环洲钢业公司母子管控体系与界面划分报告PPT课件.ppt

可编辑 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年五月 机密 此报告仅供客户内部使用 未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅 引用或复制 浙江环洲钢业股份公司母子管控体系宣讲培训 可编辑 今日议题 关于母子公司管控的体系概述关于华彩咨询对母子公司管控的核心模型 11442 管控模型关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计 以生铁公司为案例 可编辑 关于母子公司管控的说明 子公司是与母公司相对应的法律概念 母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司 子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司 子公司具有法人资格 可以独立承担民事责任 母公司对子公司取得控股权的方法 直接或间接拥有另一个公司50 以上的股权通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的支配之下 可编辑 母子公司管控的矛盾表现出一系列问题 子公司不能主动领会总部的意图 总部想法贯彻不下去总部沦为财务中心 总部的战略不能实现资源分散 集而不团 团而不强子公司的信息不对称 使得我们的管理成为骚扰 决策受牵制 感觉管理上放不开集团的资源没法共享没法让总部了解我们的意图 对我们的发展进行资源倾斜感觉总部更重视新增长点 对业绩背后的努力考察不够 对于母公司总部而言 对于子公司而言 可编辑 管控平台的价值 第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次获得长远的战略优势第四层次获得战略控制力第五层次获得制度和流程的优势 低 高 可编辑 母子公司管控的目标是战略协同与利润最大化 母子公司管控的目标是追求合并报表后母子公司系统的 战略协同 或 利润最大化 对于某一特定时期的某一母子公司体系 由于 规模效应 和 专业化效率 等因素的影响 在排除其他因素影响的条件下 母子公司间的 集权程度 与母子公司系统的总体 财富 或 利润 存在下图所示的关系 母子公司的总财富或利润 母子公司管理的集权度 即 一开始随着集权度的提高 将有助于发挥母公司在研发 法律服务 融资等领域的专长 同时 更加集中的采购或销售将有助于享受 规模经济 的利益 但是 随着集权程度的提高 一些负面的影响 如 各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力不断削弱 将产生并逐步壮大 从而逐步抵消 规模化 和 专业分工 所带来的积极影响 甚至会出现对财富创造整体性的负面影响 需要说明的是 对于由若干个子公司组成的集团 母公司对不同情况的子公司在权限控制上应当区别对待 可编辑 母子公司管控的产生和演变 单体公司 多体公司 母子公司治理 母子公司管控战略管控人力资源管控财务管控 可编辑 从治理到管控 可编辑 母子公司管控的难题来源 多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题 投资与产业组合管理 分层次协同管理 内部控制 可编辑 公司产业性质组合策略 解决多元化问题 风险投资性产业 准战略性产业 战略性产业 财务性产业 可编辑 企业管理模式问题又放大了这个难题 缺乏机制组织能力缺位资源摊薄又放大了母子管控这个难题 可编辑 母子公司管控体系框架 母公司 子公司 子公司 跨行业 跨地域 高速度 组织能力缺位 资源摊薄 缺乏机制 跨管理模式 投资与产业组合管理 分层次协同管理 管理模式及制度 内部控制 界面划分及控制 战略管理及业务管理系统 管控平台 可编辑 管控的概念 可编辑 总部的核心职能定位 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定 