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如何实施ITIL 逻辑关系 IT服务管理的核心思想 ITSM的核心思想是 IT组织 不管它是企业内部的还是外部的 都是IT服务提供者 其主要工作就是提供低成本 高质量的IT服务 而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户 购买IT服务的 和用户 使用IT服务的 方加以判断 ITSM也是一种IT管理 不过与传统的IT管理不同 它是一种以服务为中心的IT管理 传统的IT管理和ITSM比较 服务支持流程 服务提供流程 ITIL从战术和运营层面描述了IT如何与业务整合 如何实施ITIL 企业在实际操作中 应根据企业自身的复杂程度 信息化成熟度 应用水平状况和企业对服务管理的需求程度 进行有针对性的实施 三类方法 单流程法 一次只实施一个服务管理流程 比如可以从实施服务台和事故管理流程开始 或者从实施问题管理开始 也可以从实施变更管理流程开始 但由于ITIL各流程之间有着特定的联系 如变更管理得以有效实施 必须实施配置管理 这种方法只适用于企业实施IT服务管理的初期 用以探索适合企业自身的IT服务管理方法 多流程法 一次同时实施 开发或改进多个流程 这种方法一般是为了实现业务或者IT客户的某种需要而使用 多流程法具体包括持续服务改进法 CSIP TheContinuousServiceImprovementProgramme 客户满意度调查法 CSS CustomerSatisfactionSurveys SWOT分析法 Strengths Weaknesses OportunitiesandThreatsanalysis 标杆法 Benchmark 和服务目标定位法等 ServiceTarget 5种 这些方法根据实际情况也可综合适用 多流程法是实施IT服务管理流程最常用的方法 全流程法 即一次性实施 开发或改进所有10个核心服务管理流程和服务台 这种方法易于形成 协同效应 但由于其高投入和高风险的特性 一般适用于IT服务管理较成熟的企业 六部曲 一 第一步 确定远景 愿景 Vision 目标 服务管理远景目标是有关各方对服务管理的期望所作的声明 它是业务部门和IT部门双方根据业务目标制定的 一个好的远景声明至少有以下四个方面的作用 明确持续服务管理改进活动的方向 促使有关人员朝正确方向采取行动 协调不同人员的多个行动 简要有力说明高层管理者的意图 第二步 评价现状 评估企业目前的成熟度级别 IT服务管理的现状如何 ITIL自我评估手册提供了一个彻底全面的评估方法 可以到http www ogc gov uk itil上免费下载 分析和评价现状可从以下几个方面考虑 IT部门理解业务战略和方向 业务面临的问题以及这些问题对IT的影响吗 IT部门理解技术及技术对业务的作用吗 IT部门和业务部门对当前IT服务成熟度和IT服务质量的看法一致吗 IT部门清楚了解利益相关者吗 他们是谁 需求是什么 需求得到满足吗 IT部门清楚了解不实施改进的后果吗 第三步 确立目标 分析和评估现状后就要确定一个合适的发展目标 为此IT部门可以利用 IT组织发展阶段模型 根据模型中每个要素的特征评价部门当前所处的状况和可能达到的下一个状态 产品和服务阶段远景和战略 IT部门认识到它应该给业务部门提供一组合理的产品和服务 制定了IT战略 但较少考虑业务方面的要求目标 用技术术语如带宽和磁盘容量定义服务 报告IT性质参数过程 主要关注ITIL服务支持 提供流程的运营方面 如性能指标 可用性指标和恢复能力 报告机制主要从提高产品和服务性能和绩效角度建立的人员 清楚定义IT功能和操作程序 区分一线和二线支持专家技术 更多产品标准化文化 面向小组和产品 同时有一定的客户服务意识 六部曲 二 第四步 制定行动方案 在前面的介绍中 我们说明了如何 画蛋糕 饼 设立远景目标 怎样让人接受和喜欢上这个 蛋糕 宣传和推广远景目标 然后让相关人员 争抢蛋糕 授权 并教这些人应该 切哪块蛋糕 设定方向 为此 这些人先要了解自己 评估现状 然后确定可切多大的一块 蛋糕 确定目标 接着说服别人同意行动 开发业务计划 并评估在目前情况下要切这块 蛋糕 还有哪些风险 风险识别和管理 和不足 差距分析和报告 再接着就是本节要讲的如何 切蛋糕 的问题 制定行动方案 行动方案包括两个方面 一是选用何种服务管理工具 二是组织变革 教育和培训 文化变革和项目管理等 经验表明 成功的服务管理实施更多的依靠后者 第五步 检查效果 检查效果是保障实施成功的关键过程之一 是检查和确认是否真正吃到了这块 蛋糕 