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国际银行风险管理领先实践报告 毕博管理咨询 2004年毕博管理咨询版权所有 目录 风险管理组织架构领先实践全面风险管理组织架构信贷风险管理组织架构市场风险管理组织架构操作风险管理组织架构风险管理方法 工具和模型领先实践信用风险管理方法 工具和模型领先实践市场风险管理方法 工具和模型领先实践操作风险管理方法 工具和模型领先实践经济资本度量 RORAC 风险绩效评估管理方法 工具和模型领先实践 2004年毕博管理咨询版权所有 银行全面风险管理对组织架构的要求 良好的公司治理结构针对不同风险类别 设立专门委员会和专业风险管理部门 全面管理银行所有重要的风险暴露设立独立的风险管理部门和风险监控部门 避免职责冲突风险管理组织架构和银行整体组织架构相适应风险管理部门和业务单元能得到恰当的业绩评价 激励参与风险管理的人员有足够的知识 技能 和进行有效风险监控和管理的手段 2004年毕博管理咨询版权所有 国际领先实践 良好公司治理结构的表现 公司的价值 行为准则得到清晰列示 被员工充分理解 并有适当程序确保其能得到贯彻具有描述公司成功和个人价值的清晰的公司战略明确的职责分工和决策程序建立董事会 高级管理层 和监管稽核机构之间良好的沟通和合作机制有效的内控系统 包括内部和外部的审计职能 独立于业务条线的风险管理职能以及其它方面的核对和监察职能 对于潜在的利益冲突能得到充分的关注 例如 与关联方或内部人的交易 对于高级管理层 业务条线和员工的恰当的财务和管理激励措施恰当的对公众和对内部的信息披露机制 2004年毕博管理咨询版权所有 国际领先实践 四种重要的内部控制形式 董事会 或下属专门委员会 和监事会的监管由不负责日常业务运营的部门和个人的独立检查和监管对于不同业务领域的直接条线汇报和监管设立风险管理和内部审计职能 2004年毕博管理咨询版权所有 银行董事会管理领先实践 战略与业绩管理 关键要素 对董事进行全面培训 重点是公司的基本价值驱动因素 随时了解在经营上取得的重大进展 对行业及公司的基本情况进行了解 定期向董事通报相关的公司 行业及经济背景情况董事能够同高层管理人员商讨 咨询问题 确认战略设想 监控工作业绩 董事会年会对长期目标 战略设想规划等进行集中审议董事会对一些关键的绩效指标进行持续的监控 与股东进行沟通 向股东及其他利益相关方明确传达董事会在战略制订中所起的作用的大致情况重要的利益相关方能够会见外部董事 2004年毕博管理咨询版权所有 银行董事会管理领先实践 董事会运作 关键要素 董事治理委员会对董事会的全部工作流程负责在一些关键的委员会中只安排外部董事 审计薪酬 确保董事会成员的资质 建立独立于管理层的董事会 明确定义并记录董事会成员的任职资格与工作职责董事会大部分成员应为外部董事 应有足够的外部董事组成并领导各个关键的委员会 组织安排各类会议 提高董事会工作成效 充分安排会议时间 使工作能够得到开展经常定期安排只有外部董事参加的会议 评价董事会的工作成效 在必要时作适当调整 对董事个人建立起一套正规的评价体系 并对个人保密有充分的机会进行董事成员变动 与股东进行沟通 通过年报 书信或是其它各种渠道向股东及其他利益相关方传达董事会的治理程序 2004年毕博管理咨询版权所有 银行董事会管理领先实践 管理人员及其薪酬的确定 关键要素 由管理人员选择与薪酬委员会领导关键程序定期对首席执行官的岗位职责描述进行评审 更新 确保关键的管理资源能够到位 制订特定方法评价公司的管理人员 董事会每年审议首席执行官及其提名的管理人员的连任计划董事会选举产生首席执行官 并对首席执行官提名的管理人员进行审批 评价高层管理人员的工作业绩 对首席执行官及其提名的管理人员进行正式的评审董事有充分的机会与高层管理人员进行接触 根据业绩决定薪酬 董事对薪酬计划进行审阅 审批与管理薪酬与个人及公司的业绩紧密联系 与股东进行沟通 向股东及其他利益相关人员明确传达管理人员的确定过程 2004年毕博管理咨询版权所有 银行董事会管理领先实践 确保价值观 道德观与廉洁观 关键要素 由外部董事就应达到的标准与区分界限进行单独讨论就该标准及区分界限与高层管理人员达成共识 确保取得进展 确定区分界线 董事会各委员会对关键的问题 如审计 养老金 健康 环境 安全等进行监督向相关员工传达主要程序的详细情况 及时了解情况 进行监控 建立对重要事件的惯例及紧急通知机制董事会成员能够同高层管理人员商讨 咨询问题 与股东进行沟通 向股东及相关的监管机构传达董事会在这些程序中所起到的作用 2004年毕博管理咨询版权所有 银行董事会管理领先实践 专业委员会的设置及其职责 国际领先银行一般至少在董事会层面设立如下专业委员会 风险管理委员会 对于高级管理层债管理信用风险 市场风险 流动性风险 操作风险 法律和其它风险的情况进行监管 委员会必须定期得到高级管理层关于银行各类风险暴露和采取的风险管理活动的报告 审计委员会 对银行的内部和外部审计师进行监管 