职业经理人管理实际战技巧.ppt

1 职业经理人管理实战技能 二零零三年一月 深圳 2 内容简介 管理人的角色策划组织领导控制成就 3 管理人的角色 4 管理management 领导一个团队完成既定的目标 定义 5 管理management 定义 管理 一词 源自法语 manege 意大利语为 maneggio 意思是为训练马的顺从和举止而进行的马术练习 6 管理任务managementtasks 本课程涉及五种类型的任务 这些任务对一切管理工作 如团体的领导 都是基本的 计划 Planning 任务 策略设计目标的确立组织 Organising 组织时间组织工作做决定领导 Leading 确定方向调整队伍激励和鞭策控制 Controlling 修正错误惩罚评估实现目标 Achieving 全面统筹完成应做的任务 7 管理人和专家managervspecialist 8 角色变换 从专家到管理人transition specialisttomanager 黄金规则新任命的经理 重新协调以前的工作关系 同事 工友 老上司 不要推诿责任 对新上司要忠诚 面对乐队 你现在是乐队指挥 这是你的管理任务 9 角色变换 从专家到管理人transition specialisttomanager 黄金规则新任命的经理的上司 向全体员工申明提拔新经理的全部结果 授权 不要弃权 对新经理的角色冲突要敏感 10 角色冲突 练习 roleconflict exercise 花几分钟时间完成表中的角色 这些角色经常处于相互冲突中 你如何把冲突减少到最低程度 11 策划 12 策划原理principlesofplanning EDSODA一切优秀的战略计划或切实可行的方案都回答了如下六个EDSODA问题 Experience 经验 Direction 方向 Situationnow 目前的形势 Outcomedesired 设想的结果 Deadline 截止时间 Actionsteps 行动步骤 13 超级油轮综合症theSupertankersyndrome 一艘螺旋桨装在船尾 时速达16海里的50万吨级超级油轮 需要花费44分钟的时间 滑行7海里的路程才能停下来 你的企业就像一艘超级油轮 要停下来或改变方向 需要时间和对策 在确定你的期待结果和完成期限之前 首先要问 我们从哪里来 此刻要往哪里去 传统 文化 管理方式等 14 检查清单checklist Experience 经验 Direction 方向 Situationnow 目前的形势 Outcomedesired 设想的结果 0Deadline 截止时间 Actionsteps 行动步骤 我们从哪里来 如果继续前行 我们往哪里去 我们现在哪里 我们想达到什么样的结果 截至何时我们想达到目标 我们如何完成目标 传统 文化 管理方式 拒绝改变 明确地 迹象 证据 任务 对目标 使命 伦理标准或政策的说明 目标 与期望的行为的重大差距 明确地 策略 选择 取舍 次目标 所需对策 15 应用applications EDSODA是战略计划和操作方案逐步实施的理想的方法 它为系统说明任务和目标提供切实有效的一览表 并能用作整体构想的框架 16 计划链条theplanningcasoade 组织的任务 个体目标个体目标个体目标 策略策略策略 单元目标单元目标单元目标 17 任务mission 对组织的 目的 全部任务 道德标准 使命 政策进行主动而模糊的陈述 18 策略strategies 对如何完成任务的自觉选择 如 工作取舍 侧重范围 方法的决定 对策和方向 行为要求和约束等 19 目标objectives 在目前成绩和既定期限结束时的预期成绩之间的几点可以衡量的明显的差异 20 如何确定合理的目标howtosetagoodobjective 必须满足条标准 必须有个组成部分 必要性陈述预期结果中的重大差异现实性在主观上是否可以达到 上司 执行者 一致性上司和执行者是否已经达成一致 结果完成目标了 最后期限具体到什么时候为止 限制如果没有 假设 目标必须实现的限制和目标无效的理由 行动步骤 次目标 21 目标objectives 明显的挑战要检查一个目标是否已经被确切地说明 经常需要发问 什么是明显的挑战 你把什么看作自己成功的标志 事实上 对这个问题的回答即是目标 22 