ERP软件实施方法PPT课件.ppt

1 提升竞争力 与ERP师资班老师共勉用友股份有限公司培训中心杨宝刚 ERP软件实施方法 2 提纲 目前我们形势什么是实施 实施做什么 项目管理基本原理ERP实施工作路径项目重要里程碑项目成功的关键因素用友ERP项目实施案例介绍 3 目前的态势 产品 市场 企业客户 顾问 ERP的苹果熟了WTO政府支持IT技术顾问实施经验日渐丰富逐步成熟的客户群快速实施方法论很多成功的案例 失败的教训ERP产品丰富 4 目前的态势 产品 市场 企业客户 顾问 ERP的苹果熟了吗 软件不适合中国国情IT黑洞成功率为零失败案例不断暴光市场恶性竞争加剧ERP人才奇缺 5 我们应该如何看待 用实施 事实 说话企业应用成功才是硬道理我们一定要拥有一个伟大的ERP产品成功实现产品销售引导企业成功应用正确认识什么是 实施成功 什么是应用成功 大量培养 IT 管理 的高级人才 既有创新思想 又有实际应用能力的复合型人才 6 什么是实施 实施做什么 手工管理模式与手工业务处理流程 符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程 软件提供的管理模式与计算机业务处理流程 传统管理模式改造 手工业务流程改造 符合企业特点的参数设置 基础资料录入 制定企业管理规程 ERP实施是一项管理改造工程 而非纯技术性的 7 项目准备 销售与咨询之间内部交接双方确认项目经理及成员编制确认项目实施计划领导层培训项目启动会议项目首次工作会议 8 项目建设 系统管理员培训培训环境准备关键用户培训需求调研业务流程分析 设计制定解决方案系统安装调试实施方案测试静态数据准备集成测试二次开发方案确定 9 系统切换准备 指导自定义用户手册最终用户培训指导会议室模拟运行系统切换策略准备运行规程制定静态数据录入动态数据准备 10 系统切换 动态数据录入动态数据检查动态切换现场支持 11 项目验收与持续改善 项目验收持续改善 12 项目管理的原理项目管理的体系 13 项目管理的原理 什么是项目 什么是项目管理 14 什么是成功的项目管理 成功 有准备的企业 合适的软件 有效的实施 成功 按时 必须的功能 在预算内 其他所有的事情都不重要 有时我们可能可以提供一个比预想好得多的方案 但要化费许多精力 这是我们无法承受的 15 其目的是要从组织和管理的角度采取措施 确保项目总目标 费用目标 时间目标 质量目标的优化实现 什么是项目管理 为了成功的实现管理软件项目的实施目标 项目管理者需要在有限的资源约束下 应用系统的观点 方法和理论 对项目涉及的全过程工作进行计划 组织 协调 指挥和监督 这就是项目管理 16 项目管理的原理 项目管理的定义项目管理的四个主要目标项目管理的三大类活动项目的生命周期模型 17 项目管理的定义 定义1 对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划 进度和控制 定义2 通过计划解决问题的过程 18 项目管理的四个主要目标 P 达到预期的绩效C 在费用 成本 和预算约束范围内T 按时S 符合指定的工作范围大小 19 项目管理的三大类活动 计划进度控制 20 项目的生命周期模型 项目的生命周期分四个阶段概念计划执行结束 21 项目管理的原理项目管理的体系 22 项目管理的体系 人 方法 文化 组织 计划 信息 控制 23 人员体系 项目经理必须处理的 人员问题 沟通和决策团队建设冲突管理和解决激励和政治问题领导和谈判 24 文化 每个组织都有一种文化 它是下面内容的总和 价值信念态度行为传统 25 方法 方法就是使用的工具 如Project等 26 组织 每个组织必须定义出赋予其中每位成员的权力 义务和责任 27 计划 计划是项目管理中最重要的原则之一 它不是一种选择而是一种必需 项目计划包括 定义项目指定战略制订进度计划 28 信息 没有信息你就不知道自己做到哪里 信息包括 成本进展质量 29 控制 控制是通过对比你做到了哪里和你要做到哪里 