《运作终端成本领先》PPT课件.ppt

运作终端 成本领先 烟台啤酒营销学院 六期 前言 回忆十多年来中国市场所发生的诸多变化 产品战广告战价格战渠道战终端战促销战炒作战最终进入一个 十面埋伏 的 迷混战 概念的迷茫 4P尚未做好即开始追求4C 4C尚未弄明白又开始追求4R 从产品营销到品牌营销 从品牌营销到整合营销 从产品创新到渠道创新 从渠道创新到机制创新 从市场细分到顾客价值 从消费需求到顾客满意度 从策划力到执行力 从营销理论的洋务派 学院派 实战派到江湖派 面对现实 认清自己 是追求时尚还是面对现实 概念的迷茫 不管是什么战 不管是什么理论 最终都要回归到最好地满足消费者不断变化的多种多样的需求 从而实现销量 达到自己生存和发展的目的 要做到这一点 只有做好终端 终端是产品和消费者接触的 原点进入终端 拥有终端成为我们销售的唯一选择 终端 我们面临的终端 多少种可口可乐52种烟台啤酒 终端 终端在做什么 进店费促销品价格服务店庆费有多少种费用才够用 终端 我们的处境 进不去进去不动销进去又出来进去动销赔钱不做不行做又做不了越做越难 终端 我们在拼命支撑 进不去的店买下来 动销不好没办法进不去的店送礼品 别人也送没办法降低价格抢占销量 有销量无利润 保费用 占市场不间断地促销 形成不促不销局面 想等卖好了再挣钱 什么时候能好呢依靠厂家 厂家同样面临费用采用各种先进营销模式 同样需有人力 物力 成本的支撑多种产品同时经销 有时好 有时坏等等 终端 可以说我想到的办法我们都用了 可结果怎么样呢 越做越累 危机四伏 怎么办 对文章里经销商的解释 我们现在就是经销商 做着很多经销商做的事情首先要知道经销商向我们要什么 广告 促销进店费 铺货费 货款损失为什么要向我们要这些费用 终端向经销商要 经销商怕你的产品销量不好 经销商计算出厂家只有出了这些费用他们才有利润 等等 对文章里经销商的解释 现在对于我们这样的中型企业所缺的就是费用 没有费用难道市场就不做了吗 怎么办 用我们的思想 行动 努力去影响 帮助 改变经销商把终端运作的费用降下来是最好的办法因为经销商在追求近期和长期发展目标的都离不开两点 好销的产品 丰厚或是合理的利润 对文章里经销商的解释 所以我今天是更多地从经销商的角度来讲怎样降低费用 当我们拥有了这方面的知识后你本身就变成了最巨大的资源 一个关于责任心的故事 巴西海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的大石头 上面刻着下面的文字 一个关于责任心的故事 当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达地点时 环大西洋号海轮消失了 21名船员不见了 海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的代码 救援人员看着平静的大海发呆 谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么 从而导致这条最先进的船沉没 这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子 打开瓶子 里面有一张纸条 21种笔迹 上面这样写着 一个关于责任心的故事 一水手查德 3月21日 我在奥可兰港私自买了一个台灯想给妻子写信时照明用二付瑟曼 我看见查德拿着台灯上船 说了句这个台灯底座轻 船晃时别让它倒下来 但是没有干涉三付帕蒂 3月21日下午船离港 我发现救生筏施放器有问题 就将救生筏绑在架子上二水戴维斯 离港检查时 发现水手区的闭门器损坏 用铁丝将门绑牢 一个关于责任心的故事 二管轮安特而 我检查消防设施时 发现水手区的消防栓锈蚀 心想再有几天就到码头了 到时候再换船长麦肯姆 起舤时工作繁忙 没有看板部和轮机部的检查报告机匠舟尼尔 3月23日上午 查德和苏勒的房间消防探头连续报警 我和瓦尔特进去后未发现火苗 判定探头误报 拆掉交给惠特曼 要求换新的机匠瓦尔特 我就是瓦尔特 一个关于责任心的故事 大管轮杰特曼 我说正忙着 等一会儿拿给你们服务生斯科尼 3月23日13点到查德房间找他 他不在 坐了一会 随手开了他的台灯大付克姆普 3月23日13点半带苏勒 罗伯特和查德进行安全巡视 没有进苏勒 罗伯特和查德的房间 说了句 你们的房间自己进去看看 一个关于责任心的故事 一水手苏勒 我笑了笑 也没有进房间 跟在克姆普后面一水手罗伯特 我也没有进房间 跟在克姆普后面一水手查德 我跟在罗伯特后面也没有进房间机电长科思 3月23日14点我发现跳闸了 因为这是以前也出现的现象 没多想 将闸合上 没有查明原因 一个关于责任心的故事 三管轮马辛 感到空气不好 先打电话到厨房 证明没有问题后 