批准上述审计人员的任命和解聘提议 审核和批准有关审计范围和频率的报告 审阅审计报告并确认管理层对于审计报告中提及的内部控制缺陷 不合规点和其它问题采取了及时的改正措施薪酬委员会 对于高级管理人员和其它关键人员的薪酬进行监管 并确认薪酬方案符合银行的文化 目标 战略和控制环境提名委员会 对董事会成员的工作进行评估 并指导更新和补充董事会成员的过程 2004年毕博管理咨询版权所有 示例 某美国银行C的董事会专业委员会设置 董事会 公共事务委员会 人员和薪酬委员会 提名和公司治理委员会 审计和风险管理委员会 该委员会应至少包括3名董事会成员 所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立 有经验和专业标准该委员会中至少应有一名成员是符合NYSE标准的财务审计专家该委员会的成员由董事会根据提名和公司治理委员会的建议任免该委员会的成员应根据提名和公司治理委员会的建议定期轮换 该委员会应至少包括3名董事会成员 所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立 有经验和专业标准该委员会的成员由董事会根据提名和公司治理委员会的建议任免 该委员会的所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立 有经验和专业标准该委员会的成员由董事会任免 该委员会应至少包括3名董事会成员 所有成员需满足纽约证券交易所和其它监管法律规定的独立 有经验和专业标准该委员会的成员由董事会任免 2004年毕博管理咨询版权所有 示例 某美国银行C的董事会专业委员会职能 董事会 公共事务委员会 人员和薪酬委员会 提名和公司治理委员会 审计和风险管理委员会 该委员会协助董事会保障银行的财务报表符合银行的会计和财务控制体制对内部审计工作情况进行监督和检查对财务报表进行独立审计 对独立审计师的独立性和工作表现进行检查确保银行符合法律和监管要求 该委员会负责和银行相关公共事务的制度的审阅 并负责协调影响银行名誉的各项事务 该委员会负责审查董事会成员的资格 推荐下一次年度股东大会的主席候选人 以及推荐董事长候选人该委员会在构建公司治理结构政策中起到领导的作用 包括向董事会推荐公司治理大纲 该委员会负责决定首席执行官 首席营运官等高层的薪酬体系 以及决定高级管理层的薪酬体系另外该委员会定期审查银行的人员升迁计划和职业发展计划 以及高级管理层的业绩表现 2004年毕博管理咨询版权所有 示例 某领先银行全面风险管理组织架构 2004年毕博管理咨询版权所有 该银行全面风险管理组织架构特点 在董事会下设立风险管理委员会和稽核委员会 风险管理委员会监控银行的整体风险 决定银行整体的风险策略 其决议通过首席执行官执行 稽核委员会监控银行对风险策略和政策的执行情况 银行的稽核部直接隶属稽核委员会管理 以保证其独立性在银行的首席执行官下设资产负债管理委员会 操作风险管理委员会 信贷政策委员会等 这些委员会由银行的高级管理人员组成 主要负责审批银行的风险政策 在银行的首席执行官下设立有信贷审批委员会 负责大额授信业务的审批银行的前台 业务单元或事业部 由执行副总裁领导 通过资本配置和风险限额来控制银行整体的风险暴露 并通过风险调整收益率 RAPM 指标来考核业务单元的绩效在银行的中台 首席风险官领导的风险管理部门和首席财务官领导的资金财务部门提供银行整体的风险管理专业支持 2004年毕博管理咨询版权所有 该银行全面风险管理组织架构特点 续 风险管理部门将信贷业务审批 风险控制和风险检查职能相分离 作为三个相对独立的部门 其中风险控制部下分设信用风险控制处 市场风险控制处和操作风险控制处 主要负责全行相应风险领域的风险管理政策拟定 组合管理 信息系统建设 风险管理报告和评价等职责 注 市场风险控制处主要关注银行交易账户的市场风险 风险检查部主要负责对相应业务单元或风险种类的风险管理情况的检查由首席财务官领导的资金财务部门主要关注银行账户的市场风险 资产负债比例管理 流动性风险管理等 在银行的后台 由首席运营官 信息官等 领导的后台支持部门主要对其日常的操作风险负责 在其部门内部 设有操作风险管理的岗位 具体负责日常的操作风险报告和管理 2004年毕博管理咨询版权所有 示例 某日本银行T的风险管理相关委员会设置 全面风险管理 风险管理委员会 法律风险 操作风险 流动性风险 市场风险 资产负债管理委员会 清算风险 信贷风险 信贷委员会 合规委员会 信用风险管理委员会 对于日本和海外单独客户的信用限额设定和国家风险限额设定提供决策对于组合集中限额进行决策 包括信用等级集中度 行业集中度 担保品集中度 和地区集中度批准信贷管理政策和基本规则考虑不良贷款 信贷转让 和新产品信用风险等问题资产负债管理委员会制定市场风险和流动性风险政策确定银行账户的组合头寸预测利率走势优化银行的资产负债结构 摘自T银行年报 2004年毕博管理咨询版权所有 目录 