蒙牛竞聘报告ppt

1 / 17 蒙牛竞聘报告 ppt xxxxxx 学院 实习报告 实习性质 生产实习 专业班级 学 号 姓 名 指导教师 2016 年 11 月 1 日到 11 月 14 日，我在太原蒙牛乳业有限公司参观实习。为了使我们更多了解食品加工企业的各种流程，开阔视野，学校组织了为期 2 周的生产参观实习。我们去了蒙牛集团了解企业的生产情况，与本专业有关的各种知识，各企业工作情况等等。理论与实际的相结合，让我们大开眼界，也是对以前所学知识的一个初审。通过这 次生产实习，进一步巩固和深化所学的理论知识，弥补以前单一理论教学的不足，为后续专业课学习和毕业设计打好基础。 一、实习单位概况 公司的基本情况 蒙牛乳业有限公司于 XX 年开始筹建，该项目占地面积为亩，共计 15 条高速生产线，项目总投资亿 ,XX 年已投资亿， XX 年预计投资 1 亿 ,截止现在已 投资亿 ,累计投资额达亿。，到目前为止已建有 6 条生产线。 整个项目设计，引进2 / 17 了世界上最先进的利乐无菌灌装机，日处理鲜奶达 750 吨，年生产液体奶万吨 ,主要产品为纯牛奶、花色奶、乳饮料，生产所需鲜奶主 要由山西省太原市周边地区的奶户提供，到目前为止收奶量能发展到 160 吨 /日，带动当地奶牛养殖业的发展。 不仅是国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。创业 7 年，他们创造了举世瞩目的蒙牛速度和蒙牛奇迹。截至 XX 年底，主营业务收入由亿元增加到 108 亿元，年均递增 158%；年度纳税额由 100万元增加到亿元，年均递增 180%；净利润由 53 万元增加到亿元，年均递增 208%；主要产品的市场占有率达到 30%以上；UHT 牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第 一。作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站 3700 多个，至今已累计收购鲜奶 650 多万吨，为农牧民累计发放奶款 120 多亿元，仅 XX 年一年就发放奶款 42 亿多元；目前，日均收奶量达到近 9000 吨，位居行业第一。 在社会公益事业上， XX 年，率先捐款、捐奶 1200 万元抗击非典； XX 年，为全国教师捐奶 3000 多万元； XX 年 6月 1 日，蒙牛在香港成功上市； XX 年，出资 1000 万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立老牛专项基金； XX 由蒙牛乳业集团与湖南卫 视3 / 17 联合打造的蒙牛酸酸乳超级女声青春女孩秀，全国震撼；XX 年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区 500 所小学捐赠牛 奶一年，预计受益小学生在 7 10 万人，总价值达亿元。荷兰合作银行发布了 2016 年度全球奶业公司排名报告，中国的蒙牛乳业集团名列 19，这也是中国奶业首次进入 20强。 公司的组织结构 加一小段话的文字说明。 图一 蒙牛乳业有限公司组织结构图 经营理念 公司的宗旨：为每一个消费者的身心健康提供优质奶食品。 公司的 事业定位：百年蒙牛，强乳兴农，做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商。 公司的战略目标：不断开拓进取，坚持科学发展 -努力创新、整合全球有效资源，把公司办成中国和世界乳品业制造商的领先企业。 公司的发展战略：科学管理，确保质量，拓宽市场，提高效益，以品质优势、服务优势去赢得市场及品牌优势，努力把公司办成享誉全球的百年蒙牛。 公司承诺：对消费者：提供绿色乳品、传播健康理4 / 17 念；对客户：合作双赢、共同发展；对股东：高度负责、长效回报；对员工：教育培训、成就人生；对社会：依法经营、强乳兴农、保护生态 -回馈大众。 公司的企业精神：精诚团结、勇于拼搏、学习创新、追求卓越、与时俱进、报效祖国。 公司的用人原则：公开、公正、公平； 有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制录用，无德无才坚决不用。 公司的管理理念：用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，用品牌成就人生。 公司的追求：培养一流的员工 ,建设一流的队伍，使用一流的设备，实行一流的管理，生产一流的产品，提供一流的服务，塑造一流的品牌。 公司企业文化的精髓：讲诚信，企业对政府 讲诚信；企业对客户和消费者讲诚信，上级对下级讲诚信； 下级对上级讲诚信，企业对合作伙伴讲诚信，人与人之间讲诚信。与自已较劲，发现问题先从自已身上找原因 ,进行自我超越。 一个品牌如果想有好的知名度，就要有创意，懂得宣传。 1999 年，当蒙牛初创的时候，实力不济，势单力薄，要创名牌谈何容易？但事情总有两面性，伊利既是强大的对手，又是蒙牛学习的榜样。好，那就站到巨人的肩膀上吧。5 / 17 于是创内蒙古乳业第二品牌的创意诞生了。世人皆知内蒙古乳业第一品牌是伊利，可内蒙古乳业的第二品牌是谁？没人知道。 蒙牛一出世就提出创第二品牌，这等于把所有的竞争对手都甩在了脑后，为自己占领了一个一人之下、万人之上的制高点。 好的创意出来了，如何有效地把它传播出去，牛根生的想法是：既要轰动，又不能多花钱。当时呼和浩特的路牌广告刚刚萌芽，没什么人做，牛根生意识到这是一个机会，于是便找到了路牌广告的负责人，他说：你的牌子长时间没人上广告，那就会无限期的荒下去，小荒会引起大荒；如果蒙牛铺天盖地的做上 3 个月，就会有人认识到它的价值，一人购引起百人购。所以，我们大批量用你的媒体，其实也是在为你做广告，你只收工本费就会成为大赢家。该负责人认为这话说得有理，于是便以成本价卖给了蒙牛 300 多块路牌广告 3 个月的发布权。结果那年，呼和浩特市所有主街道都竖满了蒙牛乳业，创内蒙古第二品牌的大红广告牌。就这样，蒙牛打响了创业的第一枪，这一枪使得整个草原为之震动。凭借第二品牌的招牌，在第一年就创下 3700 万元的销售额。 二、实习内容 通过参观蒙牛乳业有限责任公司，使我们更加清楚了了解专业知识，并与实际相结合，开阔视野。我们在讲解员的带领下，参观了蒙牛集团的，了解了企业的生产情况和6 / 17 专业知识相结合的相关内容，亲 身感受到所学与实际生活相结合运用。理论与实践的结合，让我们大开眼界，也是对以前所学知识的初审。通过这次实习，进一步巩 固深化所学理论知识，未后续专业课及毕业实习打下夯实基础。 