确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制 重组 并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团 业务板块核心能力变革管理 财务风险控制运营风险控制政策风险控制 资金协调品牌协调关系协调 人力资源财务信息系统行政 解决发展问题 培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题 提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题 提高效率 解决协同性问题 实现价值的最大化 可编辑 下属公司的核心职能定位 定位 核心职能 下属公司 业务运作层利润分解指标考核成本中心 考核 业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护 管理和支持优化资产运行 控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定 可编辑 管控核心原则的建立 抓两头 带中间 战略 计划 预算 过程下放 审计 稽核 更好的产业分析更好的管控手法更好的投资 产业组合更好的预测更好的管控与激励 评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立 制度化流程化专业化 可编辑 今日议题 关于母子公司管控的体系概述关于华彩咨询对母子公司管控的核心模型 11442 管控模型关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计 以生铁公司为案例 可编辑 华彩咨询母子公司管控运作模型 11442模型 母公司协同管理 一个墙 一个网 四条线 四个组织两个管理 总部功能 事业部功能 子公司功能 玻璃墙 风险网 管理模式接轨 信息通畅 权限 决策 汇报 报备 风险显形化 风险管控机制 公司内外部治理线 职能线 总裁议事规则线 监控线 四个组织 两个管理 管理中心 推模小组 绩效管理 预警管理 审计与稽核小组 职能派驻 集团型战略 可编辑 玻璃墙 基于战略 人力资源 财务管控建立基础运作平台通过信息管理与报告体系建立信息流通过流程管理控制点通过信息日报建立信息对称 可编辑 风险网 可编辑 可编辑 四个组织 管理中心 推模小组 审计与稽核小组 职能派驻 可编辑 落实 两个管理业绩管理与预警管理 可编辑 集团KPI与事业部 子公司业务重点 KPI之间的关系 可编辑 绩效管理的三个层次 管理重点 战略是否达成 为什么 下一步怎么办 怎么评价高中层在其中的贡献 战略绩效 个人绩效 组织绩效 各个部门的服务能力 行政能力 培养能力 优化流程的能力提升没有 个人在公司达成绩效的过程中 有那些贡献 如何评价 如何对他进行激励 可编辑 建立针对子公司经营业绩不同偏离程度的管理措施 上限 自控标准 下限 自控标准 偏离战略目标非常严重的 责令子公司董事长和总经理到总部述职 总部派专家小组驻点整改20 偏离战略目标严重的 责令分子公司高管层述职 总部派专家小组驻点整改 偏离战略目标较严重的 责令高管层述职 总部派专门小组驻点协助整改10 偏离战略目标一般的 责令高管层述职 并限期整改 偏离战略目标较轻的 限期整改5 偏离战略目标轻微的 子公司向总部作出调查报告 发生原因以及整顿措施 注 偏离程度的判断标准 由各分子公司的实际情况 和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定 预警管理 可编辑 在偏差分析后 总部管理中心应将监控结果编制成 管理监控汇总报告 并提交高层领导经营会议进行审议 月 管理监控偏差分析汇总报告 超出预期 正常 低于预期 严重偏离 外部原因 内部原因 可编辑 管控体系的落地 建立核心的九大管控制度与流程 战略 投资 计划 业绩监控 人事管理 资金 协调 资源共享 共享服务 服务为主导的业务流程 管理为主导的业务流程 可编辑 今日议题 