决策教学重点：定性决策方法与定量决策方法.ppt

第六章决策 西蒙 管理就是决策 2 一 决策的含义及作用 1 决策 是为达到一定目标 从多个可行方案中选择一个最合理方案的过程 决策者决策目标备选方案方案的评价与选择环境状态相关的后果 决策的要素 3 2 决策的基本特征 任何组织决策必须首先确定组织目标 决策 即按一定目标多方案选优 决策的实质是选择 决策必须要有决策者 人 进行选择 决策是一个过程 是时期行为 而非瞬间行动 决策贯穿于管理始终 1 目标性 2 选择性 3 过程性 4 3 决策的作用 决策的正确与否 决定着组织行为的成败 正确的决策 能指导组织沿着正确的方向 合理的路线前进 错误的决策 就会使组织走上错误的道路 可能导致组织的失败 消亡 作为一个管理者 无时无刻不在进行决策 从企业目标 企业计划到人事 财务等方方面面都需要管理者拍板定夺 现代企业管理学一般都认为 企业管理的重点在经营 而经营的核心是决策 5 4 决策的原则 决策必须科学 必须以大量信息为基础 科学的决策 90 的信息 10 的判断 1 社会性 2 效益性 3 满意性 4 可行性 5 民主性 6 科学性 决策的目的是指导行动 决策者不可能掌握全部信息 不可能作出 最优化 决策 所以 一般以满意原则选择方案 集体和个人相结合 社会整体效用 6 二 决策的类型 长期决策 短期决策 决策的重要性 战略决策 战术决策 业务决策 决策的类型 决策的时间 决策主体 决策起点 决策涉及问题 确定型决策 风险型决策 不确定型决策 集体决策 个人决策 跟踪决策 初始决策 7 1 按决策的重要程度 1 战略决策 事关组织兴衰成败 通常是带有全局性 长远性的大政方针 经营方向等 决策权由最高层领导行使 2 战术决策 是为了实现战略目标而作出的带有局部性的具体政策 决策权主要由中层领导行使 3 业务决策 属于日常管理活动的决策 由基层管理者负责进行 对企业的整体效益活动进行全局性管理 就是战略管理 8 2 按决策的重复程度 1 程序化决策 指经常重复发生 按原定程序 方法和标准进行的决策 处理例行问题 有固定的程序 规则和方法 2 非程序化决策 指具有极大偶然性 随即性 又无先例可循且具有大量不确定性的决策活动 处理例外问题 无先例可循 依赖于决策者的经验 知识 价值观 风险观 决断能力 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策 而中 基层面临的大多为程序化决策 只要有可能 管理决策都应该程序化 9 案例一家销售额达几十亿美元的公司 在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员 总会计师 每位主计员有3 6个监督员向他汇报 并管理25 50个职员 在1994年 大多数主计员的年薪仅为38000美元时 但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了 大多数的主计员仅受过高中教育 然而 他们能遵从指导 公司已制定了一份4000页的会计手册 并不断更新 它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理 在这家公司中 高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策 10 3 按决策主体 1 个人决策 优点 速度快 创造性好 缺点 决策质量不高 可执行性差 一般 在需要对问题迅速作出反应时 个人决策是有效的 而在有关企业发展重大问题的决策上 往往不太急迫 群体决策更优越 11 2 群体决策 优点 更多的知识 经验 群体对个体的助长作用 提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性 缺点 决策迟缓 消耗时间个人控制 少数人统治 小群体意识屈从压力倾向于折衷责权分离责任不清 决策群体大小 一般5 7人为宜 奇数 这样的群体大得足以使成员变换角色 却又小得使不善辞令者积极参与讨论 改善群体决策的方法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议法 12 三 决策程序 1 确定目标 明确 尽可能量化 2 拟订备选方案 可行 尽可能多 3 评价方案 令人满意 强调可执行性 4 选择方案 5 实施 评估 把决策作为一个学习过程 13 四 决策方法 决策方法包括定性决策方法和定量决策方法两大类 有些方法与预测相同 第一类 定性决策方法是根据所掌握的信息 在把握事物内在本质联系的基础上进行决策 第二类 定量决策方法指利用数学模型进行决策 