11 月 6 日上午九点左右我们乘车到达了实习的地方 太原市蒙牛乳业有限公司。首先我们在老师的带领下来到到加工车间的大厅，因为是食品加工车间，天气不太好，下了雪 。在讲解员的要求下穿着鞋套才能进去，在讲解员的带领下我们进入了加工车间，首先我们看到的是一排的电脑，车间的中央控制室，牛奶的生产过程都在电脑上实时监控和控制 ;接着紧挨控制室的是牛奶的化验室，用来检验牛奶的营养物质是否达到合格标准。沿着生产线的参观通道，我们可以透过玻璃墙看见封闭式的牛奶生产线，首先是牛奶的储存罐用来储存牛奶，储存的牛奶需要巴氏消毒，巴氏消毒杀灭存在与牛乳中引起人类致病菌及其他绝大部分微生物，使产品中残存的微生物量达到最低值，符合国家卫生标准，保证食用安全。尽可能破坏和纯化牛乳中各种酶类的活性，尤其是破坏脂肪酶、过氧化物酶、过氧化物，以保证产品质量。除了巴氏消毒外还需要超高温杀菌，温度是 137摄氏度，保持 4 秒瞬间高温可完全杀死细菌该技术比常规杀菌的方法能更好的保存食品的品质及风味。在通道的另一边7 / 17 是在通道的另一边是 CIP 清洗车间， CIP 清洗车间每 20 个小时对输送牛奶的管道和设备进行一次清洗。接着是无菌灌装机，将牛奶装袋，在这个环节只有几个工人检测装袋的合格，解说员说 5 包 /秒，再接着是将牛奶袋装箱，这个环节也只有很少的工人在工作，可见自动化程度之高。装好箱的通过智能接送小车，送到立体型的智能化仓库，由机械手臂自动装箱 ，我们每分钟每条生产线生产 333 包牛奶然后通过机械手臂 码垛机入库，机器是从外国进口的，效率很高。我们的立体仓库自动根据电脑记录智能 选择码放层，能同时做到先进先出、后进后出，保证出库产品的最新鲜。蒙牛工作人员告诉我们。 介绍完牛奶的生产流程后，解说员带我们参观了其他机构，包括联系人员，就是联系奶农的，紧挨的是员工的活动室，员工下班后可以到这活动放松。除此之外还向我们介绍了蒙牛的历史和发展状况。内蒙古蒙牛乳业股份有限公司始建于 1999 年 8 月，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。作为国家农业产业化重点龙头企业，肩负着百年蒙牛、强乳兴农的使命，借西部大开发的春风取得了长足发展。截至 2016 年底，蒙牛集团在全国 20 多个省、市、自治区 建立生产基地 30 多个，总资产超 200 亿元，年产能超 700 万吨，累计创造产值 1834 亿元、向国家上缴税金亿元，累计收购鲜奶 2462 万吨、为农牧民发放奶款 683 亿元，被社会形象地誉为西部大开发以来最大的造8 / 17 饭碗企业。 2016 年 9 月 21 日起，蒙牛实行大规模换装，在全国商家新包装产 蒙牛组织架构调整 以往每年到了 1 月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在还什么都没做。 从 2016 年 11 月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上 岗。本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门 常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。 一名不愿意透露姓名的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、 PET 业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。 合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的 HR 部门 并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。 蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。不仅如此，蒙牛的人员需求量还很9 / 17 大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在 1500 人左右的缺口。就冰淇淋生产线而言，目前也仍有 700 人左右的缺口。 有蒙牛内部人士称，之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。目前只有 39 个人还没有找到适合的岗位，22 个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。这对一个拥有 3000 人的销售 团队来说，不算什么。 原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。 尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实裁员的消息，结果被告知这是个假消息。宋亮说，蒙牛从去年年底开始在内部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。他本人的一个感受就是，蒙牛在 2016 年会有大动作，想打一场翻身硬仗。 调整之痛 2016 年 4 月，孙伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变10 / 17 动。 在孙伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。孙担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。 但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。 上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必 然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的 30 40 人缩减至20 人。 常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。 蒙牛给本报的回复表示：架构调整后， 99%仍用的是蒙牛现有的员工。对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。但这一方案引起了许多员工的不满。 