关于母子公司管控的体系概述关于华彩咨询对母子公司管控的核心模型 11442 管控模型关于环洲钢业对下属子公司的管控体系设计 以生铁公司为案例 可编辑 华彩项目组已经通过下列步骤构建了环洲钢业股份公司的母子公司管控平台 评估和选择股份公司对下属子公司的管控模式 根据所选择的管控模式 对股份公司与下属子公司的核心权限界面进行清晰划分 根据母子公司权限界面的划分 编制相关的管控制度文件 可编辑 核心功能 财务 资产股份公司规划 SBU战略监控 投资管理收购 兼并公关人才培养法律审计股份公司营销R D采购 物流销售网络人力资源管理 财务型管控 战略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 资产股份公司规划 SBU战略监控 投资管理收购 兼并公关人才培养法律审计股份公司营销现金管理 总部组织机构的管理 财务 资产股份公司规划监控 投资管理收购 兼并 总部组织机构的管理 重要功能 集团总部功能 总部组织机构的管理 根据在总部集中的重要功能不同而对应地形成三种母子公司管控模式 可编辑 一般来说 母子公司管控并不是采取单一管控模式 而是采用混合模式 也不是一成不变的 财务导向型 战略导向型 财务导向型 战略导向型 操作导向型 战略导向型 操作导向型 一般而言 集团公司的管控模式是混合模式集团的子公司有多种控股比例子公司对集团公司的战略中的定位不同总部对不同业务板块的管理能力有高有低 在一定的条件下 对具体一个子公司的管控导向会发生变化当一个一个业务整体走向衰弱时 会转向财务导向 寻找退出机制当弱小子公司能力发展 能够成为独立的运作平台 往往从操作导向转向战略导向 集团公司管理总部应建立全面的管控能力 可编辑 华彩建议的对中捷集团现有子公司的管控模式不同选择 集团总部的角色 财务型 BU BU BU 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理 战略型 BU BU BU 审查和批准战略规划审查和审批主要项目 分配资金确定财务目标 考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升 操作型 BU BU BU 直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作 为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标 考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升 对子公司日常经营运作的介入 强 弱 审查战略规划提供每项业务所需资金提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩参与子公司总经理的招聘 中捷缝纫机股份中捷厨卫股份环洲钢业 房地产公司广告公司园林绿化公司汽摩配件琦星电子 模式选择 可编辑 根据与环洲钢业股份公司高层讨论 确定以生铁公司作为股份公司对下属公司管控模式设计的典型 并以此为参考来最终完善股份公司的整个内部管控体系 总部的功能 财务型 BU BU BU 战略规划 投资计划 财务预算计划 人力资源管理 战略型 BU BU BU 审查和批准战略规划审查和审批主要项目 分配资金确定财务目标 考核财务和经营业绩负责对子公司的高层进行业绩考核和晋升 操作型 BU BU BU 直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作 为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标 考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升 对子公司日常经营运作的介入 强 弱 审查战略规划 跟踪年度经营计划提供每项业务所需资金监控整体财务业绩 强化审计参与子公司总经理的任用与考核 生铁公司 模式选择 财务型管控 可编辑 在财务型管控中 环洲钢业公司对生铁公司的管控要点是 经营计划管控体系 投资管控体系 