《现场管理者》PPT课件.ppt

现场管理者的心得 生产制造研修中心 进一步单元式生产革新革新领导者的进修 现场管理者的心得 第1部5元 现场 实物 现实 原理 原则的简称 主义第1章关于5元主义第2章关于数据的处理方法第3章对事物的5元主义看法第2部关于产品制造第1章管理第2章改善和解决问题第3章原有技术和管理技术第4章品质管理第5章生产管理第6章成本第3部企业是人组成的第1章作为管理者第2章关于教育培训第3章作为人 现场管理者的心得 第1部5元主义第1章关于根原主义第2章数据的处理方法第3章5元主义对事物的看法第2部关于产品制造第1章管理第2章改善和问题的解决第3章原有技术和管理技术第4章品质管理第5章生产管理第6章成本第3部企业是人组成的第1章作为管理者第2章关于教育第3章作为人 1 5元主义要彻底贯彻 只有自己行动起来 才会发现问题的原因 现场 实物 现实 原理 原则 现象 可观察到的全部事实 现在作为事实而存在 其状态 事情正在进行或实际已经进行的场所 现有的物品 实际物品 事物成立的根本法则 认识或行为的根本法则 人活动的根本法则 出现了什么样的问题 这样做得到了改善 所以要这样做 脱离原理 原则 第1章关于5元主义 2 工作必定有起因和目的 理解接受时工作便开始 3 使用什么样的仪器取数据 自己亲自拿在手中仔细观察其构造并确定 专用仪表的构造是否有问题 4 要事物和数据摆在面前再说话 报告者的分类 仅口头进行说明的人 数据和资料同时拿出并进行说明的人 事物和数据同时摆出并进行说明的人 仅仅是自己平时的感觉 但发言时把它说成好像就是真实而正确的 任何行动开始的时候都必须有进行该行动的原因即 起因 以及进行到什么地步即其 目的 5 任何事都要合乎逻辑 不合逻辑的不会成功 事情应该符合常识 水从高处往低处流 有重量的物体就会从天上落到地上 6 言行要合乎道理 说的内容与道理 不符 相符 行动与道理 不符 相符 平日傲慢无礼的人 能够计划 但不能实行的人 结果不理想 但会硬来 只陷于自己的理论当中 真正有实力 在部下面前有威望 值得信赖的人 7 让自己言行中心接近产品制造的原点 您是什么类型的人 以 理论比实际行动重要 为中心 让他人做什么 的他责 让他人负起对结果的责任型 以 实际行动比理论重要 为中心 应该做什么 的自责 向困難挑战 勇于承担责任型 8 心中牢记用公司现有的现场用语说话 9 明确什么样的想法经过什么样的程序而形成是非常重要的 对于故障现象的对策 应该明确什么样的想法 从那里得到的启发 从什么思路而来 等等 经过什么程序 作出对策之前经过的各种过程 而得出的 使其能够横向展开 10 发现现场的问题点时从距离5米 远 的地方一直观察 然后接近观察 询问 行动 一般情况下 现场出现问题后都要立即接近现场并发现问题 这是寻找真正问题时犯的大错误 管理人员在作业者近旁 大声说话议论会使作业人员非常紧张 结果会造成作业人员的工作与日常不同 真正的问题点被掩盖 第1阶段 距现场较远处观察作业内容 掌握异常和可疑情况第2阶段 接近观察和询问作业人员或现场负责人 内容根据 第3阶段 自己操作一次 11 报告应该符合道理 调查顺序 主题选定的理由 目标的设定 掌握现状 要因的调查分析 原因 对策 结果的确认 效果 制止 遗留的课题 这样的情况 数据分布象两座小山或是分离小岛 但没有注释说明 说明事情的显著差异时 不考虑不均衡性仅按照平均值下结论 采取了与原因无关的对策 对策与效果不符 12 原因不明能得出对策吗 因果关系暧昧 13 比别人更多地体验 学习 用技能去赶超 体验学习 现场实物主义 14 通过对指出问题的回答 可了解是否认真查看了现场 该事件的原因是什么 现在采用什么样的对策 认识到问题把握原因采取对策 第 