又让机舱打开通风阀大厨史诺 我接马辛电话后开玩笑说 我们这里有什么问题 还不来帮我们做饭 然后问乌苏拉 我们这里都安全吧二厨乌苏拉 我回答我也感觉空气不好 但觉得我们这里很安全 就继续做饭机匠奴波 我接到马辛电话后打开通风阀 一个关于责任心的故事 管事戴斯蒙 14点半我召集所有不在岗的人到厨房帮忙做饭 晚上会餐医生莫里斯 我没有巡诊电工荷尔因 晚上我值班时跑进了餐厅最后是船长麦肯姆写的话 19点半发现火灾后 理查德和苏勒房间已经烧毁 一切糟糕透了 我们没有办法控制火情 而且火越来越大 整条船现在都起火 我们每个人都犯了一点错误 但酿成了船毁人亡的大错 一个关于责任心的故事 看见这张纸条后 救援人员谁也没有说话 海面上死一样寂静 大家仿佛清晰地看到了整个事故的全过程 责任心的问题 当我们的促销费用 广告费用 进店费用不比对手多当我们的营销知识 营销技能和对手一样高当我们也具备了影响 帮助 改变经销商的技能我们就能取胜了吗 就可以所向无敌了吗 责任心的问题 可以肯定地说 仅仅有这些是不能的 那么我们还缺少什么呢 责任心 责任心是我们最大的资源 他造成的浪费有时是无法用数字来计算的 责任心的问题 例如 终端展示 为什么要展示终端货款 终端大量欠款结果会怎样终端促销 真的能提高销量吗终端走访 为什么要做终端拜访终端送货 费用高反而服务不好为什么 责任心的问题 推广员管理 没有依据证明推广员的汇报是真是假 为什么要这样说 这个系统就没有管理价格管理 真的管不好价格吗窜货管理 为什么总窜货 责任心的问题 大家想一想当我们有一个最适应市场的营销方案 最好的运作方法 合理的资源 如果上面各项都错一点点 那么对这个方案的结果大家就可想而知了 这就是大家为什么总回公司要大面积促销 和对手比促销费用 就象战争总需要炮火一样 是因为大家都知道 我们在很多细节上都会出错或者犯错 为什么会出错 犯错 为什么 责任心的问题 同志们 销售终端是离消费者身体最近的地方 售后服务是离消费者心灵最近的地方这是品牌的最后一步 在这两个距离的地方 我们让什么样的人与消费者打交道 什么样的人才有资格和消费者打交道呢 责任心的问题 让我们先看看这样的事例吧 一位消费者到超市买 心情 事先从导购员那里得到确认 可赠得钥匙扣 但付款后从销酒点交涉到服务台 又从服务台交涉到赠品处 绕了一大圈 最后得到的答复竟是 为了钥匙扣你烦不烦呀 这位消费者买的是一个 坏心情 责任心的问题 在所有的窗口部门中 人即品牌 品牌即人 一个人说谎即先于烟台啤酒说谎 一个人冷漠即先于烟台啤酒人不诚信 如果两个以上的人同时这样 消费者还会进一步质疑你的企业文化 责任心的问题 决胜终端 既包括销售终端 也包括服务终端 既包括终端的自有系统 也包括从开端到终端的联动系统 系统设计科学 可以把冷漠的人变成热心人 系统设计不科学 可以把热心人变成冷漠的人 责任心的问题 终端是什么 终端是水龙头 这个水龙头不打开 我们竭尽全力创造的一切源和流都将变成死水一潭 终端是什么 是临门一脚 这一脚踢得不好 我们从前场到后场的所有汗水和泪水都将付诸东流 行百里者绊九十 就目标达成而言 只有跨越最后一个里程碑 前面的漫漫征途才会变得最终有意义 实现价值 责任心的问题 谁是最可爱的人 就销售领域而言 就是终端那个全心全意掌握住了水龙头的人 货到终端 传播品牌信息的载体只午剩下三个 产品 广告和人 三个载体中产品已经造就 广告已经形成 人是唯一可变因素 人的表现将决定品牌在最后一步的冲击中是加分还是减分 责任心的问题 派一个没有责任心的人到终端比不派人更糟 让一个没有责任心的人处理售后问题比不处理更糟 建一套让没有责任心的人变得有责任心 让有责任心的人变得更好的机制比先一百个天才更奏效 卖什么重要 让什么人卖重要 在什么机制下卖更重要 卖产品 卖服务 卖文化三位一体 责任心的问题 编筐编篓 重在收口 我们有 诚勤智信 的企业理念 我们有 把欢快酿进杯中 让生活口味更高 的产品理念 也有郭总提出的 精确营销 的营销理念 我们有具有国际质量的产品 我们有管理很先进的工厂做后盾 那我们就不得不有德艺双馨的前锋 责任心的问题 好马配好鞍 好企业必须配好终端 好终端必须配好人 不是最可爱的人 不是最有责任心的人 我们不能让他占据第一排 更不能让他代表企业和终端和消费者打交道 不是最可爱的人 我们在现在的市场竞争中或者把他改变 或者让他走开 一切竞争都要从设计开始 我们的结构设置 我们的制度安排 必须让这样的资源开发 整合与配置 自动自发 自动生效 成本领先战略 迈克尔 波特认为 成本领先战略 差异化的战略和专一化战略都可以让你的公司和组织具有竞争优势 运作终端的营销组织同样可以选择其一 成本领先战略 你可以成为专一运作某种终端的高手 也可以利用差异化产品 