的过程 需要事先明确定义一系列分阶段的 可测量的目标和里程碑 然后在完成每个阶段的任务后 进行 实施后评审 PostImplementationReview 简称PIR 检查阶段目标是否达到 最终的服务质量是否得到提高 如果达到目标且服务质量得到提高 就进一步定义新目标 否则 提出和采取补救和改进措施以实现预期目标 为此 我们可以先为每个服务管理流程确定和定义一些关键成功因素 CSF 和关键绩效指标 KPI 关键成功因素是使每个IT服务管理流程成功所需达到的最低目标 关键绩效指标是测量每个关键成功因素是否实现的具体数量指标 关键成功因素和关键绩效指标建立了每个流程的绩效基准 六部曲 三 第六步 持续改进 创业难 守业更难 服务管理同样如此 一旦上一步确证服务改进活动已经达到目标 我们就要巩固这些取得成果并采取进一步的改进行动 这又像 逆水行舟 不进则退 服务管理是一个边改进边巩固 边巩固边改进的持续改进过程 持续改进的关键是持续测量 监控和评审流程 其主要目的是 证实改进行动正在向预定方向和目标进展 证实有效利用了资源 给各类小组成员提供反馈 认可其取得的进步和成绩 并激励他们进一步努力 根据实际效果调整行动计划 提高决策水平 评价使用的指标体系和设立的关键成功因素和绩效指标 服务支持可能的实施顺序 服务提供可能的实施顺序 惠普公司IT服务管理实施过程 防范暗礁 一 暗礁一 IT服务管理实施了几个月 花了钱 却没有收获 一个最让人有挫败感的问题是 当有人 比如某个中层管理者 发现了实施最佳ITSM的方法 并满怀热情地开始实施ITSM项目时 却并没有赢得高层管理的支持 两三个月后 高层管理将开始关注已经花了多少钱 并对项目的价值产生怀疑 中层管理者需要解释这样做的理由 并说明项目的实施将带来什么样的收益 以及这些收益什么时候产生 并向高层管理展示投资汇报 通常中层管理者对这些准备不足 仅能用诸如 我们将获得一个CMDB 变动与配置管理数据库 之类的技术术语来描述收益 一旦中层经理无法准确说出投资回报的规模 以及回报什么时候产生的问题 这常常意味着宣判了项目的死刑 并使人们对ITSM项目产生了消极印象 从而使类似项目在今后再难以重新启动 避免这种情况的方法是 考察能从IT服务管理获得的潜在收益 并关注那些在此时与此关系最密切的人 考虑IT业务中哪些环节最薄弱 以及哪个ITIL流程对这些环节的影响最大 建议实施者应针对当前的IT支持能力的优势 劣势 机会和威胁做一个正式评估 SWOT评估 理论上说 这需要一定的独立性 因为客观地分析你自己是非常困难的 这种评估将为实施者提供一个参照标准 Benchmark 以便度量和证实所希望取得的进展 而且 也可以避免在已经运行得很好的环节盲目投资 在你认为薄弱的IT管理领域与高级经理进行沟通 这种讨论一方面可以消除高级经理由于不了解情况而可能产生的窘迫感 另一方面可以事先避免各种风险 你可以就需要进行改善的地方提出建议 并对预期的收益做出说明 这种收益可能是在成本节约上体现出来 但需要在一个合理的时间区间内 做到这一点 高层管理者通常会因为这种有预期 有计划的前摄方法 Proactive 而给予支持 防范暗礁 二 暗礁二 将ITIL演变为 孤芳自赏 一些组织对ITIL的印象如此之深 以致很快便陷入对ITIL的痴迷 这通常会导致对ITIL的 过分顺从 而不是以ITIL为有用的进阶石 想办法使IT业务为其他组织成员带来更多的价值和更高的生产力 过分痴迷ITIL将导致 孤芳自赏 而非以用户为中心 并让人感到 在用户和高层管理者看来 最重要的事情并没有得到改进 ITIL本身并不是目的 ITIL的原创者和推进者 都希望它能成为IT业务运营的行动指南 希望它在实践中被采用和调整 当ITIL适合组织需求时就采用它 一旦发现ITIL与组织需求发生冲突时 就调整它 取得ITSM改善 必须组织业务及政府目标为背景 好的ITSM的目标是增进IT与组织内其他部门的融合 好的ITSM总是开放型的 无论是对高层管理 用户还是供应商 好的ITSM会率先受益的领域降低成本 提高质量 好的ITSM执行一个流程不是仅仅因为ITIL里有这个流程 而是因为执行这个流程所带来的收益远大于其执行成本 ITIL应该被作为一种手段 而不是 孤芳自赏 防范暗礁 三 暗礁三 缺乏 服务文化 一些组织花费了大量的时间和财力来设计程序 购买工具和实施项目 然而 当项目不能带来实际收益时 这些组织便感到非常失望和困惑 这通常是因为这些组织未能转换IT部门的文化 成功的IT服务管理通常有三个组成部分 人 程序和技术 在 人 的方面 非常关键但经常被忽略的是文化 如果参与ITSM的人员看不到流程和工具的价值 并且不愿意使用它们