风险管理组织架构领先实践全面风险管理组织架构信贷风险管理组织架构市场风险管理组织架构操作风险管理组织架构风险管理方法 工具和模型领先实践信用风险管理方法 工具和模型领先实践市场风险管理方法 工具和模型领先实践操作风险管理方法 工具和模型领先实践经济资本度量 RORAC 风险绩效评估管理方法 工具和模型领先实践 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 美国A银行风险管理组织架构示例 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 美国A银行 各业务与职能部门垂直管理 按地区 行业细分 A银行的各个业务部门与职能部门均按地区进行划分 在各地区再按照行业进行划分 一般在美国会细分多个行业 在其他地区则通常以同业及非同业来划分 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 美国A银行 信贷控制 信贷检查职能独立于业务部门 总裁 首席风险官 董事会 非同业信贷检查处 同业信贷检查处 信贷检查部 信贷政策部 地区信贷管理部 地区信贷检查部 地区 A银行设有首席风险官 ChiefRiskOfficer 一职 负责管理全行的信贷风险 市场风险与操作风险 首席风险官下设信贷政策部与信贷检查部 总行信贷政策部负责全行范围内的信贷管理政策 操作规程的制订 地区信贷管理部作为信贷政策部在各地区的分支 负责确保总行政策的下达 并在符合总行信贷政策的前提下 制定符合当地实际情况的地区性政策 信贷检查部负责信贷检查工作 与其他部门相同 信贷检查部按地区划分 在各地区以行业划分 分别负责对相应的信贷业务线的信贷检查工作 总行 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 美国A银行 信贷分析审批人员独立向首席风险官汇报 总裁 首席风险官 董事会 信贷分析员 信贷审批员 公司业务部总经理 非同业业务员 同业业务员 信贷审批委员会 地区公司业务部高级信贷官 地区公司业务主管 公司业务部执行信贷官 以A银行为例 在同一地区 同一行业的公司业务中心 既有业务人员 也有专职的信贷分析人员与信贷审批人员业务人员直接向上级业务主管汇报 而信贷分析与信贷审批人员则向上级信贷官汇报 业务线的最高主管为公司业务部总经理 而信贷线的最高主管为公司业务部执行信贷官 公司业务部总经理向总裁汇报 而公司业务部执行信贷官则向首席风险官汇报 地区 总行 地区业务中心 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 美国A银行 信贷审批采取个人授权与委员会审批相结合的方式 在业务人员充分了解客户授信需求后 授信业务申请须先经信贷分析人员进行分析 然后报信贷审批人员进行审批 如超过其权限 须上报本地区公司业务高级信贷官审批 超过该高级信贷官权限的贷款 应上报公司业务部执行信贷官审批 超过该执行信贷官权限的贷款应根据首席风险官与信贷审批委员会的权限分别上报 但并不是上报信贷审批委员会的贷款 均须由委员会投票表决 信贷审批委员会的成员均由自己的贷款审批权限 其中的一位或两位成员可以根据自身的审批权限或两人中的最高权限 由个人单独或两个人联合审批通过贷款 由此可以看出 A银行的信贷审批架构设置在确保信贷风险得到有效把握的前提下 尽可能地授权个人进行贷款审批 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 美国A银行 A银行信贷组织架构特点总结 A银行拥有较为典型的集中管理型组织架构 各条线均垂直管理相比分散管理性组织架构 A银行的信贷审批与信贷控制相互独立 有助于信贷政策更有效的得以执行信贷审批人员与业务叙做人员在同一业务中心 但向不同的上级汇报 既确保了信贷风险得到有效控制 又提升了信贷业务的工作效率A银行使用个人或小集体 2 3人 的审批方式 明确了职责 增强了决策的责任感 也提升了工作效率 2004年毕博管理咨询版权所有 示例2 德国大型银行H的风险管理组织架构 业务生成组织 BusinessSegments 信贷风险管理组织 creditriskorganisation 在业务组织内 集团公司中心 GCC 首席风险官CRO GCS GCP GRM Banks Institution America Asia 集团信用风险官GCR 首席市场风险官ChiefMarketRiskOfficer 风险控制官RCO RiskControllingOfficer 1 2 3 4 6 5 业务组织BusinessSegments SKKK KKK KRK 9 8 7 2004年毕博管理咨询版权所有 示例2 德国H银行 和信贷风险相关的部门的职责 首席风险官 CRO 由银行董事会任命 全面负责银行的信用风险 市场风险和操作风险 其下有 集团公司中心 GCC 支持其工作 集团信用风险经理 GCR 负责整个银行集团的信用风险管理 