配送能力等方面组合成为一个有差异化价值的高手 同样可以采取成本领先战略 它讲究在经验积累的基础上 全力以赴降低成本 紧抓内部管理费用 促销费用以及最大限度地减少广告等方面的成本费用 成本领先战略 尽管市场存在着强大的竞争作用力 处于低成本地位的经销商可以获得高于产业平均水平的收益 其成本优势可以使经销商在与竞争对手的争斗中受到保护 因为它的低成本意味着当别的经销商在竞争过程中失去利润时 这个经销商仍然可以获得利润 低成本地位有利于经销商在强大的对手威胁下保护自己 因为对手经销商只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平 低成本也构成了对竞争对手进攻的防卫 因为低成本在对付对手促销等进攻时有更大的灵活性 从而使成本高的对手在竞争中费用无法承受为止 成本领先战略 一旦得到成本领先地位 所获得的较高的利润又可对重要领域再投入 以维护成本领先地位 这种投资往往是保持低成本地位的先决条件 成本领先战略 很多经销商选择代理更多商品来摊薄成本 但这只是消极的思路 成本领先战略要求全面的成本管理能力 并不是用摊薄的方法 如果你在单个产品的终端运作上没有形成有系统 有标准的做法 代理更多的产品只能导致手忙脚乱 反而带来更多无谓的投入和更大的机会成本 成本领先战略 在风起云涌的终端拼杀时代 你的成本能降一点 或许你就赢了 尤其对于资金并不富裕的供应商是这样 那么如何才能有效降低成本呢 成本领先战略 1 跳出终端成本管理的老思路2 组织 从粗放草率到耕细作业3 管理 从混沌一片到分类可查4 决策 从投入冒险到掌控机会成本5 促销折让 功劳也要有卖场一半6 低价格 高价值赠品节省成本 成本领先战略 7 在专职促销之外的降低费用8 如何事半功倍地操作节日促销9 提高销量是降低成本的最佳途径10 钱少的时候怎么办11 不让偷走他们的时间 跳出终端成本管理的老思路 大部分终端运作成本是有可能降低的 但现实是供应商对终端运作的成本控制还远未加以特别关注 跳出终端成本管理的老思路 有一部分经销商的想法是 用进攻来代替防守 与其投入精力去节省成本 还不如把销量做大 来摊薄成本 对于一些不擅长成本管理的经销商来讲 这种思路暂时可以一用 跳出终端成本管理的老思路 但一个企业 经销商 的销售不可能年年增长 你总有一天要面对微利时代 即便你现在狂飙猛进 为什么不在做销量的同时把成本控制得更好呢 为了销量而冒死往卖场里冲 同时忽略成本管理 这一招值得吗 跳出终端成本管理的老思路 实用的成本管理并不复杂 实施往往看管理者的投入程度 像一位经销商所说 有时候就看你是否能够抗拒人性的弱点 例如 懒惰 如今的很多经销商不肯精细分析终端运作成本的结构和来源 甚至有的都不清楚成本浪费在何处 跳出终端成本管理的老思路 我们知道 管理者和组织都是有惰性的 他们习惯于以往的业务模式 因此很难再跳出来看看成本该怎么控制 尤其是对于自己已习惯大包大放的经销商 成本控制更是需要跳出来的思维 不要以为成本不需要管理 把希望寄托在预算的总量控制和前线销售将士的个人身上 这样做很可能导致灾难 每位终端业务人员都在为指标奔忙 从根本上说 他们没有义务给投资人省钱 跳出终端成本管理的老思路 即使供应商有成本意识 但这并不代表他能够进行成本主导的业务改进 例如有人曾经建议 经销商可将有的终端的所有成本进行分类 各个击破 针对其中单项成本进行分析和专项管理 但现实是 用这种方法控制成本 还需要以下条件 跳出终端成本管理的老思路 经销商老板有强烈的成本控制意识 而不是在该问题上选择逃避 把所有费用问题都归罪于上下游客户的问题需要所有的业务人员兼备成本控制意识 并可通过业务运作改善去节省成本最好有一名财务经理来帮助经销商进行业务分析 成本核算和资金管理 有些成本光靠销售方面的经验是看不出其潜在规律的 跳出终端成本管理的老思路 所有业务环节的人都明白 能让你盈利的成本控制是靠 榨取 的方式一点一滴节省出来的 面能让你获得竞争优势的成本控制是靠系统计划合作信用和 智力技术 换得的 当在老模式下无法节省成本时 需要不断地从老模式中走出来 尝试更新的方法 跳出终端成本管理的老思路 节省费用 节省成本 成本包括费用投入 直接费用和间接费用 人工投入 时间和精力 和机会成本 这个道理并不复杂 对于有明显旺季 同质化的竞品多的产品来说 往往旺季前的进场费用 却可能增加机会成本和未来的费用投入 对手可能比你占有更大的零售商 库存 获得更多的销售机会 回头您想再进入就需要花费更多的资金 人力和物力 对手销售机会多或大 就增加资金积累 就可以更大地在其它终端投入 从而加大你在其它方面的人力 物力和资金投入 组织 从粗放草率到耕细作业 一个运作终端的经销商 其成本管理发展可能是这样的 第一阶段 没有终端管理帐簿第二阶段 