章数据的处理方法 要明白以什么目的收集数据 在什么样的条件子下取得的数据 如低温试验 是在低温中 还是回到常温条件下进行 振动试验时 什么姿势测量振幅 用 测量工件单体 配带附件 尺寸以什么地方为基准 还有使用什么样的夹具 左右对称的基准是什么 方向的基准是什么 使用什么仪器取得数据 专用仪表是否有问题 滑动部的阻抗大且灰尘容易堵塞 工作仪表的设定性 取基准面的方法 数据是使用代用特性值 还是直接测量 或间接测量 自己试一下是否符合道理 即使被曲线化 也不要看错 该数据的测量精度是几位 理解并画出曲线上的点 必须取规格公差1 10的测量精度 取数据时 能否看到所期待的显著差异平均值及偏差 推断的图标要特别注意 推断的回归直线是否符合理论是否为符合理论公式的原因变数 x 用最佳推断点进行确认试验 取数据时的一般注意事项 连续流动的物体 要按时间序列详细地取某一期间的数据 要考虑不要影响作业者 测量点要符合测量目的的要求 内径和外径决定哪个位置 应该是符合公差的测量器和测量数据值 测量破坏强度时 要测量被破坏为止的数值 分等级时 要放置限度样品 必须在问题可以再度出现的状态测量 要记录取数据中出现的变化 以及周边发生的异常 应分层取数据 有跟踪能力 取数据的方法要标准化 多数人取数据也不会出现偏差 评价测量结果时 要给出是在公差内还是公差外和工序能力指数 CP CPK 应标明测量环境 得到的数据要曲线化 数据应为计量值 根据评价目的 采用适当的取样数量 第 章 元主义对事物的看法 机械和作业人员也经常无言地叙述着问题 机械 异常声音 振动 仪表的异常值作业者 作业中途离开岗位去取东西 动作是没有规律的 没有爱的管理是不存在的 要用悲观主义做事 对策品要按照特急处理并列指向型 同时对策 问题的解决要优先于问题证明 问题证明型人 组装出现问题时 要确认图纸 如果部件和图纸一致 就主张OK的人 市场索赔上 主张客户自己使用不当的人 在品质故障的再现性上浪费太多时间的人 问题发生时 重点调查过去的经历 一味整理数据的人 具体解决问题为优先 尽快对问题产品的已出货产品进行处置 处理 处置 处理工厂内的成品 追明原因是问题解决型 追明原因的责任人是通常优先考虑问题解决的思考方法 判明原因后 应该先采用紧急对应策略 然后再采取完全的对策 彻底地做到最后 一定会有成果 应该做的事情 应该比别人率先去做 并且连续 彻底地去做 这样一定会有成果 削减库存 在进一步单元式生产上换算成市场金额 做到 可视化 连续 彻底地把削减滞留品的改善活动进行下去 对策不具体就不会成功 管理者的事务多是改善业务改善 要 采取措施 采取对策 对策的失败事例 原因是作业者的做法 进行作业指导 怎样做什么 人为错误时 设置 研究检测精度 异品混入等 彻底实行分层管理 标示物品放置处 设置放置不合格品的箱子 采购的问题 要对采购处进行彻底的指导 请注意 只用业务联络书 现场作业方法的问题 再审查作业 把标准类全部再审查一次 行动 追求事物的本质 首先通过追求该问题的本质 将某一事物作为该事物成立的独特性质 可以发现问题产生的真正原因 部件的焊接强度 通过部件的热容量和另一方的热容量的加压力和电流的条件化 该部件焊接成立 使焊接成立的独特性质为了追求本质 原有的技术是很重要的 高效率推进需要管理技术 工作计划是很重要的 但要以实际结果论胜负 实践重于理论 从实践中产生技术诀窍和哲学 从每天的实际经验中产生 从实践的苦乐中产生的自身技术诀窍和对事物思考方法 细心观察作业者的动作 勉强 浪费 不均都自然可以看出 10 只有体验者有生动叙述事情的资格 11 人吃成倍的苦 就会得到成倍的快乐 现场管理者的心得 第 部 元主义第 章关于 元主义第 章数据的处理方法第 章 元主义对事物的看法第 