其向CRO汇报 向其汇报的部门和人员包括 GCS 集团信用标准部 GCP 集团组合管理部 GRM 集团高级信用风险经理 银行和机构部门的风险主管美洲和欧洲信用组织的主管 虽然在业务部门内部 但业务上向GCR汇报 集团信用标准部 GCS GCS和RCO RiskControllingOfficer 一起制定集团的信用标准和信用业务 风险管理和监控的流程标准 1 2 3 2004年毕博管理咨询版权所有 示例2 德国H银行 和信贷风险相关的部门的职责 集团信用组合管理部 GCP GCP和RCO一起制定集团的信用风险度量标准 开发度量技术和监控技术集团高级风险经理 GRM GRM们主要负责集团层面的信用决策信用风险管理组织 CreditRiskOrganization 在业务组织内部 和业务生成组织相分离的专注于信用风险管理的部门 在业务上向集团GCR汇报 6 4 5 2004年毕博管理咨询版权所有 示例2 德国H银行 和信贷风险相关的部门的职责 集团信用战略管理委员会SKKK StrategicGroupCreditCommittee 由CRO和GCR RCO以及所有业务单元的人员组成 CRO可以提名其它成员 CRO主要关注以下事项 信用政策信用风险管理策略信用组合管理审阅和度量信用风险溢价业务组织和地区组织的信用风险管理组织的基础架构关键的人员任命质量报告国家限额评级的程序新产品的审批程序集团信用委员会KKK GroupCreditCommittee 由CRO和GCR 以及所有业务单元的代表组成 CRO可以提名其它成员 该委员会负责审批信用暴露在1亿欧元以上的贷款集团风险委员会KRK GroupRiskCommittee 有CRO和GCR 以及所有业务单元的代表组成 CRO可以提名其它成员 该委员会负责审批500万欧元以上的坏帐准备 7 8 9 2004年毕博管理咨询版权所有 示例2 德国H银行 该银行集团的信贷审批架构和权限 信贷审批必须经过信贷申请 firstvote 和信贷批准 secondapproval 两个步骤 称为 四眼原则 在业务生成部门 businessoriginationfunction 的人员均被授权可以作出信贷申请 firstvote 在信用管理组织的人员根据其职级或资历授予不同的审批权限 secondvote 不同层级的最高审批权限 信用评级在1 7级的贷款 2004年毕博管理咨询版权所有 示例3 日本大型银行T的信贷风险管理架构 汇报 2004年毕博管理咨询版权所有 示例3 日本大型银行T的信贷风险管理架构 高级管理层 信贷委员会 业务部门 信贷审批部 信贷审批 信贷政策部 信贷检查部 信贷检查 信贷政策组合管理 该银行由信贷政策部负责制定全行的信贷政策 信贷政策部直接向高级管理层汇报信贷审批部和业务部门分离以保证严格 独立的信贷审批北美和欧洲的信贷审批部门也和该地区的业务部门分离以保证独立性该银行建立了信贷检查部 该部门独立于信贷审批部和业务部门 负责定期检查信贷管理流程和国内 海外市场的信贷质量信贷检测检查部的检查结果直接向高级管理层汇报 摘自该银行年报 2004年毕博管理咨询版权所有 示例4 美国C银行信用风险管理组织架构 董事会 首席执行官 CEO 全球公司业务 全球消费者业务 全球消费信贷业务 全球消费信贷业务 全球消费信贷业务 全球交易服务 公司融资 全球关系银行 新兴市场 其它业务部门 首席风险官 CEO 首席运营官 COO 风险管理部 首席财务官 信贷分析团队 组合管理团队 信贷政策团队 财务部门 全球科技部门 银行运营 人力职员 审计部 2004年毕博管理咨询版权所有 示例4 美国C银行 信贷官制度 C银行的信贷风险管理人员 客户关系经理和信贷分析员经考核 均可获得 信贷官资格 高级信贷官SeniorCreditOfficer 信贷官CreditOfficer 1级 2级 3级 4级 B级 C级 D级 E级 F级 A级 2004年毕博管理咨询版权所有 公司业务部 示例4 美国C银行 拉美金融危机和东南亚金融危机前的审批架构 信贷风险管理部 普通贷款的审批路径 超权限 例外贷款审批路径 公司业务部人员和信贷风险管理部的人员一样 也须经过考核 并具有相关工作能力和工作经验的均可获得信贷官资格 信贷官有不同的信贷审批权限 信贷官 一笔业务申请需要有三名信贷官签字方可审批通过 其中至少一人的审批权限高于该笔贷款申请 同时也对例外于信贷政策的授信申请进行审批 授信审批基本由业务部门自行决策 2004年毕博管理咨询版权所有 公司业务部 示例4 美国C银行 拉美金融危机和东南亚金融危机后的审批架构 信贷风险管理部 C银行的信贷组织架构曾经为纯粹的水平管理型 但在拉丁美洲金融危机和东南亚金融危机发生以后 现在其风险管理组织架构也作了调整 强调了风险管理部门的控制 公司业务部的业务经理和部门负责人签字后交由风险部门负责人签字 每笔授信续符合以下两个条件 其中一个信贷审批官员的权限要高于授信金额 必须经风险部负责人签字 另外 