定量决策方法一般分为三种方法确定型决策风险型决策不确定性决策 14 1 确定型决策方法 1 盈方平衡分析 研究成本与利润之间的关系的数量分析方法 量本利 成本 固定 可变 固定成本 单位可变成本 产量即 收益 价格 产量 15 案例 某工厂为推销甲产品 预计单位产品售价为1200元 单位产品可变成本为700元 年需固定费用为1800万元 盈亏平衡时的产量是多少 当企业现有生产能力为5万台时 每年可获利多少 为扩大生产规模 需添置一些设备 每年需增加固定成本400万元 同时每台可节约100元 为扩大销路 计划降低售价10 问此方案是否可行 答案 1 3 6万台 2 700万元 3 400万元 不可行 利润减少 16 2 线性规划方法 用于解决两类问题 资源一定的条件下 力求完成更多的任务 取得好的经济效益 任务一定的条件下 力求资源节省 数学中重点内容 17 2 风险型决策方法 风险型决策 假如各种可行方案和每个方案执行后可能出现几种结果已知 且各种结果的概率已知 1 期望值决策法根据各种状态的概率和收益值 计算出项目备选方案的期望收益值 据期望值比较 判断方案的优劣 以最高收益值 或最小损失为最优方案 期望收益值或期望损失值相等时 以方案中标准差最小者为最优 18 损益表 万元 例 某三个可行方案 扩建 新建 合同转包 据市场预测和分析 三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况 现将有关资料估算如下表 25 5 32 18 19 2 决策树法 决策树法 用树状图来描述各种方案在不同状态下的收益 计算每种方案的期望收益 据此作出决策的方法 决策树法有利于决策人员使决策问题形象化 把各种方案 可能出现的状态 可能性大小及产生的后果等 简单地绘制在一张图上 以便计算 研究与分析 同时还可以随时补充和修正 20 21 例 损益表 万元 扩建 新建 转包 销路好 一般 销路差 销路极差 0 5 70 0 3 30 0 1 40 0 1 80 35 9 4 8 25 5 32 18 22 3 不确定型决策方法 出现的概率不清楚时 称为不确定型方法 采用何种方法取决于决策者对待风险的态度和心理 23 1 悲观准则小中取大法保守法 找出每个方案在各种状态下的最小损益值 取其中最大者所对应的方案即为合理方案 也称为瓦尔特标准 最大最小法则 是适合 保守型 投资者决策时的行为依据 24 例 悲观准则 小中取大 某企业有三种新产品待选 估计销路和损益情况如下表所示 试分别用乐观准则 悲观准则 后悔值准则等选择最优产品方案 损益表 万元 25 2 乐观准则大中取大法冒险法 找出每个方案在各种状态下的最大损益值 取其中最大者所对应的方案即为合理方案 也称为逆瓦尔特标准 最大最大法则 是风险偏好者进行投资决策的选择依据 26 例 某企业有三种新产品待选 估计销路和损益情况如下表所示 试分别用乐观准则 悲观准则 后悔值准则等选择最优产品方案 损益表 万元 乐观准则 大中取大 27 3 后悔值准则大中取小法 计算各方案在各种状态下的后悔值 找出每一方案后悔值的最大值 取其中最小值所对应的方案为合理方案 也称为萨维奇标准 最小最大悔值法则 遗憾值标准 以机会成本为基础 将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值 决策者根据遗憾值大小的比较而进行方案的选择 28 例 计算后悔值 某企业有三种新产品待选 估计销路和损益情况如下表所示 试分别用乐观准则 悲观准则 后悔值准则等选择最优产品方案 损益表 万元 29 4 折中法 赫维兹标准 乐观系数法 对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算 选取加权平均收益最大的方案 折中法期望值 a 最大收益值 1 a 最小收益值对各方案的折中法期望值 赫维兹评价值 进行比较 取相对收益值最大的方案为优选方案 用于计算的权数被称为赫维兹系数或乐观系数 最大值系数 0 1 偏向乐观时 取值在0 5 1之间 比较悲观时 取值在0 0 5之间 通常 的取值分布在0 5 0 2的范围内 30 例 某企业有三种新产品待选 估计销路和损益情况如下表所示 试用折中法选择最优产品方案 假设乐观系数最大值系数 0 6 损益表 万元 甲产品 40 0 6 1 0 6 10 20乙产品 90 0 6 1 0 6 50 30丙产品 30 0 6 1 0 6 4 2 max 甲 乙 丙 30 31 5 拉普拉斯标准 也称之为等概率标准 贝叶斯 拉普拉斯法则 按等概率原则估算各方案的期望净现值 比较以期望净现值最大者为优选方案 先根据分析对象的样本数 确定每种可能