部关于产品制造第 章管理第 章改善和问题解决第 章原有技术和管理技术第 章品质管理第 章生产管理第 章成本第 部企业是由人组成的第 章作为管理者第 章关于教育培训第 章作为人 第 章管理 指出重点是管理的根本 管理项目分为Q C D S M等类 设定提高水平的目标后再行动 指出重点可以有效活用物品和资金资源 变化会导致不合格品 正常的变化人事方面 定期的人事变动 岗位变动生产管理方面 使用 制作每月的生产计划购买方面 定期修改单价 非正常的变化启动新产品设计变更 工序变更 夹具的变更 磨损 型式的变更 破损 设备的故障 修理 流水线变更 平面布置变更 设备的移动 人的变化 生产量急剧增加人手严重不足的状态 交货期突然缩短 从仅仅发现问题到预防管理 牢牢抓住问题的本质 明确真正的原因 务必防止再次发生 改善组织管理 品质溶在工序中 即使完全实行 也并不是说就可以连续保证品质 把人作为人来看的必要性 化 用作业标准来注意 从均一化的人类制造到多种多样的人类制造 是按一人的意见决定的吗 明确责任所在 是面向未来工作的吗 走第一步是看下面 走第 步是看前面 走第 步是看未来 这是工作进展的方法 需要机动性和应急性 开除口头管理者 不动脚 不脏手 不用眼认真看 明确出发点和目标 出发点 把握现状 数值化 从什么时间开始 目标 明确要达到的期待值 数值化 到什么时间为止 任何时间都要明确交货期和目标 要明确目标中的责任人 决定问题解决的责任人 进一步的跟踪式很重要的 不能只问交货期延迟 目标未完成的理由 也不是指责为什么现在还没有做 它还包括进行指导使不可以的事情变为可以 9 不遵守规定 就不能让工作进行 事例 工作开始时 FP的管理人员要检查FP机构是否正常 否则该设备运行的主开关无法打开 写标准书要亲自体验 不是要将其背下并按照它去做 最重要的是理解以后去遵守 10 写标准书之前有要做的事情 11 谁来阻止现场发生的问题 事例 切削加工的附加值 由于刃物接触被切削品而出来切削粉时 此时品质和成本被确定 因此 问题也在此时发生 改善没有进展 没有变成资金 于是出现了品质和成本问题 现场出现的问题 在现场可以发现 是否充分掌握了现场的问题点 巡回现场时 发现在不合格品放置处放置的不合格品超过平常 检查 管理图掌握一周发生的异常问题 哪一级别的人了解该问题 12 管理者要听到全部的品质问题报告后再作决策 要成为可以收集情报 采取对策行动的人 第 章改善和问题的解决 没有目标值的地方就没有改善 管理的基本现场的姿态 应有的姿态 目标 问题点对人也是同样的 明确所期待的目标值 让问题点浮现出来 滚轧成型的丝锥加工的螺纹夹杂有钢丝刷问题的现象 钢丝刷的钢丝破损而夹杂进去了 2000个更换一次 作业标准 重新调查2000个的作业标准这个标准合适吗 现象对应型 问题点没有凸现出来为什么钢丝会夹在螺纹部 为什么断了 钢丝的破断面是么 为了观察螺纹部要切断螺纹进行观察 滚轧成型的2个山的部分有钢丝加入真正原因 寻找不夹杂的方法对策 对自己的工作要有兴趣 它是解决问题的窗口 平常睡觉和起床后都考虑着如何具体实施 解决问题首先要从身边开始 问题解决的作用要着眼于 ME 改善时的重点在寻找原因上 而不在实施上 从一个流程开始 管理间接部门的 一个流程 从接受订货到生产筹备 从得到品质信息到对策 新产品管理 从出图到大批量生产 从上流到下流排列事务处理业务的相关业务在各个部分要考虑是谁 从哪里 以什么方式得到什么样的信息 谁把它做成什么形式 信息报告到哪里手工作业的机械化 双重业务的废除 废除不需要的作业 缩短裁决的路径单据的联合化 分配的省略化 公司外部委托化 信息的有效活用化产品制造的 一个流程 每一个按照顺序从上流往下流移动 那么在哪个环节 窝工浪费 制作太多的浪费 