从人事到人力资源PPT课件.ppt

可编辑 从人事到人力资源 2009 3 22 可编辑 课堂公约 把自己置身于完全放松的状态 所有的 老 们都不在 老爸不在 老妈不在 老板不在 老公 婆 也不在 积极参与讨论 别让其他的声音或事情打扰 如手机铃声 结束时 一定要带上今天的成果 可编辑 你所了解的人力资源 你对人力资源的了解多少 今天你最还想了解什么 可编辑 人力资源的基本结构人力资源配置职位说明和岗位职责如何看人不走眼薪酬与激励 课程大纲 可编辑 建立组织 分组选举组长起队名自圆其说 可编辑 小组合作如何卓有成效 共同承诺明确目标积极贡献 准备 参与有效组织组织者职责掌握时间和进度发现闪光点关注每个人决策方式 可编辑 21世纪什么最贵 人才 可编辑 公司如何看待员工 把员工当工具 把员工当资产 把员工当资源 可编辑 人力资源是做什么的 研究人研究人与事研究人与人 可编辑 人力资源体系框架 企业经营战略 人力资源战略 人力资源信息系统 人力资源规划 招聘配置 培训开发 薪资福利 员工关系 绩效管理 可编辑 经理的角色 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 构建有效团队 倾听 调解冲突 设定富于挑战但可以达到的业绩标准 提供及时精确的信息 控制质量 倡导变化 影响高层领导的决策 争取资源实现团队目标 实现经营目标 满足客户的需要 明确阐述目标 全盘考虑 计划资源的合理利用 辅导员创新者 促导者经纪人 监理者生产者 协调员指挥者 可编辑 你怎样分配有限的时间资源 人 运作过程 结果 你的时间 周 你的时间 周 可编辑 人力资源 策略 结构 机器 资源 没有人力 你怎么顶起屋顶 可编辑 人力资源和直线经理的职责 职能 直线经理责任 人力资源部门责任 吸引 提供工作分析 工作说明 最低合格要求的资料 使各单位人事计划与战略计划相一致 工作分析人力资源计划招聘 赞助性行动 录用 对工作申请人进行面试 综合人事部门收集的资料 作最终录用的决定 服从法律及其规定 发收申请表 笔试 考核背景 对他人介绍进行检查 身体检查 保持 公平对待员工 疏通联系 面对面解决争端 提倡协作 尊重人格及按贡献评奖 酬劳及福利 劳工关系 健康安全以及员工服务 发展 在职培训 工作丰富化 师带徒活动 激励方法的应用 给下属的反馈 技术培训 管理管理发展与组织发展 职业培训 咨询 评价 工作评价 士气调查 研究工作绩效系统和士气评价系统 人事研究与审核 调整 纪律 解聘 提升 调动 临时性解聘 退休咨询以及解聘前代谋新职的方针 可编辑 人力资源如何支持直线经理 工作的人性化 按工作绩效付酬 弹性工作时间 灵活的报酬计划 职业生涯计划 工作的丰富化操作的简化工作轮换制 公平付酬能力主义实际成效 解决由于交通不便 停放车困难 生物钟不同等导致的问题 满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备 企业战略 员工要求 社会环境 可编辑 讨论 人事管理与人力资源管理区别 可编辑 人事管理与人力资源 可编辑 游戏时间 学到了什么 哪里做得好 哪里可以做得更好 可编辑 什么是岗位 什么是岗位设计 可编辑 岗位分类 岗位族示例 可编辑 岗位设计的原则 因事设岗原则整分合原则最少岗位数原则规范化原则客户导向原则一般性原则 可编辑 组织策略 管理模式 总部职责 子公司职责 部门设置 部门职能 岗位设置 岗位职责 汇报关系 总公司 子公司 子公司 市场 营销 网络 市场策划员 市场调研员 渠道管理员 客服 新产品 组织设计 岗位设计 岗位设计以组织设计为前提和基础 组织设计最终反映和落实到岗位设计 组织设计和岗位设计的关系 可编辑 岗位设计的主要步骤 1 组织设计小组 了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等 3 设计新的岗位设置方案 4 与有关人员进行交流 进行新的方案试点 通过试点取得经验逐步推广 2 确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法 可编辑 组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法 岗位设计的方法 可编辑 三种不同的管理模式对比 财务管理型 战略管理型 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理 操作管理型 投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化 公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 财务控制 战略 营销 销售 网络 技术 新业务开发 人力资源 分权 集权 可编辑 定岗流程 1 明确公司的长期战略 盈利模式和年度业务目标 3 依据上述流程设计组织架构 2 明确主要工作流程 包括主要流程 辅助流程及子流程 4 明确企业的管控模式 界定总部和下级部门之间的权力划分 5 界定各部门关键职责分工及其相互关系 6 依据关键职责设置关键岗位 7 依据关键岗位设置辅助和支持岗位 8 依据工作环境 流程的变化对岗位设置进行再调整 可编辑 讨论 请讨论并列出本部门的岗位名称及组织结构图 可编辑 什么是定编 所谓定编定员 就是采取一定的程序和科学的方法 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备 