上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了11 / 17 十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选 择了离开。比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。 蒙牛 HR 称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？ 同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去 10 年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。 下转 27 版 上接 25 版 合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的分手费。他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是中国式裁员。 本报获悉，原定 1 月 18 日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。大家顾虑到，蒙牛公司12 / 17 会把平时每月薪水的 30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有 发放。一名已经决定离开的员工对记者表示，大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。 风险 这种合并伴随着一定风险。 受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。 看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。他说。 在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温 为主。低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以 10 个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有 8 个，而冰淇淋只有 1 个，低温也只有 1 个。 蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。调整后的结果是，从 12 月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到 300 亿 400 亿，冰淇淋是 30 亿 40 亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。13 / 17 比如，牛奶加把劲就带出 30 个亿了，过去 这 30 个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。 上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的河北区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。 对此，河北区域的经销商感受颇深。一位接受采访的河北地区蒙牛 冰淇淋经销商表示，换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费 劲。他说，不需要了解，我就猜到现在的是从牛奶那儿调过来的。带来的都是卖牛奶的方式。 不仅仅是河北，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。上述大区经理说，这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。 接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁孙伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务14 / 17 的人员， 不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。 管理变革 孙伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。 根据孙伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。 在管理架构上的一个变化就是， 孙伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。据了解，孙早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。 然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。 据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的 10 个区域增加到现在 20 个。 内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 XX 年招聘计划 集团简介： 15 / 17 蒙牛乳业集团成立于 1999 年 1 月份，总 部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园 区，总资产达 76 亿元，职工 3 万人，乳制品生产能力达 400 万吨年。 到目前，蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 创业 8 年，该集团创造了举世瞩目的蒙牛速度和蒙牛奇迹。 XX 年，完成主营业务收入亿元， 同比 增长 %，年均递增 138； 实现利润亿元，同比增长 % ， 年均递增182；完成 税收亿元，同比增长 % ， 年均递增 158；主要产品的市场占有率达到 35%以上； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。 在竞争力上，蒙牛位居 中国大企业集团首届竞争力 500 强第 11 位，名列全区和全国同行业之首；在品牌建设上，在首届亚洲品牌 500 强排行榜中位于乳制品企业第 3 位；在龙头带动作用上， 累计收购鲜奶 700 多万