每笔贷款申请必须获得信贷风险管理部一名审批人的批准根据不同的授信申请金额 需要有相应审批权限的审批人的批准信贷风险管理部仍需对超权限及例外于政策的授信申请进行审批 2004年毕博管理咨询版权所有 C银行信贷组织架构特点总结 该银行的组织架构已基本接近于水平管理型 符合其全球化的信贷业务运作要求注重业务人员的信贷能力的培养与认定 客户关系经理与信贷分析员如符合要求均可担任信贷官 拥有信贷官资格的人员即有贷款审批权 有资格进行授信审批 但由于专业能力 工作经验程度的差异 各信贷官获得审批权限各有不同银行具有完善的风险管理专业队伍审批实行个人签批制 2004年毕博管理咨询版权所有 C银行信贷组织架构特点总结 续 根据市场环境与业务发展的需要 信贷政策部能够对信贷审批架构与审批权限进行灵活调整在经营环境较稳定 专业队伍较健全的前提下 授信审批决策主要由业务单元自行作出 信贷业务决策 包括业务叙作与审批 与信贷控制两条线分离 业务单元自行平衡业务发展目标与信贷风险控制目标 大大提高了信贷业务效率在外界环境风险较高 波动性较大的情况下 要求独立的审批人员介入授信审批程序 适当的将信贷决策权从业务部门收回 集中控制信贷风险 加大了信贷风险控制力度 2004年毕博管理咨询版权所有 董事会 稽核委员会 风险管理委员会 资产负债管理委员会 总裁 信贷风险管理委员会 资产质量工作组 大额信贷审批委员会 全面风险主管 市场风险主管 信用风险主管 操作风险主管 消费市场信贷风险部 信贷组合管理部 信贷培训部 信贷资料管理部 逾期贷款管理部 马来西亚分行高级信贷审批主任 信贷管理和个别交易审批主管 新加坡分部 新加坡信贷业务主管 马来西亚信贷业务部 国际信贷业务部 马来西亚分行信贷审批人员 信贷管理和个别交易信贷审批人员 新加坡业务部 客户关系经理 信贷管理和个别交易审批部 新加坡信贷业务部 示例5 新加坡某主要银行 O银行 的风险管理组织架构 2004年毕博管理咨询版权所有 示例5 O银行信贷风险管理相关委员会职责 确定全行的信贷风险哲学 建立信贷风险管理架构 报董事会审批审批信贷风险政策审批信贷审批权限设置监督信贷风险管理流程的运作 董事会 总裁 信贷风险管理委员会 资产质量工作组 大额信贷审批委员会 最高额贷款审批 管理不良贷款组合对资产保全相关的法律事务 信誉风险 问题贷款与不良贷款划分标准等提供指导意见监控贷款损失准备金的充足性等 从委员会层面便将信贷政策 信贷审批制度的审批职能与信贷业务的审批职能分开 从根本上保障信贷政策制定与执行的相互独立性 2004年毕博管理咨询版权所有 示例5 O银行主要信贷风险管理职能 总裁 全面风险主管 信用风险主管 消费市场信贷风险部 信贷组合管理部 信贷培训部 信贷资料管理部 逾期贷款管理部 马来西亚分行高级信贷审批部 信贷管理 个别交易审批部 市场风险主管 操作风险主管 对私业务风险管理 对公信贷组合管理各类风险限额制定信贷评级体系管理 信贷从业人员体系建设信贷技能培训信贷技能考核 信贷档案管理信贷业务信息管理 资产救治资产清收资产清算 授信审批 信贷政策制定信贷检查特殊授信业务审批 2004年毕博管理咨询版权所有 示例5 O银行独立的信贷审批职能 总裁 全面风险主管 信用风险主管 马来西亚分行高级信贷审批主任 信贷管理 个别交易审批主管 新加坡分部 新加坡信贷业务主管 马来西亚分行信贷审批人员 信贷管理 个别交易信贷审批人员 新加坡业务部 客户关系经理 O银行的授信审批职能独立于业务部门 直接向全面风险主管汇报 授信业务申请经客户经理调查 建议后 交由专门的信贷审批员进行审批除一般授信业务审批 O银行对特殊授信业务的审批有特别规定 在信贷管理部中 设置个别交易审批主管和审批员 负责特殊授信业务的审批 该特殊授信业务可以是个别行业 也可以是个别授信品种等 以体现银行信贷审批的专业性 更好地控制个别业务的信贷风险 信贷风险管理委员会 2004年毕博管理咨询版权所有 示例5 O银行的授信审批制度 O银行的信贷审批采取双人审批与委员会审批相结合的方式 所有的贷款必须经过双人审批 其中一人为信贷审批人员 另一人为业务人员 最大额的授信申请需经委员会审批 2004年毕博管理咨询版权所有 示例5 O银行信贷组织架构特点总结 信贷业务叙做 信贷审批 信贷控制三条线相互独立 此类组织架构较有效的控制了信贷风险特殊授信业务需经专业人员审批通过 强调了对特定行业 授信品种 特别是高风险业务的信贷控制授信双人审批制要求业务人员和信贷审批人员双签 既保证信贷审批的独立性 又使业务营销和风险控制得以平衡信贷风险官下特设信贷培训部 注重银行信贷从业队伍的建设 这种做法对发展中地区的银行很具启示 2004年毕博管理咨询版权所有 示例6 国内某股份制银行M的信贷风险管理组织架构 该银行在上海 北京 深圳等地设立了9个专员办 2004年毕博管理咨询版权所有 示例6 国内某股份制银行M的信贷风险管理组织架构 该银行是中国股份制商业银行中较早实行信贷管理组织架构改革试点的银行之一 已开始由分散管理型向集中管理型过渡改革的主要措施是在上海 