定编定员的主要特征在于 必须在企业有一定的业务规模基础上进行 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行 具有一定的时效性 即有一个发生 发展的过程 不仅要从数量上解决好人力资源的配置 而且还要从质量上确定使用人员的标准 从素质结构上实现人力资源的合理配备 可编辑 定编的原则 以企业经营目标为中心 科学 合理地进行定编企业各类人员的比例关系要协调进行定编工作时 以专家为主 走专业化道路的原则 可编辑 定编流程 1 明确公司的长期战略 盈利模式和年度业务目标 2 确定公司业务人员的人均财务指标 收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标 3 依据公司年度财务目标 人均财务指标 参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数 4 依据本行业业务人员与职能人员比例 参考公司历史数据 确定本公司的职能人员数 5 依据本行业业务和职能人员与管理人员比例 参考公司历史数据 确定公司的管理人员数 6 将业务 职能和管理三类人员数总和 得出企业员工总数 8 根据前述同样的原则 将员工总数在各部门之间进行分配 7 对照其他因素如员工流动性 人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整 9 在企业内进行试运行 对运行结果进行再调整 可编辑 员工总数设计的基本原则 例注 这里的业务人员包括经营机构的领导人员 业务部门经理及业务人员 1 确定业务人员数量 2 确定职能人员数量 3 确定管理人员数量 可编辑 定编的方法 劳动效率定编法本行业比例法本行业数据分析法岗位职责分析法预算控制法 可编辑 案例分析 请根据下列条件 制订2009年度公司人力资源数量编制 可编辑 员工数量预测解释说明 1 职能人员与业务人员比例 我们主要参照两方面数据 一是员工历史数据 公司职能人员与业务人员之比约为1 1 94 二是市场上的参照数据 市场上的参照数据约为1 4 85 数据来自SaratogaInstitute 取二者的平均值 2005年职能人员与业务人员比例为1 3 4 2 业务人员中管理人员与非管理人员比例 我们采用同样的方法 如右图 2005年目标比例为1 5 6 这里管理人员指 二级经营机构领导班子 业务部门经理 副经理 3 职能人员中管理人员与非管理人员比例 我们采用同样的方法 如右图 2005年目标比例为1 5 5 这里管理人员指 二级经营机构内非业务部门的经理 副经理 注 市场数据是人员队伍结构规划的长远目标 2005年目标是结合集团现状后的折中目标 可编辑 岗位说明 信息目的职责工作关系岗位资格要求确认 可编辑 演练 请编写一份岗位说明书 可编辑 讨论 企业所需的是什么样的人才 误区之一 重外在业绩 经验和大公司背景 不重内在能力素质 误区之二 重挑选 不重使用 误区之三 只评估候选人 不评估公司文化和领导人的风格 误区之四 盲目追求文凭学历或者坚持最优秀的人才就是最好的 误区之五 企业选人眉毛胡子一把抓或唯亲是举 可编辑 招聘流程 可编辑 面试过程是 是一个有效的系统 获得具体的行为信息并预测应聘者将来的工作绩效 评估应聘者的动机 通过系统的记录和信息沟通作出合理 合法的录用决定 可编辑 应聘者在想什么 待遇工作内容老板是谁在哪里工作环境有班车吗 钱多事少离家近位高权重责任轻 可编辑 简历的客观内容 个人信息学历筛选工作经历过去成绩 可编辑 简历中需特别关注的 工作经历中的断档工作经历的虚实专业的深度 可编辑 过去VS将来 面试什么 可编辑 为什么要面试 人的行为是有规律的 他的规律在过去的行为中得到了体现 他过去的行为规律对今后的行为具有同样的指导作用 可编辑 面试前的准备 设定目标 面试目标有几种 浏览候选人的简历 找出什么 熟悉面试维度 考评什么 熟悉要问的问题 问什么 熟悉评估的尺度 怎么评 确保私密性 减少干扰 怎么做 可编辑 自我介绍和开场白 迎接应聘者含喧自我介绍面试程序介绍说明事项 可编辑 面试技巧之问 请你介绍一下你自己 可编辑 避免无效提问的方法 多问过去 少问将来 STAR行为面试法 可编辑 Action行动 AlternativeActionResult S A T R 任务或情形 S A A T R R Result结果 ActionResult 可编辑 练习一下 我一直认为指导下属是一个领导应该掌握的最重要的技巧 它把出色的领导和平庸的领导分开 我是我们公司最快和最准确的校对者之一 我想如果你去问我的同事 他们都会说我是个合作者 我不得不说 我是用我的热情来感染和我工作的人 可编辑 哪些是有效提问方式 封闭式问题 你喜欢目前的工作吗 假设行问题 假如你是这个项目的领导 你会怎么做 引导性问题 你在团对中的合作好吗 开放式问题 你能否举一个例子告诉我你所遇到的最大的阻力 跟进式问题 那么后来怎么解决的呢 可编辑 面试技巧之听 80 的时间用来听候选人说 20 的时间用来提问 江湖心理学在面试上的应用 可编辑 妥善处理聆听过程中的问题 礼貌打断并回到主题 跟进 你当时主要负责哪些工作 跟进 当时你是怎么做的 跟进 那么后来你的方案怎么样了 当时你遇到了什么干扰 你是怎么处理的 能举例说明吗 请你举例说明一下吧 能举一个显示你领导能力的例子吗 当时是怎么样的情况 你是如何面对的 你当时是怎么做的 怎么想的 后来有再遇到类似的问题吗 你又是怎么处理的呢 可编辑 面试谎言识别技巧 表达信息过量 内容