创建帐簿 但没有严格管理 终端业务记一笔漏一笔 甚至当销售上支出了某项费用 就随手抄在某张纸的空白处第三阶段 老板要求的帐簿基础上记全了 但单据核对不上 财务也不敢问销售人员 组织 从粗放草率到耕细作业 第四阶段 老板要求的帐簿项目记全了 单据对上了 但管理费用 物流后勤费用等间接费用没有记录和分摊第五阶段 该记的都记了 该摊的都摊了 但不懂得运作每件商品的成本 或者顺着老板大包大放的思路 只是把各种成本往商品总数上囫囵一摊 结果把好销的算亏了 把不好销的算盈利了 组织 从粗放草率到耕细作业 第六阶段 老板和财务人员仅仅知道几种重点规格的 销路很好 但因为没有精细规范的分析方法 想从送往终端的各个品种几十个或几百个规格中分辨出哪种商品的销售业绩对整体业绩贡献大几乎是不可能的 这实际上增加了运作终端的机会成本 组织 从粗放草率到耕细作业 在这个过程中始终伴随着一个组织进化的过程 成本控制的开始可能是老板管理财务 接着他的家人上阵 但最终他将不得不聘请专业的财务人员 而且伴随着终端业务额的扩大 他需要更多更专业的业务人员 组织 从粗放草率到耕细作业 但在现实的中国 我们还不能相信财务人员介入终端运作的能力 因为这还取决于财务人员到底能有多了解终端业务的特性 如果财务人员能够清楚不同商品的销售贡献是不同的 那么他对销售经理的帮助是很大的 组织 从粗放草率到耕细作业 财务人员不能深入实际业务 就应尽量培训销售人员掌握更多的财务知识 根据经验 让终端业务人员每天记录自己的业务数据是非常好的办法 很多节省成本的分析方法并不难 但全在你是不是经常操作 用起来熟不熟 但财务人员的作用不可忽视 在达成销售额之前 如果没有人来制衡 销售人员的花钱权力就会被滥用 组织 从粗放草率到耕细作业 但也可能有另一个问题 财务会说 你要费用 先把前期业绩和费用给我报清楚再说 销售回嘴 等你算完了 人家卖场促销期早过了 所以说 为了让财务人员及时准确地获知销售经理的成本耗费 又让销售经理准确理解财务人员的资金运行信息 我们建议最好在业务部门下设置财务数据分析人员 组织 从粗放草率到耕细作业 同样地 由于中国中小零售商信用情况不佳 大商家也未必佳 为了使零售商户的信用情况得到公正评价 不让信用管理空谈 则应当在销售部门和财务部门之间设上专门的信用部门 根据有些供应商的经验 这个部门有两个人就足够了 他们至少可以成为专业的帐期计算和催帐人员 而这是销售人员不愿做 财务经理不会做的 组织 从粗放草率到耕细作业 只要几名专业人员 就可能降低你10 以上的内部成本和20 以上的终端运作成本 管理 从混沌一片到分类可查 从整个成本控制的历史看 一个企业能真正开始对单件产品的成本进行控制是开始于经济学鼻祖 亚当 斯密 论分工 的那个时代 大家按流程分工做大头针 你熔钢我拉丝他剪切 能让效率提高几百几千倍 管理 从混沌一片到分类可查 实际上 这种纵向流程也同样成就了成本管理的精细化 以前一帮人混着干 你知道他生产了多少大头针 但你不知道他用了几下锤子 用了多少炉和煤 但当有人专门管理熔炉时 成本就有责任人了 纵向分工正是我们能够考察产品成本的基础 管理 从混沌一片到分类可查 成本管理的方法已经进化到ABC作业成本法 就是把整个业务分成各个作业点 对每个点进行成本的换算和管理 这样更容易控制 还有成本规划法 就是设定一个销售额和利润额 然后回头设计各环节的成本控制目标 管理 从混沌一片到分类可查 和超市合作时 情况也一样 人家超市是专业谈判和你谈 专业物流管理库存 专业销售管卖货 结果他懂得在谈判中节约进场费用 可他不管你送货路线是否浪费汽油 他为了销售指标往卖场压货 可他不管这家店在财务方面是否安全 他为了帮助做终端的经销商出货而申请活动 申请费用 才不管你总部决策和管理费用有多高 你老总有多累 管理 从混沌一片到分类可查 成本管理讲究 可测量的才是可管理的 在我国现阶段 达不到靠数据管理的程度 但一定要清楚 要能准确定位成本点 才能管理它 万万不能让成本混在一块 最后只能抓住最显眼的几个项目 管理 从混沌一片到分类可查 按流程来做的一种分类方法是这样的 从围绕终端的整个纵向运作流程角度 管理 从混沌一片到分类可查 管理 从混沌一片到分类可查 在你分类后 必须苦思冥想积累应付和配合运用这些成本的方法 并落实到纸上 每个方面节省成本的方法都有很多 或者说该方面的成本投入可以降低其它方面的成本 例如 研究顾客需求后带来的成本降低是很多人忽视的 而对于终端成本支出的大项促销 采取系统而精心计划的控制能得到事半功倍的效果 管理 从混沌一片到分类可查 各环节管理目标是有可能互相矛盾的 例如 降低人员费用可能会降低激励效果 降低物流费用预算可能会导致客户满意度下降 最大的矛盾是你想靠专业分工 请专业人士来提高效率 