猴子管理法PPT课件.ppt

猴子管理法研讨会 中旭顾问组2011年9月10日 猜谜语 一身毛 四只手 坐着象人 走着象狗 2 3 猴子有何特点 猴子天性好动 不好动的猴子是没有的因为猴子主意多 所以猴子比较难以约束和控制 责任难以界定 责任很容易转移每个人都想尽可能的逃避责任 责任就像猴子 本性喜欢跳动 难管 责任 猴子管理法就是责任管理法 本课是讲管理者应该如何锁定责任 如何授予适当职权 如何检查 如何激励 使下属执行力得到提升 提交令人满意的结果 6 为什么上司总是没有时间 而下属却总是没事做 问题的呈现 7 猴子是怎么被转移的 接下下属的猴子有何后果 问题的剖析 招聘的故事 8 案例一 招聘的故事 猴子纵向跳动 何主管 贾部长 早上好 贾部长 早上好小何 对了 上周安排你招聘业务员一事进展如何了 何主管 喔 关于这个岗位的招聘一事我正要向您请教一下 您看应该怎么办比较好 贾部长 哦 让我考虑一下 10点钟吧 你来我办公室 我们讨论一下 猴子已经被悄悄抛出 转移 责任纵向跳动 9 何主管 贾部长您好 现在有时间了吗 您考虑得怎么样了 贾部长 我现在正在处理另外一件事情 还没时间考虑 中午吃饭的时候我们边吃边聊吧 何主管 好吧贾部长 您忙 何主管 贾部长您好 还在忙吗 该吃饭了 让我们一边吃一边讨论一下招聘一事吧 贾部长 实在不好意思啊 小何 我这里正好来了一个重要的客人中午要一起吃饭 人员招聘一事下午3点你来我办公室吧 何主管 好的 您忙 中午少喝酒啊 下属把自己的猴子已经抛给了上级了 领导未意识到锁定猴子 让猴子跳到了自己的肩上 案例一 招聘的故事 10 下午三点何主管准时敲开了贾部长办公室的门何主管 领导现在该有时间了吧 您太忙了 我都不好意思老来打搅您啊贾部长 来吧 我们讨论一下人员招聘的事情吧 半个小时后 终于完成 案例一 招聘的故事 猴子纵向跳动 11 责任是一只猴子 一不小心就上身 如果你不懂如何回答下属的请示 一转眼之间 猴子就会跳到你的身上 然后 恭喜你成为五一劳动奖章最有力的争夺者 因为你不再有上下班时间 不再有周末 不再有假日 问题的剖析 案例结论 12 案例二 客户投诉处理故事 猴子横向跳动 事件 2009年9月23日 广州一家工程机械厂在召开客户投诉交货延期的事情 客户签订了合同 购买3台挖掘机 已经延期了10天 客户每天都在催货 销售部经理首先说 我们销售部是没有办法 没有产品我们拿什么卖 生产部经理马上接过话题 采购部经常断料影响生产 采购经理说我们是经常断料 请问没钱能买到东西吗 财务部经理慢吞吞的说 销售部不把钱拿回来 公司哪有钱呢 销售部经理一听 马上回答 没东西给客户 客户会给钱吗 一整个上午就这样过去了 13 责任像一只猴子一样容易在部门之间推来推去 销售部门 生产部门 销售部门 财务部门 客户投诉的故事启示 横向跳动的猴子 生产部门 采购部门 14 问题的剖析 转折点分析 下属抛猴子的三大绝招 15 绝招一 提问 下属经常会恭敬地问你 您看该怎么办 您考虑的怎样了 您看这个问题该怎么解决 老板 您应该做出决定了吧 这叫下属对上司的监督 这叫下属对上级的监督 谁是上级 上司在为谁工作 你有这样的习惯吗 16 17 绝招二 利用上司的成就感 你是这一行的专家呀 你看 你看上次 你处理得多好 这次 这件事情你亲自做 肯定会 大家都特别想学学您是怎样来做这件事情的 这叫下属对上级的即时激励 隐蔽而阴险 抛猴子的 不二法宝 角色扮演 表演一个利用上司的成就感的案例 18 19 绝招三 混淆责任 找理由 我早就和您说了 这个事情 会影响到我的 有问题 不配合 老板 你应该 这叫下属对责任进行调整 谁是上级 谁在给谁定责任 20 下属抛猴子的过程示意图 领导者不正确的领导方法 会导致责任不清 下属将本该自己承担的责任 推卸到领导或他人头上 21 领导接猴子的后果 当领导从下属身上接下责任 会发生两件事 第一 你让员工来监督你 第二 你的员工不必做自己份内的工作 他必须等待你的指示才进行下一步工作 后果你将会成为一个流程运行的阻碍 如果你对很多的人做出足够多的承诺 却不曾实现过任何一项承诺 你会心生愧疚 而这只是恶性循环的开端 你接受更多的猴子 你的部属得不到锻炼 将会显得他们更加无能 你觉得更加愧疚 你有这样的下属吗 22 23 结论 每个人本性中始终在重复着一个主题 