北京 深圳等九家分行设立信贷审批官制度 推行独立于各经营机构 由总行垂直领导的授信评审体制 2004年毕博管理咨询版权所有 示例6 国内某股份制银行M的信贷风险管理组织架构 4 负责总行各项授信制度在分行的贯彻落实 3 负责所驻分行授信项下的授信业务的信用评级复审和评审 5 对超分行行长权限的授信项目进行尽职调查 2 负责对已经实施的授信项目进行尽职调查 向集中管理型过渡的信贷管理架构 建立以设置和派驻信贷审批官为标志的独立评审体制 1 负责向总行评审中心出具评审报告 2004年毕博管理咨询版权所有 示例6 国内某股份制银行M的信贷风险管理组织架构 M银行信贷管理条线主要职责 信贷评审中心 评审一 二 三处 资产监控处 风险管理处 综合处 信贷政策制订评审标准修订 调整 行业分析研究贷后检查工作监管贷款五级分类管理资产质量监控全行资产及贷款信息管理 授信业务审查审批 2004年毕博管理咨询版权所有 分散管理型 集中管理型 水平管理型 以集体决策为主 以个人决策为主 2 3人 以个人决策为主 2 3人 信贷决策方式 市场环境比较复杂 同时面对多个不同的市场 市场多样化 通常要面对多个国家与地区市场 面对全球市场 情况复杂 多变 市场环境 信贷业务规模得到一定的发展 信贷业务组织规模较庞大 信贷业务组织规模非常庞大 发展历程和组织规模 开始由信贷管理条线负责审批 但缺乏完全的独立性 主要由专职信贷审批人员审批 由资深的信贷审批人员审批 可以是业务单元的信贷人员 信贷决策人员 分散管理 垂直管理 垂直管理 信贷控制集中度 分离 但不彻底 分离 统一 审贷关系 信贷业务效率 较低 较高 最高 1 2 4 6 3 5 7 小结 信贷风险管理组织架构类型 2004年毕博管理咨询版权所有 小结 国内外银行信贷风险管理架构定位 原始管理型 分散管理型 集中管理型 水平管理型 新加坡O银行 美国C银行 拉美金融危机和东南亚金融危机后 国内M银行 国有商业银行 美国A银行 德国H银行 日本T银行 美国C银行 拉美金融危机和东南亚金融危机前 2004年毕博管理咨询版权所有 国外先进银行个人信贷业务管理模式 在国外先进银行中并存着多种个人信贷业务的管理模式 各个银行根据自身的实际情况以及管理风格选择合适的管理模式 主要可归纳为以下两种 水平管理型集中管理型 2004年毕博管理咨询版权所有 个人业务管理模式 1 水平管理 个人业务采取业务单元制 产品开发 业务管理和审批全都集中在个人金融事业部 美国银行多数采用该模式 首席执行官 董事会 信贷管理 个人金融 企业金融 信贷稽核 资产保全 总行层面 产品销售信息反馈业务开发权限内审批 分支机构 汇报指导 汇报指导 汇报线 分行1 分行2 分行 2004年毕博管理咨询版权所有 首席执行官 董事会 信贷管理 个人金融 信贷稽核 信贷审查 资产保全 汇报指导 汇报指导 总行层面 分支机构 审批线 汇报线 个人业务管理模式 2 集中管理 个人业务的业务管理集中在总行个人业务部门 审批集中在信贷审查部门 分支机构只负责个人业务的开发与销售 欧洲银行多采用该模式 分行1 分行2 分行 2004年毕博管理咨询版权所有 某美国商业银行个人业务组织架构图 董事会 总裁 公司业务部 营业管理部 个人业务部 行销企划部 个人信贷部 作业管理部 信用卡企划部 市场部 行政部 信用卡授信审查部 客户服务部 信息科技部 个人理财部 渠道管理 品牌管理 MIS 呼叫中心 客服培训 投诉受理 2004年毕博管理咨询版权所有 某美国商业银行个人信贷部架构图 授信政策科 个人信贷部 规划分析科 信用调查科 帐户管理科 催收科 贷款管理科 呆帐处理科 区域中心专员 房贷 车贷 其他消费贷款 MIS 分析 房贷 车贷及其他 分析 房贷组 车贷组 拍卖回收 呆帐管理 信用调查 催收 2004年毕博管理咨询版权所有 两种管理模式的特征描述和主要收益 水平管理模式 集中管理模式 个人业务部门成为独立的利润中心 总行主要负责产品开发 分支机构作为渠道负责销售 总行依据职能线 营销职能 风险管理职能 对个人业务进行垂直化管理 特征描述 充分地发展个人金融业务 业务线及职能线的集中垂直化管理能提高专业化程度 主要收益 2004年毕博管理咨询版权所有 两种管理模式在业务审批上的特征和优势比较 水平管理 集中管理 个人业务集中化管理 职责明确 标准统一 在授权额度内 信贷审查部授权人行使完全的审批权 有效的控制审批风险 优势 特征 风险管理委员会按照技能 经验和职级授权给信贷审查部个人一定的审批权限 风险管理委员会按照技能 经验和职级授权给个人金融部个人一定的审批权限 实施条件 银行已实现事业部置的组织架构 加强信审部门个人业务的审批力度 设立专职的个人业务审批人 2004年毕博管理咨询版权所有 目录 风险管理组织架构领先实践全面风险管理组织架构信贷风险管理组织架构市场风险管理组织架构操作风险管理组织架构风险管理方法 工具和模型领先实践信用风险管理方法 工具和模型领先实践市场风险管理方法 