卓有成效的管理者读后感1.doc

卓有成效的管理者读后感1 卓有成效的管理者读后感1卓有成效的管理者读书笔记 1、管理者的常见管理模式就是根据实际制定并完善管理制度，最终通过制度的落实来体现管理实效。 卓有成效的管理者一书作者的基本管理观点强调，管理者并非是少数的管理制定者而是每位“知识工作者”，而他们是在“自觉”的前提下，和自身努力（知识，创意和信息）化为产品，结合实际实现时效，他的前提下，和自身努力（知识，创意和信息）化为产品，结合实际实现时效，他们是真正的管理者，完成其从宏观到微观，从思考到执行至“卓有成效”们是真正的管理者，完成其从宏观到微观，从思考到执行至“卓有成效”。 2、“时间”，作者认为它是一种特殊的资源，没有替代品，无法储存，而且，作者认为它是一种特殊的资源，没有替代品，无法储存，而且是做任何事情的一个必备条件，所以记录、管理、统一安排时间是管理者有效性的基础，并告诫读者，有效管理者与普通人的最大区别就是珍惜自己的时间。 但是，人们经常最不善于管理自己的时间。 其实时间的重要性不言而喻，但如何最科学实际地去安排时间是管理者必须面对的实际问题，组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少，身为管理者，更应该知道自己的时间用的什么地方。 使在某时间产生最大绩效，必须着眼于整个组织的绩效和成功，同时，通过学习作者的观点和书中的实例，更加深刻地认识到了合理安排和运用时间的重要性，什么样的事情在什么样的时间去处理，怎样消除浪费时间的活动，这是摆在大家面前的一个看似平常又非常重要的问题。 时间不仅对管理者，而且对每个人来说都是有压力的。 “惜时如金”，做到系统的时间管理，从有效的管理者的角度出发，认，做到系统的时间管理，从有效的管理者的角度出发，认识你的时间。 3、一位管理者能重视贡献，是人才发展的最大动力。 因为人可以随外加要求而调整自己。 重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更求而调整自己。 重视贡献的管理者还可以帮助和他共事的那些人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作标准。 每个人都应有贡献，大到社会，小到服务远，这样也就提高了他们的工作标准。 每个人都应有贡献，大到社会，小到服务团体。 贡献一词在不同的场合有不同的含义，作为管理者来讲，管理者要想有所贡献就必须要在三个方面来下功夫，作者强调了贡献的直接成果及价值观三个方面，并提出“我能做什么贡献”的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡面，并提出“我能做什么贡献”的问题，挖掘工作中尚未发现的潜力（潜在的贡献），在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐，在阅读本章前，我理解的成果基本是直接成果，无潜在的意识，现在逐渐认识到了贡献的全方位性及高度综合性。 只有理解和重视贡献，才能使自己的工作有所贡献。 重视贡献是一项组织的原则，能使管理者掌握各项工作的关联性，作有所贡献。 重视贡献是一项组织的原则，能使管理者掌握各项工作的关联性，从而创造出一个坚实的工作团队来。 同时，贡献就是重视有效性，作为未来的管图片链接广告2理者，我们应由“知”用于“行”。 4、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干，使才智及、管理者的任务，不是去改变人，而是去运用每一个人的才干，使才智及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。 任何一个团体，其行事标准不取决于领导人的表现，所以有效的管理者会把自己的团体作用建立在发挥所长上，如何管理和使用人，是每个团体的首要问题。 怎样才能用其所长避其所短，是管理者的长期任务。 作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的所短，是管理者的长期任务。 作为管理者要首先认识到，人无全才，客观公正的看待人的优点和缺点，重视作为和贡献。 本章事例告诉我们，管理者要因事用人，用人之所长的同时要容其所短，知道怎么用人，用什么人，才能做到真正有效。 用人之所长的同时要容其所短，知道怎么用人，用什么人，才能做到真正有效。 5、作为管理者，很多事情要去处理，但时间却非常有限，那些事情需要优、作为管理者，很多事情要去处理，但时间却非常有限，那些事情需要优先处理，哪些事情需要暂缓，到底根据什么来做决策，作者告诉我们，卓有成效先处理，哪些事情需要暂缓，到底根据什么来做决策，作者告诉我们，卓有成效的管理者，总是要把重要的事情放在前面去做，前后次序的考虑，把主要的精力集中在当前正在进行的工作上，而不会去兼办其他工作，完成一件事情以后，再根据事情的变化，决定下一步优先事项及集中精力、全神贯注地去进行下一步工作。 6、只有管理者才需要决策，卓有成效的管理者做的是有效决策，而且是重大决策，他们知道什么时候应依据什么原则来做决策，什么时候应依据实际情况来做决策，而且深知在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。 一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的行。 一项决策，如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多是一种良好的意愿，有效地决策，虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能接近工作层面，必须力求简单。 决策的五个要素， 1、要切实了解问题的性质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；质，如果是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决； 2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”； 3、仔细考虑解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足的是哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受； 4、决策方案要同时兼顾执行措施，让