回避风险 趋利避害 为什么领导手机响不停 为什么下属喜欢问怎么办 24 如何用猴子管理法管理猴子 一个基础 六大法则 解决方案 25 一个基础 责权利对等 什么是责权对等 在完成一件事的流程中 拥有自己责任环节应有的权力 责任 为取得结果 所需要承担的职责 权力 为取得结果 所需要获得的授权 26 责权利不对等的危害 27 责权对等的关键 权力 权力是为了取得结果而进行的授权 不要因人的能力而授权 而要以取得结果为原则 责任 责任是对结果负责 不要因人设岗位而要以事选人 责权对等的关键 28 责权利对等的关键 1因事设岗2依岗定标3依标择人4人行其事5事得其酬 29 事前S1 事中S2 事后S3 一对一明确责任 准确定义结果 关键是做不到怎么办 小心提问 原则指导 持续明确 这件事你来做 即时奖惩 要结果 不要理由 第一法则 锁定猴子 建立一对一的责任 30 31 应对方法 授渔而不授鱼 提供解决方案的指导办法 具体的方案要让下属自己想 原则 结果思维和客户价值 如何面对下属想抛猴子讨论 下属为何想要抛猴子 32 锁定猴子的归宿 这是上下级之间保证执行的要点 利用计划系统 周计划结果 质询会和YCYA系统锁定下属的猴子 凡是计划的就一定要有结果 哪怕是阶段性的结果 凡是结果 就要有责任人 确定一对一的责任 一对一责任系统 千斤重担人人挑 人人头上有指标 33 第二法则 让员工照顾好自己的猴子 一般情况下 员工有5种工作方式 你希望下属采取哪一种方式 你属于哪一种 34 一般来说 员工有以下五种工作方式 1 等着做 2 问着做 3 提出建议 等着结果再做 4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 消除第一和第二种 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 目标自上而下分解 重视对下属计划的质询 完善流程 35 管理者如何禁止部属把责任推给你 请给我选择题 而不是问答题 当你提出困难时 请你提出三个解决方法 然后告诉我哪一个解决方法是最好 36 第三法则 沟通 职责和结果 管理就是沟通 执行原理 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 猴子永远都只能来自于职责和上级 沟通什么 职责与结果第一步 一起讨论下属工作的内容第二步 一起明确下属工作的结果第三步 下属来制定书面计划 周计划 月计划等 就安全质量标准化工作为主题 请每团选取两位学员角色扮演进行沟通 37 团队PK 38 你身上的猴子是你的上级给你的 你下属的猴子是你给他的 所以要每个人都照料好猴子 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第一 你要与你的上级去沟通你的职责是什么 你的职责是什么 不是由你自己界定的 而是由你的上级界定的 界定职责 出现问题时会有人承担责任 第二 你要和下级去讲清这个职责的意义 与下级沟通的是这个职责的意义 也就是说 一个人对职责的理解 或者说对于职责愿意承担的责任 很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解 猴子永远都只能来自于职责和上级 39 此问题无所谓对错 其实本质上是看双方是否具备结果导向 上级在布置任务的时候必须明确结果定义 如果下级认为此项任务结果定义不明确 必须和上级充分沟通 取得结果定义的共识 如果下级不具备结果思维 纯心装糊涂 说的再清楚 有用吗 上级布置任务的时候 如果布置得不清楚 谁应当对此负责 问题 40 为什么主管们不愿担责任 有职无权 授权严重不足 分责不分权高层随意收权或放权权责关系不清 41 有效授权的原则 有效授权的四个原则 42 能监督多少 就授权多少 抓制度 流程建设 财务预决算指标限定等 做下属的 主动接受检查 他就会得到更多的授权 授权的前提与方法 43 很多领导喜欢员工越级汇报 员工喜欢向领导的领导汇报 领导喜欢提拔向其汇报的下属 员工也喜欢通过这种方式获得升迁 学习美国西点军校22条军规 中国企业的怪现状 阴谋 权谋 44 每天像个救火队长东奔西跑 哪儿都少不了他 她 似的 企业现象 老总 经理 像母鸡般的勤劳 每天起早贪黑 废寝忘食 