目标objectives 为什么要设立目标 23 组织 24 组织时间organisingtime 时间计划的原理确定并记下你的主要目标选择恰当的时间计划手段搞明白最有效的节少时间的手段组织起来 25 组织时间oranisingtime 1 确定并记下主要目标为了确定你的主要目标 首先进行EDSODA的自我训练 我从哪里来 Experience 经验 如继续前行 我将往何处去 Direction 方向 我们现在哪里 Situationnow 目前的形势 我们想达到什么样的目标 Outcomedesired 期待的结果 我想何时达到目标 Deadline 最后期限 我怎样达到目标 Actionsteps 行动步骤 26 组织时间oranisingtime 1 确定并记下主要目标 你的EDSODA训练的结果是使你能够建立你自己的目标漏斗 它继而使你 专注于 你的日常行动 27 组织时间oranisingtime 2 时间计划手段 袖珍本计划 备忘记事本 时间经理 时间分类 办公日志 每页一天或一周 台历 一页一天 到最后一页 墙上计划 挂历 全年的一览表 28 组织时间oranisingtime 2 时间计划手段 待办任务清醒 包括在计划内或独立于计划外 个人电脑 带时间计划软件的 手持备忘一览表 个人信息 电话号码 张贴便条 带或者不带挂历 29 组织时间oranisingtime 3 节省时间的手段 训练 为了认定最为节省时间的办法 时间救星 你必须首先认清你的时间盗贼 根据你自己的实际情况排列如下顺序 电话太多 上司优柔寡断 要读的东西太多 文案工作太多 干扰太多 同事能力差 设备不足 人手太少 会议太多 无法说 不 30 组织时间oranisingtime 3 节省时间的手段 在办公室 按重要程度选择行动项目 A 马上做B 一会儿做C 以后做 像牙科医生那样对待每次预约 推迟意味着溜掉 避开干扰 独享 安静的一小时 不再第二次摸同一片纸 试试看 准管用 把预约集中起来 规定时间限制 经常从别人那里收集确切信息 限制会议时间并严格遵守 31 组织时间oranisingtime 3 节省时间的手段 办公室外 一直把时间计划带在身边 积极利用时间空隙 延误的班机 等待 在公共汽车上 火车上或飞机里 阅读每周要闻 而非每日新闻 每隔一天看一次电视新闻 早起30分钟 集中几小时或几天时间搞业余爱好 一旦有疑惑 马上去做 32 组织时间oranisingtime 3 节省时间的手段 记忆技巧 节省时间的一条途径就是提高你的记忆力 下面列举的是罗马人用来记住一系列 要做 要说 要买的 东西的技巧 地点记忆法 33 组织时间oranisingtime 3 节省时间的手段 记忆技巧 这里是另一个记忆技巧 可记住那些你在外出漫步 洗澡 或者半夜里想起来的重要事情 玩偶匣 34 组织时间oranisingtime 4 组织起来 正如有人所说 今天是你余生中的第一天 所以现在组织起来并不太晚 即使你以前的确已经这样做过一些事情 35 组织工作organisingwork 职业管理人组织他 她单位的工作 通过 工作描述 哪些任务可通过哪些功能 部门 完成 工作详细说明 完成一项工作都需要什么类型的人 工作安排 每个人应被赋予什么责任 如何评价他的工作 36 组织工作organisingwork 工作描述对每一项职能的最新描述有助于避免工作的重复和交迭 至少应包含以下几个方面 责任说明 对每一个工作岗位列出职责一览表 职务范围 岗位职权的 大小 如 销售 预算 下属部门 机构 工作结构 工作岗位在组织中的定位 组织图表 部门关系 岗位所需要的内外部联系名单以及联系频率 37 组织工作organisingwork 工作详细说明依据如下十个衡量标准对于每个岗位工作的详细说明 描述了圆满完成一项工作所需要的某种类型的人 个人1 仪表 健康 年龄 教育2 正规的 几年 类型 3 职业培训 经验4 所需类型 数量 个性5 工作所需要的类型 技巧6 人际 技巧 8 口头表达 写作 7 知识技能 9 数学 计算 薪水10 薪水的上下限 38 组织工作organisingwork 工作计划工作描述及其详细说明是正式的和有点严格的 工作计划则是灵活的 特制的 它应该随时根据工作或者工作人员的变化 用橡皮擦和铅笔进行修改 工作计划应该包括以下四项基本的行为要素 