結果確認編成効率,.,41.2,个,计,.,41.2,个,A,配置人员,必要人工,单位产品所需人工,T、T,必要数班,生产线,.,B,.,个,计,.,个,A,配置人员,必要人工,单位产品所需人工,T、T,必要数班,生产线,.,B,多品种混合方式,人人调设人工人调设人工（人）（人）（人）,虽然调设时间增加，但是能统一生产线的生产方式在C和D生产线上，尽量使D生产线上生产的产品能够在C生产线上也能被生产出来，统一生产线，集中人工,计,个,D,.,个,C,配置人员,必要人工,单位产品所需人工,T.T,必要数班,生产线,人人,D生产线,生产线,目的 在决定的时间每个工作循环的快慢进度，作业员和管理监督人员可以一目了然把握之道具进度控制装置的例子 定速流水作业均衡化看板箱（小单位领取）ANDON生产进度管理板,建成有自律神经谁看了都可以知道问题的生产线问题可以及早对应，进度控制装置是必要不可缺少,进度控制装置,A,B控制,前工段,后工段,后工段每次只领取1个,也叫NO作业或FULL作业 （前工段停止作业的话后工段也停止，反之同理）流水线作业根据后工段的领取情况，按一定的间隔向后工段提供产品。通过调节流水作业来使这个间隔与单位生产时间达成一致的做法叫做AB调节,目的：把手头存货保持在最小数 生产过剩的控制 能够严守标准作业,搬送機可以动的条件传送带,前工段,後工段,BAFFA,BAFFA：连接部（合流点）保有存货,标准存货可以搬出的条件工程,工段,製品有,製品無,搬运,搬运的特征物和信息成套搬运小批量搬运（多次供货） 把后工段的信息尽快，如实，详细地传递到前工段 反映到生产上，出现问题可以及时解决以最低库存来进行最大（ 高效率）的生产搬运的原则定量不定时（期 ）JIT的原则后工段开始使用第一箱（定量）或第一个物品的时候（不定期） ，要开始向前工段或仓库领取（以领取量为基准） 定时（期）不定量如果前工段（ 外包）是在较远的地方不能立刻拿过来的话、定好时间（定时 ）按照看板的量（不定量 ）来领取（以经过时间为基准）,搬运的形态,混载搬运多种零件或多家公司的零件装在一辆车上搬运成套搬运（水蜘蛛）到前工段把像S/A之类的零件全部收集起来接力搬运一人2台车，送完货回来后，接着开另外一台车去送货,出租车搬运大的零件在生产线旁只能放一箱，在快要用完时亮灯呼叫按顺序领取在组装顺序被确定好后或者根据主生产线的顺序指示在需要的时候按顺序领取准备好的半成品成套搬运在进行按顺序搬运的时候，以每个工段为单位成套领取零部件,实现小单位高效率的搬运,供应商家每天的发车次数 车次,在决定的时间出发,搬运,定量不定时（期 ）,定时（期）不定量,供給循环下的出発指示,：,：,：,：开始,：开始,呼出信号灯,：,混载搬运,供 应 商,中转站,多种少量零件或多家公司的零件装在一辆车上搬运,接力搬运,装货后台車,驾驶员牵引装货后的台车去,一人2台车，送完货回来后，接着开另外一台车去送货,出租车式搬运,集中管理板,工程,呼叫信号开关,仓库,后工段,供給後集中管理板前待机,成套搬运按顺序领取成套搬运,辅助工程,巡回指定的前工段，按生産順序把決定的数必要的種類之部品集中,标准作业,以最少浪费的工序，确保安全，品质并且实现高效率作业的方法前提条件 以人的动作为主 重复作业标准作业的三要素 TACT TIME：（生产1个或1台须要用几分种或几秒种） 作业顺序：（作业员最有效率能够生产良品的作业顺序） 标准库存：（为了确保同一生产顺序的重复作业，工段内或机器内需要准备 最低限度的库存） 制定标准作业的步骤 工段别能力表标准作业组合票标准作业票,所谓的标准作业,通过标准作业来进行改善,改 善 的 步 骤,改善必要性的明确化（