并且对发现的偏差采取改正措施 控制的两个组成部分 对照计划检查进展和审计绩效采取改正措施 项目实施路径 需求与设计 数据准备 项目管理 准备 KU培训 系统切换 2002 12 31 集成测试 会议室模拟 系统配置与测试 EU培训 生产系统 权限 运行支持 30 31 项目实施里程碑 32 项目实施主计划应该包括以下的内容 项目范围定义项目实施周期项目总体任务 细分后的各阶段任务项目各阶段需要的资源项目大概的费用估算项目计划进度表 项目实施主计划 33 项目范围的定义 项目范围由项目最终需要完成的任务和客户的目标与期望值构成 即在所有合同约定的项目工作的范围内 项目应该做到什么程度 项目范围的确定 项目的范围应该在实施主计划中进行严格的约定 需要考虑项目合同 客户方的相关情况 如何评价项目范围是否准确 有效 客户需求是否界定清楚 需要一套评价方法 客户方与顾问方对项目实施范围的理解一致否 项目实施主计划 项目范围 34 项目实施周期 从项目启动会到项目正式上线运行之间 实施的时间段 项目实施周期的确定 项目的实施周期根据项目的目标和需要完成的任务 以及分配到项目中的资源和成本等因素综合考虑 项目实施周期必须要有准确的估算 对于不确定的因素可能导致的延期 应该在主计划中设置一定的浮动时间 如何评价实施周期的确定是否准确 有效 是否经过科学推算得出 任务估算准确否 是否估算不可预测因素带来的延期的可能 项目实施主计划 项目实施周期 35 项目总体任务 项目实施需要完成的任务总和为总体任务 应该对总体任务进行细分 项目总体任务总体任务的确定和细分 需要根据合同的约定 确定项目的总体任务 进行任务的细分 把所有任务分配到具体的人员 确认工期 费用预算等数据 如何评价项目任务估算和细分是否准确 有效 任务是否澄清 是否考虑实施过程中可能出现的临时任务 是否细分并确认项目任务 细分任务是否可实现并可检验 项目实施主计划 项目总体任务 细分任务 36 项目资源 人力 设备 项目实施需要使用特定的人力 设备来完成 项目资源的配置 区分任务的属性 独立任务 平行任务 还是依赖性任务 确定关键路径 资源多任务并行时 平衡资源和时间 使负载均衡 如何评价资源配置是否合适 有效 如果需要 所有任务都必须配置资源 不可遗漏 资源负载是否均衡 是否有超载或低载 项目实施主计划 项目资源的配置 37 项目成本费用估算 预测双方可能的工作量 以及所必须使用的资源 时间 资源费率 对项目的成本进行预算 项目费用估算方法 预算编制要考虑的因素 考虑双方的人天 所使用的人工成本 设施 场地占用成本等 自上而下分解 自下而上汇总 至少两上两下 如何评价费用预估是否合适 有效 所有任务都已估算费用 与客户的财政预算是否匹配 项目实施主计划 项目费用估算 38 项目时间进度计划 安排每一项明细任务的时间进度 以及总体任务的进度计划 项目时间进度计划的编制 确定细分任务的工期 根据资源和预算 确定时间进度 根据分工计划和进度计划 绘制 进度甘特图 如何评价时间进度安排是否合适 有效 是否考虑周全 多任务并行时 资源调配是否可以排开 是否已经考虑不确定性因素 项目实施主计划 项目时间进度计划 39 按照项目实施的一般流程 项目计划进度一般包括四个重要部分 项目准备阶段项目建设阶段项目交付阶段项目运行支持阶段 项目计划进度表 40 项目准备阶段 销售部门与咨询实施部门内部交接双方确认项目经理项目组成员确认项目实施主计划审核 确认项目启动会管理培训 针对企业管理层 41 项目建设阶段 I 系统安装和培训教室的建立培训 关键用户培训 ERP原理 实施方法论 项目管理软件构架分功能模块的培训阶段会议 培训工作完成 42 项目建设阶段 I 43 项目建设阶段 II 客户需求调研需求调研范围和方法介绍用户业务现状分析 需求分析报告 产生需求调研报告形成初步应用方案 数据准备方案客户确认初步应用方案 阶段会议 44 项目建设阶段 II 45 数据准备测试用静态数据准备产品静态数据准备原材料编码及规划资料半成品编码及规划资料成品编码及规划资料委外品编码及规划资料客户料品编码资料客户 