任务这个人为什么在这里 责任每个领域对应一个短语 各行其职 标准何时每一个责任领域的成绩是令人满意的 权限在各自的责任领域 每个人的活动空间有多大 支出 人员 对策 等等 39 做决定makingdecisions I A B E A D 法Identify认定真正的问题Analyse分析问题的可能的原因并依据最有可能的原因做出决定Brainstorm突发奇想解决这个问题的所有可行的方法Evaluate评估可供选择的方案并做出最合理的决定 Anticipate预测可能发生的错误Do做执行你的决定 40 领导 41 领导人leadership 有没有理想的领导人 就人格特征而言 当然没有 下面列举的40个形容词是从最近五年来课程学员回答有关 描述你所知道的最好的领导 的问卷时写下的几百个词中挑选出来的 有勇气的 坚忍不拔的 坚定的 进取的 聪明的 盛气凌人的 勤勉的 野心勃勃的 宽大的 独裁的 信任人的 热情的 称职的 魅力超凡的 有创造性的 有威慑力的 公正的 善交际的 胆大的 善分析的 不留情的 通达的 支持的 傲慢自大的 友好的 会激励人的 书卷气的 忠实的 精悍的 肆无忌惮的 协商的 有距离感的 果断的 诚实的 精明的 有决心的 敏感的 关心人的 有冲劲的 洞察敏锐的有些你会同意 有些你不会 很多是互相矛盾的 42 领导人的价值观leaders values 尽管人格特征在领导人是否受尊重或被拥戴方面不起重要作用 但是他的价值观念和态度却的确是有重要作用的 成功的领导人的部下常常提到的有 诚实正直 在与人打交道和行事策略上要言行一致 尊重人的尊严 相信大家付出的努力和他们从工作中获取的意义有直接关系 热衷于极有说服力地与人交流 43 领导行为leadershipactivities 对成功的领导人的工作实例进行多年研究后 哈佛大学教授约翰 考特认为 他们从事的活动可分为三类 确定方向 为下属提供一种前景 任务和如何完成任务的策略 调整队伍 使下属对任务有信心并遵从这些策略 激励和鞭策团队成员 赋予他们的努力以意义 44 确定方向Settingdirection 方向的确定和计划的制定不是一回事 领导 管理人必须首先为团队确立一个全局性的战略方向 然後着手实施或授权执行实现目标的计划 方向的确定意味着要勾勒出完成目标所要采取的策略 而非战术 而且要传达出当目标实现时一切看上去是什么样子的一种前景 方向的确定包括书面的和口头上的清晰的传达 以及以有力的 吸引人的专业 业务的方式简化 说明观点的能力 45 确定方向Settingdirection 系统地阐述任务不管称之为任务 前景 信条 宪章或别的什么 成功的领导人总是为他的团队提供一面 精神旗帜 在100多个对组织任务的成功陈述的研究中 人们发现大多数陈述表现出如下5个特征 它们是以一种能反映组织文化的方式写成的 它们清楚地陈述了组织的目的 它们描述了 前行路上 的主要策略 它们概述了领导人希望人们共享的几个主要的价值观念 它们都提到了团队成员预期并认同的一些重要行为标准 旗帜 46 确定方向Settingdirection 传达任务确定方向的关键在于领导人以清晰 明白 准确的方式就任务进行传达的能力 一种既要说动人心 又要满足团队成员心理的方式 这意味着 公开发布以各种形式 年度报告 墙报 塑料卡片 T恤衫 小装置等 公布任务的要素 描述在全体会议 集会和研讨会上介绍任务及策略 47 调整队伍aligningtheteam 调整队伍意味着保证每一个人沿着同一方向朝着目标前进 调整是领导人的日常工作 包括多种形式的交流和沟通 向队员陈述工作任务 与队员见面 与每个团队成员进行面对面询问和聆听会调整队伍也包括调整自己的领导风格 以适应队员的需要和价值观念 这样 每个人都能明白并感觉到他们为什么应该服从这个任务 48 调整队伍aligningtheteam 交流 发送者 接收者模式 障碍可能并确实出现在信息传送的每个阶段 反馈 口头的 非口头的 书面的 视觉的 信息 口头的 非口头的 书面的 视觉的 理解信息 发送者 接收者 系统阐述信息 障碍 49 调整队伍aligningtheteam 障碍交流障碍是对领导人发出的信息的歪曲 缺失或添加 可能发生在如下环节 发送者当领导人讲话没有条理 前一矛盾的时候 表述领导入的意见 态度 信仰和背景常常影响到信息的编码 