保证成本控制 但多加一人就多加一份成本 管理 从混沌一片到分类可查 因此 在没必要进行组织变革的时候 对自己终端业务进行成本点分类的最大效用是 帮助供应商无遗漏地盯紧成本发生的地方 并随采取好的经验做法去补救 同时将经验和方法记录下来 最后让销售管理人员负责去执行 决策 从投机冒险到掌控机会成本 当经销商长叹一声 唉 早知如此 年初我就不该那么冒险 应该考察一下 一开始就选择餐饮终端 而不先进商超了 那为什么他在最初选择时那么急躁呢 决策 从投机冒险到掌控机会成本 经销商到了该考虑机会成本的时候了 尽管大卖场的人流是够吸引人的了 但厂家和经销商手里的流动资金都多不到哪里去 所以不要图省事而草率计划 不然也许有一天 你就会仰天长叹 还不如把钱借给朋友呢 决策 从投机冒险到掌控机会成本 本来年初你把资金用来做A产品 或借给别人能带来1万元的利润或利息收入 但你选择了B产品 结果一点额外收入都没有 这1万元就是你的机会成本 决策 从投机冒险到掌控机会成本 经济学家布坎南说 机会成本描述了稀缺与决策二者之间的基本关系 就是说当你手里的资源不多时 你设法同时去做两种产品 当你决策选择了其中一种 那么你因为没做另一种产品而失去的收益就是机会成本 做管理时一定要考虑机会成本 决策 从投机冒险到掌控机会成本 在宏观调控银根收紧的情况下 你更要注重机会成本 因为你的钱只够做一次选择 别指望财务人员能帮你控制机会成本 第一 大部分财务人员不熟悉终端业务 第二 绝大多数会计所学的 成本 都是你实际投入的成本 他们根本想不到帮你做决策来降低机会成本 决策 从投机冒险到掌控机会成本 因此 选择任何一项有关终端的决策 经销商都要慎重处理从选择产品开始到资金投入 人员分配 铺货策略 进场谈判和日常作业 多一次细心的策划 考察和执行 都可能减少高额的机会成本 从机会成本的角度讲 做大销量 做好内部管理 让业务流程标准化 做好业务总结等等都是一致的 实战篇 促销折让 功劳也要有卖场的一半 说到这一点 其实最简单不过了 只是我们在工作中很容易忽略而已 很多时候接到上面的特价通知 我们的每一反应就是马上告诉卖场的采购 我们要在你那里搞特价促销了 我对你的支持够味吧 以此来博得卖场采购的欢心 这样做不是不好 而是太心急了 急得本来可以让卖场承担部分折让费用的机会都没了 促销折让 功劳也要有卖场的一半 大家都知道 在影响卖场采购的工作业绩评估标准中 促销活动的开展及销量的是一个很重要的因素 有些时候 你不搞促销 他们自己都会搞 如果你能够给他促销政策 采购也愿意用某些条件来交换 我们跟采购谈进场的时候不是常用这一招吗 为什么合作之后就忘了呢 促销折让 功劳也要有卖场的一半 通常的做法是在做出促销决策后 先找采购聊聊天 让他们想个办法提提销量 别忘了提高销量不只是我们的责任 而且也是采购的责任 促销折让 功劳也要有卖场的一半 这时采购就会叫我们向公司建议搞个促销 我们跟着也叫他们到卖场想想办法 最后的结果一定是双方承担商品打折后利润损失的一半 当然有时我们也会用我们没有承担的那一半通过赠品的形式作为下一次促销的补偿 这样 既搞好了与采购的关系 也为公司节省了一部分促销费用 促销折让 功劳也要有卖场的一半 所以 大家以后搞促销的时候 千万不要逞个人英雄主义 一定要把促销的功劳让给卖场一半 千万不要让卖场养成 促销是你个人的事情 的习惯 低价格 高价值赠品节省成本 赠品不一定是高价格 但一定要是高价值 低价格 高价值赠品节省成本 赠品促销最大的困惑就在于 不知道顾客最想要的是什么 很多企划人员都从自己的心理 或者是自己身边人的消费习惯去估摸顾客的想法 因此才会出现买什么送什么还不如对手直接降价好 例如从牙刷到电视机都当赠品了 却没有达到预期效果 低价格 高价值赠品节省成本 为什么会这样呢 主要原因就是我们没有对消费者心理进行分析 细分 只是想当然地认为他们会喜欢什么 这样促销费用的流失就是很正常的事情了 低价格 高价值赠品节省成本 我举一个不是啤酒促销的例子 在一次促销对抗中 对手首先在传统终端发起买产品送配件的行动 由于我们的产品有特性 产品的某些配件易于损坏 因此这个行动吸引了一些顾客购买他的产品 低价格 高价值赠品节省成本 我们当时很焦急也想跟着搞 但后来我们经过市场调查 传统终端买产品的都是女孩子 他们一般是受老板来买产品的赠送配件的促销 严格来说是针对使用人的 对他们而言送配件远远不如送一个小饰品来得实惠 如果我们送点女孩子喜欢的东西会产生什么效果呢 低价格 高价值赠品节省成本 所以当我们开展送挂烫机送披肩的活动后 大受女孩子欢迎 销量一路上升 对于20元的配件赠送在10元的披肩面前 显得黯然失色 摸不着北 低价格 高价值赠品节省成本 紧接着我们趁热打铁 在各大商场也按这个方法开展了一场买一送一的促销活动 