工具和模型领先实践操作风险管理方法 工具和模型领先实践经济资本度量 RORAC 风险绩效评估管理方法 工具和模型领先实践 2004年毕博管理咨询版权所有 2004年毕博管理咨询版权所有 示例1 某欧洲大型银行 监察委员会 管理委员会 集团中心 组合资产负债管理委员会 ALCO 综合风险管理 货币风险 利率风险 营运风险 国家风险 市场风险 信用风险 流动性风险 由于风险性质的不同 国际银行对于银行账户的市场风险 利率风险 汇率风险和流动性风险 一般建立资产负债管理部 委员会 进行管理 而交易账户的市场风险一般由风险管理部下属的市场风险管理职能管理 2004年毕博管理咨询版权所有 示例2 亚洲某区域银行 为了保证监管的独立性和有效性 资产负债管理部和综合风险管理部下属的市场风险管理部需要是分离的独立部门 它们都需要独立于任何业务部门之外 2004年毕博管理咨询版权所有 国际领先实践 资产负债管理的组织架构和职责 资产负债委员会制定全行统一的资金策略和政策通过周例会的方式接收并审阅流动性 市场风险和资本管理报告 决议资产负债管理中的各项问题 并协调各相关业务单元的利益矛盾 资金部门在资产负债委员会制定统一的资金策略和政策指导下 集中进行全行所有的资金业务运作财务部门通过资产负债表 资金中台通过风险及限额报告以及有关部门关于特殊事项的报告 为资产负债管理提供信息支持 海外分行由于受到当地的法律监控限制 拥有独立的资产负债管理职能 但同一个法律监管系统内部 实行统一而集中的资产负债管理 资金中台 财务部 资金部 海外分行 资金部 资产负债管理委员会 董事会 企业金融部门 信息支持 CEO 资产负债委员会 个人金融部门 2004年毕博管理咨询版权所有 国际领先实践 资金业务风险管理组织架构 国际领先银行的资金业务风险管理组织架构包括以下五个组成部分 风险管理委员会 前中后台和独立的稽核部门 其中 资金前中后台汇报线相互独立 且风险监控相关职能集中于中台 2004年毕博管理咨询版权所有 国际领先实践 资金业务风险管理有关部门的工作职责 2004年毕博管理咨询版权所有 前台通过各项资金交易的执行 化解市场风险 取得业务盈利 国际领先实践 资金业务前台的职能 2004年毕博管理咨询版权所有 交易监控和风险控制 流动性风险监控资金业务有关的信用风险监控利率风险监控汇率风险监控利率和汇率合理性生成风险管理报告 产品盯市价值分析交易更正监控促进交易产品的推出风险管理 产品价格确认 独立评估业绩评估 中台的主要功能是独立而客观地监控资金交易的执行情况 分析判断资金业务是否在风险限额之内 并及时报告风险监控情况 国际领先实践 资金业务中台的职能 2004年毕博管理咨询版权所有 交易处理 交易处理交易结算 数据维护 客户资料客户档案管理 对账 不同系统内同一账户的对账往来账户对账 财务 报告 监管 财务损益分析总账核对 交易确认 监控手工操作的准确性异常事件调查及追踪 预算会计科目结构和清单 后台通过各项支持性工作 在使得资金交易得以清算完成并使资金交易效率提高的同时 用独立且互相制衡的原则确保避免各项操作性风险 国际领先实践 资金业务后台的职能 2004年毕博管理咨询版权所有 示例3 某欧洲大型银行资金业务风险管理架构 资料来源 某欧洲大型银行 2004年毕博管理咨询版权所有 示例4亚洲某地区性银行的集中资金管理模式 2004年毕博管理咨询版权所有 资产负债委员会制定全行统一的资产负债管理策略和政策风险部门统一设定银行的风险承受度 并对银行的风险进行集中监控管理 总行资金部门在资产负债委员会制定统一的资产负债管理策略和政策指导下 集中进行全行所有的资金业务运作通过数据积累得到很强的流动性分析能力 进行全行的流动性管理 分行不进行任何资金业务运作分行进行客户关系管理 示例4亚洲某地区性银行的集中资金管理模式 续 2004年毕博管理咨询版权所有 政策集中 交易分散 资金分散 风险管理集中 流动性管理半集中 示例5某跨国银行的集中资金管理模式 2004年毕博管理咨询版权所有 资产负债委员会制定全行统一的资产负债管理策略和政策及对分行的授权风险管理委员会统一设定银行的风险承受度 并对银行的风险进行集中监控管理 总行资金职能负责制定具体的资金管理政策 并由资产负债委员会审批下发总行资金职能在资产负债委员会制定的统一资产负债管理策略和政策指导下 进行全部资金业务职能的运作总行资金部门监控全行的流动性 并制定详细的分行流动性管理指导 分行保留头寸分行在统一的资金策略 政策及授权指导下 进行资金业务的运作分行流动性管理严格根据总行规定的指导进行分行资金部门直接向总行资金部门汇报 示例5某跨国银行的集中资金管理模式 续 2004年毕博管理咨询版权所有 目录 风险管理组织架构领先实践全面风险管理组织架构信贷风险管理组织架构市场风险管理组织架构操作风险管理组织架构风险管理方法 工具和模型领先实践信用风险管理方法 工具和模型领先实践市场风险管理方法 工具和模型领先实践操作风险管理方法 工具和模型领先实践经济资本度量 RORAC 风险绩效评估管理方法 