信息如果领导人对信息类型的选择不恰当 如 用文字描述 螺旋形物体 就很难 接收者当团队成员由于某种原因不能或不愿意接受信息的时候 理解团队成员的态度 信仰和背景常常影响到对信息的理解 反馈如果反馈类型的选择不恰当或不存在 50 调整队伍aligningtheteam 非口头的交流即使有人决定什么都不说 他们仍然是在交流 有时沉默比话语的声音更大 研究表明当讲话人发送出一个口头信息时 听众对它的理解只有7 来自那些话语本身 38 来自信息的传达方式 语音 语调 语调的抑扬变化等 55 来自说话者的身体语言 姿势 面部表情 眼神接触等 51 调整队伍aligningtheteam 表达技巧 三个 W 做任何陈述之前 经理 领导人必须先问三个W来准备讲话内容 Why 为什么 我要陈述这些内容 把什么看作陈述成功的明证 What 什么 是我的主要内容 怎样简化它们 可以用什么类推法 我的方法是什么 Who 谁 会是听众 水平 背景 兴趣 可利用的时间 要做哪些知识准备 52 调整队伍aligningtheteam 陈述技巧 结构一旦回答了这三个W的问题 就用 向导 提供的模式来建构你的讲话内容 激活兴趣 Bang 永远以一个引人注意的 诱饵 式的问题开头概述 Outline 告诉他们你要讲的东西 信息 Messages 讲述的内容要给出3至5个干脆 清晰的信息搭桥 Bridge 保证每条信息都和听众的需求 价值观联系起来例证 Examples 就每个内容举出实际生活中的事例小结 Recap 概述你已讲过的内容激活兴趣 Bang 以简明的结束语作结束 53 调整队伍aligningtheteam 陈述技巧 视觉辅助多数视觉辅助手段是把观众送入梦乡的视觉障碍或视觉催眠药 对每个幻灯片 都应该坚持如下简单规则 书框 Frame 每个都用水平的书面或标语字号 wordsize 标题1 2厘米 正文0 5 1厘米图像 Lmages 每次一张图片颜色 Colour 每次最少有一个额外的颜色轻触 Kiss 最多6行 每行最多6个字 54 调整队伍aligningtheteam 会议 55 调整队伍aligningtheteam 面对面 询问技巧为了使你在与下属交流时 把 障碍 减小到最低程度 获得你做决定时用得着的 高质量的信息 记住7 你必须发展自己的询问技巧 这些技巧在会议协商的情景中也是十分重要的 56 调整队伍aligningtheteam 面对面 倾听技巧尽管我们从小时候就 学习 倾听 并花费一生中不睡觉的时间的45 在听 但是很少有几个经理曾经学会倾听 管理人只用9 左右的时间写作 电脑 电子邮件用得更少 但写作是交流技巧中最值得学习的技巧 57 调整队伍aligningtheteam 面对面 倾听技巧倾听并不意味着闭上嘴巴 竖起耳朵 那是在被动地听 好的听众积极参与信息的交换 积极的倾听是一种技巧 它包括把你听后的感想反馈给讲话人 58 调整队伍aligningtheteam 面对面 询问技巧封闭性的问题 只有唯一答案 调查 本周下线的有多少次品 某种产品的销售额是多少 诱导名词诱导 具体是哪个名词 动词诱导 准确地说 如何做 动词 全面诱导 全部 从不 大家都 比较诱导 和什么相比 59 调整队伍aligningtheteam 面对面 询问技巧开放性的问题 有多种可能的答案 关于 问题 假设性的问题 挑战证据 你把什么看作证据 缺失环节 在 之前 我们缺少什么信息 唱反调 你能想到的反对的论点是什么 60 调整队伍aligningtheteam 领导风格成功的领导人善于使自己的风格适应团队成员如下的任务向导和心理支持的需要 支配 任务指导的高需要对支持的低需要教练 任务指导的高需要对支持的高需要支持 任务指导的低需要对支持的高需要授权 任务指导的低需要对支持的低需要 61 激发与鼓励motivating inspiring 激励模式作为领导人 你必须在工作安排中运用刺激 以鼓励那些渴望满足自己需要的团队成员做出你所期望的行为 按照阿布拉罕 马斯洛的理论 人们在试求更高层次的需要之前 必须先满足每个 低层 的需要 行为 刺激 需要 鼓励人们改变他们的 为了满足他们的 自我实现尊重归属安全物质 62 激发与鼓励motivating inspiring 激发因素测试 63 动机测试motivationtest 你认为什么可以激发人做得更好 