供应商编码单据号编码原则外销单证资料整理所有原材料在EXECL列出物料清单在EXCEL列出所有自制品及成品在EXECL列出所有客户 供应商在EXECL列出所有财务资料确认建立阶段会议 静态数据准备完成 项目建设阶段 III 46 项目建设阶段 III 47 初步应用方案测试建立方案测试环境参数配置录入测试用的静态数据UAT测试 单部门测试 数据导航测试 集成测试 方案调整 最终方案形成 阶段会议 系统方案测试完成 项目建设阶段 IV 48 项目建设阶段 IV 49 系统切换策略及时间表编制最终用户培训内部支持体系的建立产品环境建立产品环境安装建立用户 用户组 权限设置系统设置录入静态数据录入静态数据录入数据检查与确认动态数据录入动态数据录入数据检查与确认系统切换上线 项目交付阶段 50 项目交付阶段 51 项目验收阶段 项目验收会议参加人员 双方项目经理 客户方项目负责人 项目组的全体成员验收后的持续支持持续改进 完善 52 附件一 项目组织 53 附件二 项目实施各阶段的交付成果列表 一 项目准备阶段 工作任务书 项目实施主计划 项目启动会议纪要 二 系统安装与调试 系统安装确认书 三 关键用户和最终用户培训 培训计划表 培训考勤记录 培训效果评估 最终用户培训考核表 四 需求调研与分析完成 客户确认实施方案 需求调研计划 需求调研提纲 需求调研报告 初步应用方案 数据准备方案 54 附件二 项目实施各阶段的交付成果列表 五 静态数据准备 静态数据准备方案 六 实施方案测试 测试报告 应用方案 客户化标准操作手册 七 静态数据录入完成 静态数据检验报告 八 系统切换 动态数据准备方案 系统切换报告 九 上线确认 现场支持记录 系统上线确认报告 十 项目最终验收 项目验收报告 附 各阶段工作确认书 项目交接报告 55 附件三 项目进度表范例 56 实施成功的关键因素 一把手 工程优秀的项目团队分模块实施策略项目报告和沟通机制文档记录有效地引导客户贯彻始终地培训 57 一把手 工程 一把手 的作用保证资源到位保证各部门的通力配合关键问题的决策保证系统持续运行强调重在管理而非重在技术 58 成功的项目管理 控制需求变动有约束条件有一定程序树立权威形象强硬的工作作风 59 项目团队 强有力的项目经理职责 能力团队建设团队文化 团队精神 60 分阶段实施策略 全面规划 分步实施模块启用的先后顺序分阶段实现目标 忌 大跃进 一步求成 61 项目沟通 存在于 项目组与客户 项目经理与项目总监 项目组内部沟通方法 项目会议 项目报告 电话 电子邮件 传真 个别谈话 现场接触网站掌握项目沟通的艺术 62 项目发展规律 幸福曲线 决定启动 几个月后 项目实施中 持续改善 幸福程度 时间 好奇 观望 混乱 控制 满意 63 尽量在开始做得很好利用好第一阶段努力工作 推迟曲线下降时间 项目发展规律 幸福曲线 建议 64 计划你的方法应该是专业水平沟通与分享项目进展情况关心项目的结果而不仅仅是你自己的形象 项目发展规律 幸福曲线 对策 65 贯彻始终地培训 对领导层培训对项目组培训对最终用户培训 66 知识转移过程中的学习曲线 兴趣 挫折 厌恶 找回感觉 开窍 麻木 领悟 67 实施过程中应注意的问题 68 期望值风险 ERP可以解决任何问题 预期目标 实际目标 差距 高层领导要对ERP有正确认识 加强培训 统一认识 强调 实事求是 的作风 管理软件是管理工具不是神灯 69 有效遏止对变革的抵触 控制项目周期沟通加强培训和学习激励机制 70 企业高层领导的作用 在ERP实施和应用过程中 企业高层领导的作用是十分重要的 投资人的思维方式和行为方式的改变第二位的优先级排除障碍 推进项目的进展对项目的成功负最终的责任 71 ERP实施应用关键因素 在ERP实施应用过程中最重要的因素有三 按优先级排序为 人 高层领导和广大员工数据 物料主文件和库存记录 主生产计划 物料清单 工艺路线 工作中心 垃圾进 垃圾出技术 计算机应用 72 ERP实施应用十大忠告 1