促销效果怎样呢 低价格 高价值赠品节省成本 一个月下来商场的销量大大出乎我们的预料 销量平平 消费者对这种披肩根本就不放在 因为来大商场消费的人用10元钱的披肩做服饰搭配 只会让她们上千元一件的衣服蒙羞 怎么办呢 面对这些胃口比较大的顾客 我们总不能送飞机吧 低价格 高价值赠品节省成本 送不了飞机就送舒适 这些顾客对赠品的需求并不是贵不贵的问题 而是好不好的问题 她们所要的赠品不一定是高价格 但一定是高价值 低价格 高价值赠品节省成本 我们从顾客烫衣服的感受出发 专门研究一个手柄护套作为赠品 使顾客在使用挂烫机的时候能够让她宝贵的双手比平时多一种更为舒适的感觉 这种感觉还真的不错 这些胃口大的顾客就是喜欢这种温馨的小呵护 一个3元钱的护套作为赠品就变得比一个10元钱的披肩更有效 节省的成本可想而知了 低价格 高价值赠品节省成本 实际就是这样 促销活动的效果好不好与投入的钱的多少不一定成正比 很多费用的流失在于我们没有去认真想清楚 怎样在搞好促销的同时也能把口袋握紧 啤酒的例子就更多了 也是同样的道理 在专职促销之外降低费用 在经理办公室我们经常可以看到这一幕 促销主管 经理 我们在某某卖场要上几个促销员才行 要是再销不动 卖场那边可能会叫我们撤场了 抛开公司给我们的销售任务不说 白交了进场费也很不爽啊 财务主管 经理 从这个季度的财务报表来看 我们在某某卖场的销售牌亏损状态 主要原因是促销员的工次提成超过了他所售产品的利润 我建议把这些卖场的促销员撤下来 不然我们可顶不住了 在专职促销之外降低费用 一般来说 除了销量很好的卖场要有专职促销员外 另外还有三种方式运作卖场降低费用 在专职促销之外降低费用 第一种方式 我们找到代理其它产品的供应商也做我们的代理商 借用他们的渠道和促销员卖产品 我们只出提成就行了 这样我们每个卖场都可以节省一笔进场费和一个促销员 省的费用会有更大用处 在专职促销之外降低费用 第二种方式 与其它供应商合作 两三家位置相近的供应商共同请一个促销员 大家分摊促销员的工资 提成按销量各自支付 这样一来 促销员有了更多的提成 底薪就是少一点也都无所谓了 相反收入有了提高 积极性也随之有了更大提高 在专职促销之外降低费用 当然 也许会有人说 我要维护我们的形象不能这样做 第二要是生意好时促销员该卖谁的产品 对于这个问题 我们的回答是 第一 如果有实力有资源就采取战略性亏损自己搞 如果没有 那就先使自己在卖场生存下去以后再说其它的话 第二 要是生意很好了 就不用跟别人合作请促销员 要是偶尔顾客多一点 促销员也可以采用一答二拖三招呼的方式与顾客沟通 在专职促销之外降低费用 第三种方式 找不到合作伙伴的 我们就在卖场偷偷地找一个别人的促销员作我们的兼职促销员 只给提成没有底薪 虽然没有专职的促销没那样尽心尽力 但总比没有人推销我们的产品要好得多 在专职促销之外降低费用 如果你的卖场是酒店 那么同样有很多的方式 1 服务员当兼职促销员 可信度比较高2 使用其它厂家的促销员 但不能用同类产品的 如果他是白酒促销员 就可以为我们推销啤酒 而且避免了消费者认为我们自己夸自己的王婆卖瓜之说 效果可能更好 但费用会比较低 而且促销员的兼职也不易被公司发现 大家想一想 我们的促销员有没有在外面兼职的 如何事半功倍地操作节日促销 如何促成好促销机会1 选择时机 掌握主动一般来讲 KA卖场对自己的年度促销都有一个预先的计划 从促销档期 促销主题 商品组合 广告推广 行销活动等方面作了详细安排 会在某个节假日来临的前两个月就着手谈判准备了 供应商若是有意取得该期间的促销权 就必须了解KA卖场的促销计划 并尽早与相关采购联系 如何事半功倍地操作节日促销 通常最先谈节日促销的供应商会占据主动 先入为主嘛 不然等你觉得假日快来了再去谈 就已经来不及了 只能眼巴巴地年头机会被对手拿走 白白丧失销售的好时机 所以 你的促销计划一定要跟着KA卖场的计划走 而且你的计划还要比它更提前 还要积极主动跳进谈判 如何事半功倍地操作节日促销 2 选择地点和位置这个地点包括 什么卖场 什么位置 你如果没有足够的费用和资源做所有的大卖场 就一定要根据自身的实际情况 在配送 费用 销售 合作关系等方面做仔细的测算 尽快确定要做促销的卖场 并进行跟踪谈判 如果谈判不顺利 还来得及更换卖场 要是犹豫不决推算时间 最后可能想做的卖场一家也做不了 因为你的对手也在抢促销机会 如何事半功倍地操作节日促销 另一方面 确定了卖场之后 就要在谈判中确定你所需要的促销区 是货架端头 还是地堆的陈列形式 不同的商品摆在不同的地方用不同的陈列方式 很可能销售结果有很大的差异 而且费用要求也是不一样的 要用少的钱拿到更好的位置 这就要结合其他方面来谈判了 如何事半功倍地操作节日促销 如何事半功倍地操作节日促销 