制作不合格品的浪费 就会明显化 解决问题后 提高生产节拍时间 瓶颈工序会得到改进 7 观察作业者的动作 使作业效率降低的要因明显化 观察作业人员动作的关键 看手的动作时 观察肘部的屈伸 反复的动作做了吗 看脚的动作时 是否是一步以上的动作 是脚尖站立吗 看腰的动作时 以腰为轴心有倾斜变化吗 看头的动作时 左右上下有动作吗 眼睛的位置也是关键 作业领域可以一眼看到吗 8 工厂内加隔栏 会妨碍改善 查明灰尘 垃圾的来源 9 常停机是保养的总体集中 要采用短期决战型对策 第 章原有技术和管理技术 不要沉溺于忘记原有技术的管理技术 管理技术 生产管理 品质管理 单价管理管理技术使问题明显化 没有显示解决策略 解决采用的是原有技术 原有技术不会短时间内掌握 重点来说原有技术是很多的 使用QC用语的资格 应该熟练掌握产品功能 产品部件的功能 怎样的使用方法 设计上的弱关键点是什么 公差是粗糙的还是严格的 要熟练掌握制造产品的原有技术 为什么是这样的工序 制作时应用的施工方法的基本原理 铆接压入 淬火 使用的机械 夹具类操作机制 刃具的使用目的 将数据以结构图的形式表现 采取倾向管理 对策是管理技术和原有技术两方面得出的 硬件 物品 对策根据SME研究怎样能生产出好物品和行动 软件 体制和体质 对策怎样改变可以改善工作方法 并采取行动 改善时需要学习原有技术和前辈的技术诀窍 第 章品质管理 完全采用 元主义实施品质管理 好的产品是怎样生产的 追求产品制造的原点 如何愉快地制造 尊重人的基础上改善作业环境 如何可以使客户高兴地接受自己的产品 追求放入市场的思路 是否仅借品质的名声 而做了无用的工作 问题出现时 是否只专心检查品质忘记了原因对策 仅防止不良外流 不见源流的源流管理 工作是有源流的 生产时必定与各个部门有相关联的原因 不要转嫁责任 追究上流工程的原因 第 章生产管理 必须制作有自信说今天的产品是合格的生产系统 品质 作出的成绩 成本 已决定的成本 D 按期完成生产目标 安全 无损伤及故障 没有问题 就可以安心回家 与信息送达的上司和部下的信赖关系是很重要的 消灭浪费应该是使作业者以工作为乐 针对常停机的对策是安全对策 也是品质对策 应该关注在生产节拍中让作业者做了密度多高的工作 密度越高作业中越容易工作吃力 品质检查越容易马虎 消灭浪费 使作业者以工作为乐 这些要融入品质中 常停机及其明显化 生产能力 0 9就为明显化常停对应的多是远离安全装置 明显化后要防止再发生 常停机和安全和品质的关系常停机时非正常作业 根据情况有时会对安全和品质产生影响 当然对生产率的影响也是很大的 需要采取彻底的策略 机器和能力与提高策略 对期待值进行实力 评价 Cp值Cp 图示尺寸的公差幅度 其图示部的加工值的偏差 的 倍 Cp值为1 33以上 对应策略 取设备精度等 起因于设备的策略 不取设备本身 而取它存在的条件 设置场所等 起因于设备之外的策略 工程能力 目的 展示工程的分散性和规格的公差幅度 顺序 1 收集收据2 计算标准偏差 3 工程能力指数 用下列方程式计算CpCp 上侧规格 下侧规格4 参照判断基准 判断该工程的能力 下侧规格 上侧规格 上侧规格 下侧规格 在正规分布中99 7 被包含的 Cp 1 67 Cp 工程能力充分1 33 Cp 1 67 比较充分1 00 Cp 1 33 一般0 67 Cp 1 00 比较不足Cp 0 67 不足 工程能力判断基准 平均值x xi n 平方和S xi x 2 xi2 xi 2 n 分散V S n 1 标准偏差 s V 平均值 1 2 3 4 表示标准的数据分散程度 标准偏差 一个流水线生产多个品种时 一定要在生产节拍时间上分开层次进行 速度级别应该是使作业速度没有偏差的器具 生产节拍的时间长短不是问题 