这个问卷调查表设计目的是测试你对动机的态度和信念 下一页每个陈述都有五个可能的答案 非常赞同 赞同 不赞同也不反对 不赞同 非常不赞同 2 1 0 1 2 64 1 金钱的确是激发良好行为的惟一方法2 很多人 在经理提醒他们 如果不能高效地工作并帮助保持真正的竞争性的话他们将失去工作时 会做得最好3 雇员是否干得好 很大一部分取决于他们的工作环境4 对于一个有强烈的团队精神的组织的归属感是人们动机中一个决定性的因素5 对超出一般的成绩给予个别认可 对人们来说 比金钱更重要6 提供一个竞争性的养老金计划和良好的疾病医疗津贴是激发多数人的好办法7 多数雇员宁愿独力完成一件富有挑战性的工作 而不愿在一个团体中完成8 能够参与一项由工作关系而组织起来的社会活动更能够激励人们努力工作9 对大多数人来说 个人对成就的自豪戚 比上司和同事的祝贺更重要10 一般说来 当雇员知道人们认为他在工作的某些方面比同事更熟练时 他们会做得更好11 在非正式的工作组织中 人际 关系的质量很重要 能够激励人努力工作12 对大多数人来说 工作被高级主管看见并赏识 是主要的激发因素13 多数雇员会欢迎一个独力工作并可自己 不受监督 做决定的机会14 现在 多数人愿意努力把工作做好 只是因为他们高兴有一份工作15 即使人们热爱他们的工作 唯一能激励他们做得更好的方法提供更先进的工具和设备 得分 65 测试结果testresults 1 请把第7 9 13项的打分抄入第一栏 左边 并合计起来 按照这个顺序合计好每一个空格中的分数 把五个表格全部合计完成后 你对人们的需要和动机的信念程度 进入第二步 分析 自我实现 陈述得分 7 9 13 合计 尊重 陈述得分 5 10 12 合计 归属 陈述得分 4 8 11 合计 安全 陈述得分 2 6 14 合计 物质 陈述得分 1 3 15 合计 66 测试结果testresults 2 现在把上图每个表格中的合计分用一个X填写在下面的图表中 再用直线把他们连接起来 形成一个统计典线 得分 6 5 4 3 2 10 1 2 3 4 5 6 自我实现尊重归属安全物质 67 行动action 2 上图表明了你认为对于你一起工作的人们最相产的 需要范畴 是什么 既然你不能激发他们 那下面这些可能的刺激会帮助他们自我激励 自我实现 自己的事业 从事业余爱好的时间 额外的假期 周末可利用公司的设施 允许利用自己的业余爱好为公司的利益服务尊重 认可 表扬 奖金 红利 结果公布 更好的办公室 汽车 被最高主管看见的机会 可见的 特殊待遇归属 工作报酬 体面的岗位 俱乐部成员身份 有闲暇参加社会活动 满足家庭生活的需要 收到 感谢忠诚 的信件安全 有保证的雇佣合同 养老金 股东 优先认股权 个人健康保险 生活费用自动增长物质 工资增长 改善工作环境 更先进的设备 照顾家庭 公司补贴的住房 礼品 68 激发与鼓励motivating inspiring 契合有个非常恰当的类比可以说明激励过程 在木匠活中 入字准是凿得极其灵巧的接合点 它不用胶粘剂就能把两块木头固定在一起 在激励过程中 这种契合描述了老练的管理人寻求双方共同利益目标的方法 换句话说 他们积极地尝试并寻求解决方案和行动计划 以满足他们自己的和团队成员的需要和目标 小贴士不要试图 鼓励 某个下属 而应首先问自己 怎样才能把我们的目标契合到一起呢 69 控制 70 控制和激励control motivation 控制是重要的管理要素 管理人必须知道团队成员在哪些地方与公司的原则和目标要背 是否正在犯错误 规章是否受到破坏 三个主要的管理控制类型是 修正错误改正团队成员由于缺乏经验 培训不足 不熟练 懒惰等造成的错误 惩罚惩罚那些破坏了组织或团队规则的雇员 评价对照责任 标准和目标 评价团队成员的工作 71 修正错误correctingerrors 十个步骤准备1 调查事实 何时 何事 频率 重要性 2 不要在别人面前训斥某个雇员 选择合适的时间 地点 面谈3 谈话时 集中在他们的错误造成的影响上 4 不要谴责或羞辱 听取员工方面对所发生的事情的描述 5 一起寻找错误发生的可能原因 6 指导队员怎样改进并为之提供私人帮助 7 订立一个改进的行动计划 并约定检查日期 跟踪8 检查谈话以後的具体工作 9 表扬进步 讨论接下来有可能发生的错误 10 确立改进的新的最後期限 约定