3 选择商品和促销方式节假日的特点在于它通常是有季节和主题性的 如春节就是年货的旺季 端午是粽子 烟酒礼盒的高峰 因此节日促销除了要销量和利润之外 还有一个很重要的特点是凸显时令和引领消费 这就必须要靠适销的有特色的商品来实现 供应商要合理运用促销费用和促销资源 不然很可能就是费了力气讨不到好 如何事半功倍地操作节日促销 另外 如何在竞争中打败竞对手 让卖场选择你 一个重要的方法就是你的促销要有特色 要跳出降价 买赠的老一套 越有新意越有机会 聪明的厂方会征求的意见 与卖场共同协商 让卖场感觉这个促销是为自己量身定做的 即使你投入的费用比其他对手少 因为独特 它不选择你选择谁呢 哪个采购都喜欢资源自己独享 这样能表明自己能力强 供应商为什么就不能从这方面动脑筋呢 这样的方案成本并不高 如何事半功倍地操作节日促销 怎样用最低成本设计出好的促销方案的几种方法具体来说 一项促销活动的成功与否 有几项都是指标 包括 销售有没有达到理想的效果 费用和产出的比例合理 与店方配合很愉快 加深品牌印象 对公司的形象和实力有推广作用等几项综合指标 一项好的促销方案的设计应该是充分考虑以上综合因素的 那怎样才能设计好的促销方案呢 有什么具体的方法呢 怎样用最低的成本去达到好的促销效果呢 下面的几种方法可以为大家提供参考 如何事半功倍地操作节日促销 如何事半功倍地操作节日促销 如何事半功倍地操作节日促销 4 选择相应的推广活动节假日的时候 卖场通常会做大力气的包装和推广 策划自己的行销方案和活动 并针对节假日的促销主题做整体的气氛布置 营造热闹的销售氛围 吸引更多的顾客 这是个值得借力的好时机 因为宣传是免费的 广告是免费的 旺盛的人气是免费的 你只需要根据实际情况决定做什么样的活动就可以了 是免费品尝还是抽奖等等 如何事半功倍地操作节日促销 如果能跟卖场联合来进行活动那是最好不过 所有的采购都会欢迎 因为行销活动是对单一产品促销的良好补充 能更好地提升产品促销效果 所以 当你干巴巴地为了促销和堆码着急时 不如做个差异化的思考 配合产品选择一个相应的推广活动甚至有时候 因为一个出色的行销活动 还能得到原本没有的产品促销机会呢 如何事半功倍地操作节日促销 其实 一个热热闹闹的推广活动可能花不了一个堆码的钱 可是那种炎热的气氛和感觉是很有感召力的 相比较单一的产品促销 这种 有鱼有肉又有菜 的丰盛促销大餐 采购会觉得很有面子很有成就感 这比多收费用来得更有意思 这也是花小钱办大事的方法 如何事半功倍地操作节日促销 促销执行掌控要点做好以上几个方面 基本上就可以有比较大的机会争取到节假日促销的机会了 但是核心点还是要有好的商品和好的促销方式 之后还有以下几点要注意的事项 它们在一定程度上关系着促销执行的实际效果 如何事半功倍地操作节日促销 1 做好促销的预案包括活动内容 费用投入 谈判步骤 紧急事故处理方案 在促销谈判的过程中可以根据进度和发生的情况随时调整方向 采取备处理方法 应对各种情况 因为谁也不能预料在谈判中会发生什么 可能是卖场的变数 可能是竞争对手的变数 也可能是人员的变数 要尽量把这些变数影响减少到最低 将可能的损失降到最低 如何事半功倍地操作节日促销 如何降低促销中的非计划性支出 如何事半功倍地操作节日促销 如何事半功倍地操作节日促销 如何事半功倍地操作节日促销 2 注意促销协议的签订当你把节假日促销谈好后 别忘了签订完整的促销协议书 包括 价格 货量 时段 陈列位置 陈列大小 费用多少等条款 这样做的目的一方面是让促销活动明确化局面化 另一方面是给自己一个保障 以备必要的时候可以作为合法的凭证维护自己的权利 现在的KA卖场是很强势的 擅自调整变更促销的事件是屡见不鲜 所以 供应商还是多留个心眼好 如何事半功倍地操作节日促销 3 节假日的人力安排节假日通常也是休假的时候 如果供应商争取到了KA卖场的节假日促销机会 就一定要在人力上做合理的安排 包括 业务员 促销员 司机 会计 发货员等相关岗位的工作人员 尤其是业务员不仅自己要上班 还要监督促销员和其他岗位与这个促销活动有关系的人员的到岗情况 在卖场中经常发生货卖完了 不是业务员不在 就是司机不在 或是会计不在 结果送不了货 眼睁睁看着缺货没有业绩 真是非常可惜 如何事半功倍地操作节日促销 4 客情的维护良好的合作关系不是一天就形成的 感情是长期培养的结果 不要指望平常不登门 节假日就上门谈促销 没有平日的日常来住 没有日常与采购的良好沟通 一旦你真的需要动手的时候 采购会对你有什么好脸色 所以 一定要注意在非节假日或者采购有业绩困难的时候给予必要的帮助和支持 说白了 与卖场的合作就是与采购的合作 你必须知道怎么去获得采购的认同 如何事半功倍地操作节日促销 节假日促销的重要性是每个供应商都了解的 在具体的操作过程中 