财务管控体系 审计管控体系 人力资源管控体系 信息管控体系 六大职能管控线 可编辑 在六条管控线上 分别实现环洲钢业公司对生铁公司之间的权限界面进行划分 1 经营计划管控体系的权限划分 2 财务管控体系的权限划分 3 审计管控体系的权限划分 4 投资管控体系的权限划分 5 人力资源管控体系的权限划分 6 信息管控体系的权限划分 可编辑 一 经营计划管控体系核心权限界面划分 环洲钢业审批生铁总经理的年度目标经营责任合同审批生铁年度经营计划负责生铁经营目标下达 计划核准与汇总 并实施监控定期监控和评估生铁计划实施情况 并辅导生铁进行偏差分析负责通过发现生铁业务经营问题 及时提供总部资源支持与指导 并督促检查生铁积极整改 以确保达成经营目标 生铁公司在股份公司总体战略的框架指导下 制定本公司业务发展战略 并设计战略实施体系 通过年度经营计划形式体现签定总经理年度目标经营责任合同负责年度整体经营计划制定 计划细化分解与调整 计划实施与定期偏差分析 经营计划管控体系归口部门 环洲钢业计划管理部门 可编辑 二 财务管控体系核心权限界面划分 环洲钢业负责公司财务管理体制 财务组织机构选择 设置与调整变更 以及生铁公司财务管理人员的聘任 委派 解职 负责审批生铁公司的定期财务信息 财务分析报告 并提供反馈意见 统一管理规划调剂资金 加强结算 信贷 资金调剂的规范化管理 防止资金流失 沉淀 闲置 提高资金的利用率 生铁公司设立独立的财务部门 具有相对独立的财务核算 财务结算 财务会计和财务管理职能必须依据环洲钢业公司的财务战略 财务政策 财务管理体制 建立自己的财务管理体制 财务管控体系归口部门 环洲钢业财务管理中心 可编辑 三 审计管控体系核心权限界面划分 环洲钢业负责审核生铁公司各项经营数据的真实性 负责对生铁进行常态审计和非常态审计 并对生铁审计的问题进行监控整改 负责审核生铁公司的内部管理审计与经济责任审计 离任审计等 生铁公司接受并积极配合公司审计部的审计 并对问题积极整改 审计管控体系归口部门 环洲钢业审计部 可编辑 四 投资管控体系核心权限界面划分 环洲钢业负责公司产业投资政策的制定负责公司投资计划的制定 审批 下达和实施监控 负责生铁公司年度投资计划的核准和监控评估负责具体投资项目前期的整体经营运作 并对投资项目的实施情况进行定期评估 生铁公司根据环洲钢业的安排 负责投资项目的具体操作 投资项目实施接受股份公司的监督管理和评估负责本公司投资计划的制订并上报环洲钢业核准 投资管控体系归口部门 环洲钢业投资管理部门 可编辑 五 人力资源管控体系核心权限界面划分 环洲钢业指导生铁公司根据总部规范 建立统一的人力资源管理政策及制度负责审批生铁总经理 财务总监等高层人员的任命 考核以及薪酬管理负责组织生铁内部高级人才与后备年轻干部的统一培养 调拨与职业发展规划负责提供共享的和专业的人力资源服务 落实子公司之间人力资源配置协调以及专项业务指导 生铁公司在环洲钢业公司总体人力资源战略框架下 负责本公司日常人力资源管理工作协助环洲钢业公司总部对总经理 财务总监进行考察 评估负责本公司员工的考核 薪酬与评估 劳动关系管理 人力资源管控体系归口部门 环洲钢业人力资源部 可编辑 六 信息管控体系核心权限界面划分 环洲钢业总部的信息管理主要采取集中管理 分级分享的原则 即总部及生铁所有重大信息 资料 报告都要将原件集中备份于资料室 统一规划总部与生铁公司之间的定期管理信息报告的收集 整理与上传下达 生铁公司根据总部的规定 按时按要求上报相关内部经营管理信息和报表协助股份公司总部进行企业内外部市场 业务信息的收集和整理 信息管控体系归口部门 环洲钢业总经办 可编辑 在母子公司权限界面划分的基础上构建环洲钢业总部对生铁公司的管控制度体系平台 股份公司母子公司重大权责划分对外投资项目审批权限表资金审批权限表财务预算权责划分表审计管理权责划分表经营计划管理权限表制度管理权限表人事任免权限表 经营计划管控公司经营计划管理制度公司经营责任书管理办法公司经营统计分析管理办法 人力资源管控公司人才培养与人才梯队建设管理办法公司高管人员任免制度公司高管人员薪酬与考核管理权限划分说明公司高管人员述职报告制度公司总经理工作细则指引 