《丰田方式完善版》PPT课件.ppt

丰田生产方式 丰田公司成功的秘诀 丰田生产方式 课程大纲 第一章丰田生产方式的诞生 第二章丰田生产方式的开展 第三章少而精的实现改善活动 第一章丰田生产方式的诞生 我认为只要杜绝浪费 生产效率就有可能提高10倍 大野耐一 要用三年的时间赶上美国 丰田喜一郎 今后是汽车的时代啦 丰田佐吉 因石油危机而觉醒 1973 1959 1973 追求规模经济 降低成本 丰田观念 丰田生产方式 恐怖的 低速增长 经济学理论受到挑战 经济增长的反常 供需关系的逆转 供 需 供 需 马克西 西耳伯斯通曲线 1973 赶超美国 美国 日本 劳动生产率 要三年赶上美国 否则日本的汽车工业将难以为继 方法不正确 浪费 不合理 不均衡 丰田生产方式的支柱 丰田生产方式 自働化 准时化 在需要的时候 以需要的数量 生产所需的产品 人的智慧 自働化 赋予机器设备以人的智能 使其自身具有纠错能力 看板 可靠的技术 准时化 以需求拉动生产均衡化 对于没有需求的地方进行改进 不是改进的设想成为泡影 就是改进的效果达不到投资的预期目的 大野耐一 缺料 生产 缺料 生产 生产 假设某汽车工厂一条总装线 1个月工作20天 1天工作8小时 共生产3种车型A B C 且单品种生产能力均超过1000辆 月 现在工厂按如下订单生产 该订单要求11月5日交货 10月份A车型500辆 B车型250辆 C车型250辆 请按平准化的思想编制10月份每日的排产计划 若在10月25日有一个紧急订单 B车型50辆 C车型50辆 要求11月5日交货 请问您将采取怎样的措施 如何安排生产 暂不考虑11月份生产计划 练习 1 加快节拍 2 增加人员 3 加班 3 改善瓶颈工程 4 库存对应 内容回顾 2 丰田生产方式的出发点 4 我们公司DNA双螺旋 1 TPS的基本思想如何形成 大家研修辛苦了 谢谢 丰田生产方式 丰田公司成功的秘诀 第二章丰田生产方式的开展 全员参与的改善活动 缩短作业转换时间 工厂设备布局 多能工 标准作业 小批量生产 一个流 标准作业修订 少人化 省人化 缩短生产过程时间 生产均衡化 生产准时化 排除浪费降低成本 低增长经济下的利润增加 自働化 创意功夫提案 全公司QC 品质保证 创造价值 方法研究 提高管理水平技术水平 低增长经济下的利润增加 著名经济学公式 售价 成本 利润 利润 售价 成本 降低成本的优势 范例 通过管理使制造成本下降20 而利润增加114 2 114 2 21 4 降低成本的唯一办法 消除浪费 1 浪费的定义 一切不创造价值的活动 不能够提高附加价值的部分 换言之 现在的能力 工作 无效劳动 浪费 动 働 2 浪费的种类 7大 最 状 降低成本的唯一办法 1 过量生产 2 库存 3 搬运 4 等待 5 动作 6 加工 7 不良品 最大 最恶 最多 最低 最深 最长 最隐 材料 部品被提前吞吃 电 空气等能源的浪費 货架与箱子的增加 搬运者 运输的增加 LEADTIME变长 在庫增加 到销售为止的时间变长 转换为钱的速度减慢现金流减缓 浪费的种类 7大 最 状 没有必要生产的物品 何时畅销不知道 过分生产MUDA的恐惧 过量生产MUDA 会产生新的MUDA 二次的MUDA 过量生产的浪费 最大的MUDA 大 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 会把等待的浪费隐藏起来 掩盖稼动率不足的问题 过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因 过量生产的浪费 最大的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 大 过量生产的浪费 最大的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 大 如何 解决 注意点 注意点 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时 应尽量先考虑减少作业人员 但并非辞退人员 而是更合理 更有效率地应用人员 企业 银行 在库的浪费 最恶的MUDA 高利贷 利润转移 浪费的种类 7大 最 状 在库的浪费 最恶的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 大 表现形式 会111111的问题点 千万别出问题啊 在库的浪费 最恶的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 大 隐藏 视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产 重视稼动时间 物流混乱 呆滞物品未及时处理 提早生产 在库浪费的发生理由 无计划生产 客户需求信息未了解清楚 在库的浪费 最恶的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 大 在库量多机械故障和不良品发生时 对客户的交货可以应用在库低减来对应 但一些需要紧急解决的问题没有显在化 问题被隐藏 在库量没有机械故障和不良品发生时 就无法及时对客户交货 就必须对机械紧急维修和不良对策的出台 问题的显在化 水量 在库量 低减 石头 问题 就显现出来 问题被隐藏 