事无巨细都要操心 却得不到期望的结果 45 第四法则 授权 让下属把猴子当自己的养 执行原理 不能一竿子插到底 46 一竿子插到底的代价 老总为什么会一竿子插到底 原因在于一竿子到底非常有效 往往是老总一去 问题马上就解决了 但是请你记住 凡是这种立马见效的东西往往都是要付代价的 什么代价 我们可以分析一下 当你一竿子插到底的时候 就意味着你越过了中层的好几级 我们可以闭上眼想想 如果你是中层某一级 你会怎么想 你会发现 如果老总这样做把问题解决了 那以后当事者会经常对你说 老总是这样这样说的 我按你的做还是按老总的做 从而造成中层管理者越来越被动 指挥不了下属的工作 你这样想 所有其它的中层都会这么想 所以 所有人的心里面都在等着你失败 或者说都在盼望你失败 因为只有你失败了才能说明他们是正确的 才能让你以后不随便插手 47 一竿子插到底 就等于在给自己树敌人 你插的次数越多 你的敌人就越多 管理里面的游戏 跟小孩过家家一样 只不过小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑 而在公司中 所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉 也就是说 所有当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们是正确的 48 如何让员工学会自主做事呢 流程 所谓流程 是实现结果的过程 流程规范的是事先做什么 事中做什么 事后做什么 按照规定的程序 步骤操作 有了流程 员工自动自发做事 同时 你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了 这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制 同时 又使员工能承担自己应该承担的责任 49 你是否有时间考虑更重要的事情 取决于你是否善于授权 50 身上的猴子太多怎么办 51 狼性管理重要原则 弃旧迎新 放弃那些阻碍公司发展的人 放弃那些不能够适应公司发展的人 放弃那些不能够提供结果的人 放弃那些不能提供客户价值的人 52 危机感是淘汰出来的 53 运用道德勇气 撤换不称职的下属 加强淘汰 54 在自然界的进化中 狼的追赶让鹿群有了强壮的身体 老弱病残被吃掉 强壮的活下来 鹿群到处吃草 草也长的很茂盛 如果没有残暴 没有了对弱者的淘汰 我们得到的就是自然界生物的退化和草场的枯萎 狼性是在呼唤基本的商业原则 迁就等于放弃 要求才是真爱 55 狼性领导原则 迫使员工进化 56 指导检查确保猴子得到很好照顾 建立第三方监督节点汇报质询会YCYA运用让猴子养成按照流程做事的习惯 第五法则 检查与指导 人们不会做你希望的 而只会做你检查的 57 管理就是要颠覆 用人不疑 疑人不用 为 用人要疑 疑人要用 第三方监督 制约制度对管理是一种真正的爱护和关心 因为道德的力量是软弱的 不能把员工的健康成长完全寄托在个人的修炼上 越相信谁越检查谁 58 检查什么 怎么检查 销售部门 业务成交量 销售额 客户增长 客户变化和细分 品牌形象推广生产部门 生产量 生产成本 质量合格率技术部门 新产品量 提供技术指标质检部门 合格率 质量控制体系财务部门 成本控制 成本分析 资金计划安排 税务筹划 融资投资计划等行政部门 制度体系 后勤服务人力资源部门 人才培养 人才满足度 人力成本 人力资源规划等 用质询会体系确保人人都在承担责任 59 检查是对实际运作情况的监控 是运营的核心环节 检查是运营系统运转的一种驱动力量 检查着重于结果检查和行动改进 通过对事不对人的公开方式解决问题 进而提升业绩 检查 使运营系统正常运转 只有检查才能保证最后的结果 60 监督员工是否做到约定的行为 没有监督的行为是难以达成或改变的 如果员工在做该做的事 监督有助于维持表现 如果员工没有做该做的事 监督是为了改善表现 61 第六法则 勤激励 让养猴子的人快乐工作 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话 低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章 真诚地感恩 鼓励下属