审计监控公司内部审计管理制度公司内部审计工作细则指导手册公司内部审计所需提供资料 信息监控公司信息简报管理制度公司会议管理制度 投资管控公司对外投资管理办法 财务监控公司财务分析制度与分析报告提纲公司资金管理计划制度 可编辑 经营计划管控 经营计划管理制度 第一章总则第二章经营计划管理组织体系第三章经营计划编制第四章计划指标管理第五章经营监控与偏差分析第六章附则附件一 年度经营计划编制流程附件二 经营计划模版附件三 生铁公司主要计划管理会议汇总表附件四 生铁公司经营分析报告模版附件五 生铁公司月度经营统计分析报表 可编辑 经营计划管控 经营计划管理制度 经营计划管理组织体系股份公司设立经营计划部门 指导公司年度 季度经营计划的编制 对计划进行综合平衡 监督检查计划执行情况 负责计划的调整生铁依据股份公司年度 季度 月度经营计划分别制定各自年度 季度 月度经营计划 并组织实施与考核经营计划编制根据公司发展战略与上年度经营计划的执行情况 计划管理部门组织编制公司年度经营计划生铁公司根据股份公司季度经营计划 本公司年度计划及上季度计划完成情况组织编制本公司季度经营计划经营监控与偏差分析股份公司的经营计划监控由计划管理部门牵头组织 并负责跟踪 分析 报告公司计划的执行情况 各职能中心及子公司提供数据输入和专业分析子公司每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况 经营分析必需以严谨 有深度的分析为基础 不能重 数量 轻 质量 为分析而分析 简单罗列数据 并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划 明确相关责任人和时间要求 可编辑 投资管控 对外股权投资管理办法 第一章总则第二章对外投资方向和标准第三章对外投资权限与审批决策程序第四章股权处置的管理第五章 对外投资和股权处置管理职责第六章 考核与监督第七章 附则 可编辑 投资管控 对外股权投资管理办法 总则本办法中的对外投资是指股份公司和生铁以货币资金 实物 无形资产等对境内外其他法人实体或经济组织的长期投资 包括发起投资 追加投资 收购兼并和合资合作项目等 对外投资方向和标准具备相当规模 适合整体经营 对股份公司主营业务发展有重大战略意义的投资 或者与股份公司主营业务相关 且对生铁有重大影响的投资 其投资资本回报率应高于行业平均回报率 不低于10 对外投资权限与审批决策程序股份公司及生铁公司为对外投资主体 生铁公司的子公司原则上不得进行对外投资 以生铁公司为主体投资金额在100万元以上的投资项目由总部董事会审批对生铁公司要严格对外投资项目上报前的市场调查 技术论证和经济评价分析 股权处置的管理实施处置前 股份公司或生铁应对拟处置的投资进行清产核资和审计 并委托具有相关资质的资产评估机构进行资产评估 评估值作为确定处置价格的参考依据对外投资和股权处置管理职责财务中心和审计部负责对我方出资的非现金资产进行评估 负责对外投资协议 合同和公司章程中有关财务会计条款的审查 负责回收对外投资收益 负责股权处置过程中的帐务处理 负责对外投资和股权处置的审计和实施过程监督考核与监督对外投资按可行性研究报告提出的投资资本回报率纳入股份公司预算考核 股份公司注入到生铁公司投资项目的资金按投资资本回报率 纳入对生铁公司的预算考核 可编辑 人力资源管控 外派董事管理制度 第一章总则第二章职责 权利与义务第三章聘任与授权第四章工作方式 内容与报告第五章考核与薪酬第六章解聘 辞职与离任第七章附则附件一 公司专职董事任命书附件二 公司专职董事解聘书附件三 公司董事会决策议案审核表附件四 公司专职董事行权履职报告附件五 公司专职董事定期研究报告附件六 公司专职董事考核标准附件七 公司专职董事工作业绩指标量化方法 可编辑 人力资源管控 外派董事管理制度 总则股份公司总部依据 出资协议 和 公司章程 向生铁公司推荐董事人选 经生铁公司股东会评选确定 董事承担收集信息 分析研究 提出建议和向股份公司总部提交生铁公司运营情况分析报告 重大事项和突发性事件处理的专项报告等职责 