合理制造产品变成不可能 管理失效 在库的浪费 最恶的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 恶 如何 对策 库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化 解决 注意点 注意点 库存是万恶之源 降低安全库存 在库的浪费 最恶的MUDA 浪费的种类 7大 最 状 大 浪费的种类 7大 最 状 搬运的浪费 最长的MUDA 必要以上的搬运距离 一時的临时堆积 搬运 搬运车辆的空车行走 1辆台车不断堆放 台车上的空间浪费 主辅线中的搬运 破损 刮痕的发生 搬运浪费的种类 长 浪费的种类 7大 最 状 搬运的浪费 最长的MUDA 长 生产线配置不当 工程间协接不好 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 原因 对策 注意点 浪费的种类 7大 最 状 等待的浪费 最隐的MUDA 等待东西来 机械自动作业时 作业员站在旁边只做值班工作 即使想作业 但因为机械在自动作业中 无从下手 隐 表现形式 自动机器操作中 人员的 闲视 等待 作业充实度不够的等待 设备故障 材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未协接好造成的工程间的等待 浪费的种类 7大 最 状 等待的浪费 最隐的MUDA 隐 原因 采用均衡化生产 一个流生产 设备保养加强 实施目视管理 对策 加强进料控制 标准手持设定 浪费的种类 7大 最 状 等待的浪费 最隐的MUDA 隐 自动化不要闲置人员 供需及时化 注意点 明确人员分工 大家研修辛苦了 谢谢 浪费的种类 7大 最 状 动作的浪费 最多的MUDA 在物品的制造过程中没有必要的行为 目的以外 物品的左右手交换取用 重复抓取 没有使用一个部品 同时取2个部品以上 用剩的部品再返回部品箱里 作业中出现错误 进行修改 伸手取远处的部品 甚至走着去取部品 未倒角之产品造成不易装配的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 多 浪费的种类 7大 最 状 动作的浪费 最多的MUDA 在物品的制造过程中没有必要的行为 目的以外 物品的左右手交换取用 重复抓取 作业中出现错误 进行修改 伸手取远处的部品 甚至走着去取部品 未倒角之产品造成不易装配的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 多 浪费的种类 7大 最 状 动作的浪费 最多的MUDA 多 原因 对策 注意点 美国UPS快递公司雇佣了15万员工 平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家 为了实现他们的宗旨 在邮运业中办理最快捷的运送 UPS的管理当局系统地培训他们的员工 使他们以尽可能高的效率从事工作 让我们以送货司机的工作为例 介绍一下他们的管理风格 UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间及动作研究 并对每种送货 暂停和取货活动都设立了动作标准 这些工程师们记录红灯 通行 按门铃 穿过院子 上楼梯 中间休息喝咖啡的时间 甚至上厕所的时间 将这些时间输入计算机中 从而给出每一位司机每天工作中的详细时间 标准化后严格执行 动作研究 例 为了完成每天取送130件包裹的目标 司机们必须严格遵循动作标准 当接近发送站时 他们松开安全带 按喇叭 关发动机 拉起手剎车 把变速器推到一档 右臂夹着活页夹 左手提着包裹 右手拿着车钥匙 看一眼包裹上的住址把它记在脑子里 然后以每秒穜3英尺的速度快步走到顾客的门前 先敲一下门以免浪费时间找门铃 送货完毕后 他们再回到卡车上 路途中完成登录工作 这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐 它真能带来高效率吗 毫无疑问 生产效率专家公认 UPS是世界上效率最高的公司之一 举例来说吧 美国联邦快递平均每人每天不过取送80件包裹 而UPS却是130件 动作研究 例 浪费的种类 7大 最 状 加工的浪费 最深的MUDA 物品的制造方法 作业的做法人跟机械做的工作 是否真的是必要的工作 产生附加价值 深 表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模 不必要的动作 成型后去毛头 加工的浪费 钻孔后的倒角浪费 最终工序的修正动作 原因 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨 浪费的种类 7大 最 状 加工的浪费 最深的MUDA 深 浪费的种类 7大 最 状 加工的浪费 最深的MUDA 深 工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自働化 标准作业的贯彻 对策 了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善 注意点 浪费的种类 7大 最 状 不良的浪费 最低的MUDA 犯了最低级的错误 将金钱直接丢进垃圾桶 低 浪费的种类 7大 最 状 不良的浪费 最低