却因为这样或那样的原因不一定都能做得很好 既然为节假日促销投入和花费了那么大的时间与精力 当然希望取得销售 利润的大丰收 了解KA卖场的有关节假日促销的操作流程和技巧 能使自己的谈判事半功倍 在时间 人力 资源上节约了 促销效果同样可以保证 提高销量是降低成本的最佳途径 诚然 降低终端运作成本的途径有很多 物流和库存管理 资金流转速度 人员管理 客情关系的维护等诸多方面的优化 均可以降低成本 但我们有一观点 不论何种形式的成本降低 绝不能影响终端销量 否则极有可能出现 省了盐坏了酱 的结局 提高销量是降低成本的最佳途径 只有有了销量才能在卖场站住脚 只有有了销量才能支撑品牌的大树 也只有有了销量才能分摊终端运作与管理中的成本 提高销量是降低成本的最佳途径 影响销量的成本降低是没有价值的 钱少的时候怎么办 很多销售管理者在打终端时 都习惯于从一些小的角度入手去考虑如何节省成本 的确 一点一滴地从实际运作中节省费用 的确可以带来盈利 但我要强调的是 为什么不在进终端前的系统规划阶段就实施精细的决策呢 钱少的时候怎么办 系统决策 不但可以降低具体操作中的实际成本 也能最大可能地降低机会成本 那么 面对复杂的终端格局 如何进行系统性思考呢 这里提供一种基本的思路 运作终端之三种维度要做终端市场 一般可按有一个维度来依次思考自身策略 钱少的时候怎么办 1 区域市场规划 先跳出 进店 的束缚 考虑选择什么市场来进行终端运作 或者你这位经理 经销商目前正在面对的是什么类型的区域市场 进而才能做下一步考虑 钱少的时候怎么办 2 终端类型规划 在实际调研的基础上 对区域内的店铺进行分类 以便于采取不同的策略 3 运作方式规划 在确定上两点后 再针对各类型单店 确定具体的运作方式 包括产品组合 促销组合 陈列标准和成本管理责任人等 钱少的时候怎么办 这三种规划环环相扣 互相支撑 区域市场规划 这是最基本的要求 但也是做终端时最容易忽视的 本来管理者手里的费用支持就少 还不考虑区域的特性 一下就开始具体运作 往往随着铺货节奏被终端打乱 在有限的费用约束下 顾了这头顾不了那头 最后全盘皆输 是谁偷走了他们的时间 在 终端 被史无前例地高频率使用的今天 各大厂商为了更好地服务终端 几乎无一例外地将销售人员拜访终端的方式区域化 线路化 为的是规范销售人员的作业方式 提高销售人员的工作效率 但只是粗糙的区域化线路化就能指引销售人员节省投入吗 是谁偷走了他们的时间 我们发现 很多销售人员早出晚归 工作兢兢业业 但是销售指标达成却很低 这些可怜的小伙子经常抱怨时间不够用 他们的时间真的不够用吗 是谁偷走了他们的时间 是谁偷走了他们的时间 第一 线路安排不合理在区域性线路拜访过程中 销售人员拜访的线路应该将自己既定的区域划分成每日拜访的环形区域 就是说销售人员每日拜访的第一个客户所在的起点 应该也是每日拜访的最后一个客户所在的终点 这样不用将大量的时间浪费在往返的路途上 一般来说 厂商的物流本着基本按照销售人员的拜访线路送货 合理的拜访线路也利于提高配送的效率 是谁偷走了他们的时间 将自己既定的区域划分成直线区域 也就是说他每日拜访的最后一个客户所在的起点在直线的这边 而拜访的最后一个客户所在的终点则在直线的那边 他每天完成自己的拜访以后 都得从直线那边的终端回到这边的起点 这就意味着每天的销售拜访流程的最后必须有一部分时间消耗在路途上 他的拜访路线的不合理 提高了配送的难度 自然增加送货人员的成本和抱怨 是谁偷走了他们的时间 第二 客户级别划分不明确 在终端服务过程里 销售人员每日拜访的客户数以40 45个比较科学 这样的话 除去行政工作 终端客户之间的路途所用时间 休息和用餐时间 平均到每个终端客户处的实际拜访时间也只有8 10分钟 在8 10分钟之内完成一个终端焦点的拜访服务工作 要求销售人员必须训练有素 否则要么在一个店里浪费更多时间 要么因匆忙而无法提供良好服务 是谁偷走了他们的时间 按照每周5个工作日计算 一个销售人员每周的拜访客户总数也只有200 255个 而对一个有300万人口的城市来说 终端焦点最保守的数字大概在35000 40000个 每万人拥有1 1 3个 焦点 那就意味着必须有175 200的销售人员才能服务得过来 这在实际中是一个不可能达到的数字 大多数厂商在这种规模的城市中投入的人员只有60 100人 这就意味着每个销售人员服务的终端焦点的数字在350 650之间 每日拜访要达到70 130才能完成 是谁偷走了他们的时间 面对这样一个人员配置和实际终端焦点比例远远失衡的问题 厂商的解决方式不一 有的厂商处长劳动时间 每天工作10小时 每周工作6 7天 为此支付很少的报酬甚至不支付报酬 有的厂商则强行要求销售人员每日拜访客户数达到70 80个 是谁偷走了他们的时间