工作密度是很重要的 密度太高的工作不能连续8小时 减少密度的改善活动是很重要的 生产节拍时间 1日的操动时间 1日的必要数量 例如 标准速度做成录像使其可视化 并公开 进行无偏差的改善活动 教育 培训 第 章成本 没有直接对品质 成本 职场道德有贡献的工作要放弃 作业人员每一个人都要致力于改善品质 减低产品和部件的成本 提高职场道德的工作 做对公司和客户有价值的工作 现在的工作 有价值的工作 变为市场金额的工作 无价值的工作 浪费 按照Q C D S M的观点点检日常的工作 你知道该工作应该用多少秒做完吗 现在是多少秒 你知道写报告书的时候一个字用多少秒吗 你知道走一步多少秒 走出了多少无用的步子吗 你知道你工作一秒可以创造多少价吗 今天有多少没有变成价值的时间 3 用成本意思来洗脑 自己要成为成本专家 所有的事情都折算成货币 职员走一步为1分钱 一天走1000步为10元 1000人为 万元 设备停止的话为多少钱 加班时间为多少钱 超出计划为多少钱 Q C D S M的管理项目中可以折算成成本的事情 公司内加工不合格 达到生产率的状况 经费节省状况 在技术部门 将部件样品和成本 材料费用 加工费用 其他 写到画板上 设计人员很容易看到成本 现场管理者的心得 第 部 元主义第1章关于5元主义第2章数据的处理方法第3章5元主义对事物的看法第 部关于产品制造第1章管理第2章改善和问题解决第3章原有技术和管理技术第4章品质管理第5章生产管理第6章成本第 部企业是由人组成的第1章作为管理者第2章关于教育第3章作为人 第 章作为管理者 作为管理者的资格 部下有的自己也要有 例如 部下一次休息了一周 那么自己的工作怎么办 必须有表现心的行动 它渗透在自己的日常行为中 经常看现场 具体地指出并指示 管理者的心得 不论在什么时间都要带着听人叙述的耳朵 以自己为中心 听对方说话的时候 由于地位 知识 说话方式的负面影响 都会导致听对方话的痛苦 要忍耐 越是见面少的人越应该在名字前加上尊称 松下幸之助创业者在公司内巡回时 跟从业人员 作业者 现场第一线监督人员 管理人员的全部人员说话 时 都是看着名片叫到 OO先生 它会产生干劲和能量 伴随行动的问题 首先要回答yes no 交给别人来做是很重要的 要经常检查 经常考虑人和能力 是不是只想着提高道德 不要将他人的意见囫囵个吞下 Cm 请别人来做的能力界限值 工作要达到的目标值 期待值 人的能力界限值 该人的能力 职场周围存在的条件 管理項目的Q 品质 C 成本 D 交货期 S 安全 M 道德 中 都是通过硬件和软件可以改善的 但是 不是那么容易 每个人都有作为人 作为社会人参与经营的意思问题 人受干劲所左右 工序合理 结果不好也不行 结果 出勤率及改善提案率等等 自己贯彻5元主义 显示数据和意见 提出言语行动符合情理的成果是很重要的 由此会产生信任 不要把责任转嫁他人 具体的做法应该是肯定型的表示 应该是根本上开明在应该解决的问题的解决途径的工序中 说的做的应该全部符合道理 5元主义 周围的人能够理解的 能够取得成果的 是很重要的 自己的好处不要说 他人的恶不要说 全部的工作首先要从问自己的错了解他人的善开始 不问他责 要自责 对于相互得到的应该解决的课题 应该相互有共通的责任意思 从硬件和软件两个方面考虑如何解决该问题 认真考虑当事者的意思 自己将全部具体做法变成肯定的事情 9 自己用态度来实行 10 应该得人心和让别人自己行动 任何事情自己都要用态度来实行 用态度来显示是很重要的 有言语行动的实际业绩型的行动是非常必要的 一切都应该相互信任 也就是说相互的信赖是基础 没有真心就没有信任 人类生来就是 渴望幸福 不渴望不幸 渴望清洁 不渴望污染 渴望正义 不渴望邪恶 渴望生存 不渴望灭亡 渴望善良 不渴