职责 权利与义务出席生铁公司的股东会 对重大经营决策 管理者选择 收益分配等重要事项进行表决 并代表股份公司总部提交议案或进行质询提出生铁公司各项经营和管理议案的权利对董事会决议承担责任 因董事会决议违反法律 法规 公司章程或造成公司利益遭受严重损失的 参与决议的董事要承担相应责任聘任与授权具备相关行业的专业知识或经营管理工作经验 具备现代公司治理的基本知识 熟悉相关法律法规和内部管理制度专职董事的人选按照一定条件提名并遴选 由股份公司总部决策层决定 工作方式 内容与报告股份公司总部专职董事实行工作汇报制度 专职董事定期或不定期地编写工作报告 工作报告作为评价其行权履职情况的重要依据之一考核与薪酬股份公司总部专职董事年度考核未达到胜任级 股份公司总部应免去其在生铁公司的专职董事任职资格 并扣发当期奖金 造成重大经济损失的 依法追究责任解聘 辞职与离任专职董事实行任期制 具体任期由其生铁公司根据公司章程确定 可编辑 人力资源管控 高级管理人员考核与薪酬管理制度 第一章总则第二章财务型管控子公司考核管理方式第三章财务型管控子公司薪酬管理方式第六章附则 可编辑 人力资源管控 高级管理人员考核与薪酬管理制度 股份公司总部人力资源部考核管理工作权利监督财务型管控子公司制订绩效管理制度的权利 抽查财务型管控子公司绩效考核过程的权利 财务型管控子公司关键岗位 部门经理以上级 考核指标的备案权 股份公司总部人力资源部考核管理工作责任负责对财务型管控子公司绩效考核工作的培训 财务型管控子公司考核管理工作权利在制定及完善财务型管控子公司绩效考核体系的过程中有接受培训的权利 财务型管控子公司考核管理工作责任制定与完善本子公司绩效考核体系的责任 保证本子公司绩效考核工作符合规定制度 合理推进的责任 可编辑 人力资源管控 高级管理人员考核与薪酬管理制度 股份公司总部薪酬管理工作权利与工作责任1 薪酬总量控制 集团公司总部对财务型管控子公司年度薪酬总量进行控制 具体薪酬支出与该财务型管控子公司某项业绩指标挂钩 如销售额或利润 集团公司总部严格控制财务型管控子公司薪酬支出 对于超出预算的情况要报总裁办公会处理 2 制定子公司中高管层具体薪酬标准 对于子公司中高管层岗位 包括总经理 副总经理 财务负责人 具体的薪酬标准 薪酬层级 薪酬档级由集团公司统一制定 3 掌握财务型管控子公司总经理的任职情况 总部对财务型管控子公司部门经理以上任职人员及其它核心岗位的人事档案要进行存档 对于任职人员工作背景与岗位任职资格相差较大的情况 有权查询并提出岗位调整意见 对于财务型管控子公司其它岗位的员工档案不存档 财务型管控子公司薪酬管理工作权利与工作责任制作或调整子公司薪酬体系有困惑时 有向子公司或总部咨询的权利 财务型管控子公司核心岗位人员任免的建议权 财务型管控子公司薪酬管理财务型管控子公司制定的薪酬制度或薪酬标准向总部上报存档的责任 可编辑 财务管控 财务分析制度与分析报告提纲 第一章总则第二章财务分析的组织管理体系第三章财务分析的内容及主要指标第四章财务分析方法第五章财务分析程序第六章财务分析例会第七章财务分析报告第八章附则 可编辑 财务管控 财务分析制度与分析报告提纲 财务分析的组织管理体系财务分析工作由股份公司财务管理中心统一领导 由生铁公司总经理主持按季召开财务分析会 由财务经理负责分析 各指标归口管理部门按月向财务部提供本部门所管辖指标的完成情况财务分析的内容及主要指标获利能力分析指标 营运能力分析指标 偿付能力分析指标 成长性分析指标财务分析方法统一采用对比分析法 与计划 与上年同期实际比 财务分析程序生铁公司财务部应于年度终了 季度终了 月度终了 编制年 季 月财务会计报表 收集其他部门提供的分析资料 将各项分析指标进行对比 对其差异进行分析 找出原因 提出改进措施和加强管理的建议 按季形成书面财务分析报告 包括公司生产经营基本情况 各项指标完成情况及对公司财务状况 经营成果和现金流量有重大影响的其他事项财务分析例会生铁公司必须定期召开财务分析例会 每季一次 于季末次月中旬召开 会议由总经理主持 分析以财务部为主分析 其他有关部门补充 发言人应对有关指标完成情况进行分析 找