工具和模型领先实践 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险管理的发展阶段 资料来源 澳大利亚金融监管当局 2004年毕博管理咨询版权所有 董事会 战略业务单元 风险管理部门 银行层面操作风险管理部门 集团层面的操作风险管理部门对全行的操作风险管理水平进行管理和监控统筹开发操作风险度量 管理的工具 制定全行的操作风险管理政策指导业务单元的操作风险管理 董事会的职责维持领先的操作风险管理水平确保对监管者 评级机构 保险商对银行操作风险管理水平的正确理解实现巴塞尔新资本协议对操作风险高级计量法的要求 战略业务单元操作风险管理确保有效的控制环境降低操作风险的资本配置需求降低操作风险损失 操作风险管理组织架构示例A 资料来源 一家领先的欧洲银行 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险管理组织架构示例B 资料来源 一家领先的美国银行 业务 交易和营销部门 审计第三道防线 第二道防线 信用风险管理部门 市场风险管理部门 合规和法律部门 财务 运营 税务部门 第一道防线 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险管理组织架构示例C 董事会 高级管理层 特殊部门 法律部门 投诉管理部门 健康及安全部门 其他部门 第二条 风险防卫线 业务单元 业务单元 业务单元 内部审计 第一条 风险防卫线 第三条 风险防卫线 日常管理 风险监控 OBRMC OBRMF 岗位和职责 后台支持部门 高级管理层 岗位和职责 资料来源 一家领先的欧洲银行 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险组织架构示例分析 第一道防线 操作风险的第一道防线是在银行的业务单元 businesslevel 和后台支持部门 例如 清算部门 会计部门 信息科技部门 建立的操作风险管理委员会或操作风险管理的专业职能部门这些部门或委员会直接向银行的首席运营官 后台支持部门 或执行总裁 业务单元 汇报 同时在业务上接受银行操作风险管理部门的领导或指导这些部门的职责是 负责业务单元内部操作风险的日常管理 包括审查业务单元的内部控制和流程始终符合公司政策 定期编制操作风险报告负责重大损失事件的报告负责业务单元的新业务品种的操作风险方案制定对业务人员进行操作风险的培训 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险的第二道防线一般包括 董事会银行操作风险管理委员会首席风险官操作风险管理部门一些特殊的专业管理部门组成第二道防线起到了汇总整个银行的操作风险信息 评价操作风险管理水平 以支持银行进行操作风险管理决策的作用 操作风险组织架构示例分析 第二道防线 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险管理组织架构示例分析 第二道防线 董事会 为使操作风险的管理活动得到足够的关注和资源配置 国外领先银行在董事会中至少任命一名负责操作风险的董事 并且这名董事不应有其它与之相冲突的职能为保证董事能有效地对银行的操作风险进行管理 这些董事的信息来源是多元化的 操作风险管理部门 内部审计部门 业务运营部门均有责任定期向董事会提供操作风险管理方面的信息 这些信息有助于董事会在正确评估银行操作风险的水平 主要风险暴露点和总计损失的基础上作出操作风险管理的战略决策 包括操作风险资本配置决策 管理资源配置决策 确定可以接受的风险水平和改进重点 这名董事的职责是 审批操作风险管理的基本原则和政策和内部高层和外部监管机构沟通操作风险管理的基本方法确认全行的操作风险水平在审慎的限度内 并有足够的资本配置确认高级管理人员有合格的操作风险管理能力支持银行的操作风险管理项目的开展 2004年毕博管理咨询版权所有 在银行的高级管理层 有些银行成立了独立的操作风险管理委员会 有些银行虽然没有成立独立的委员会 但由负责全面风险管理的风险管理委员会全面监控银行层面的操作风险 市场风险和信用风险的管理和监控 这些委员会一般由一名董事会成员担任主席 其成员一般包括 首席风险官 业务单元执行总裁 首席运营官 职能专家等操作风险管理委员会一般向董事会和首席执行官汇报 负责操作风险管理政策的提案和审批 评估操作风险的资本配置水平和审查主要风险因素 操作风险管理组织架构示例分析 第二道防线 操作风险管理委员会 2004年毕博管理咨询版权所有 国际领先银行一般都设有首席风险官 并赋予其管理全行风险的职能 在银行的管理层面 corporatelevel 多数银行都成立了操作风险管理的专业职能部门 operationalriskmanagementunit 由这些部门负责 起草操作风险管理政策汇总业务单元的操作风险管理报告主持操作风险度量技术和信息管理技术项目指导和协调业务单元的日常操作风险管理工作和内部审计部门及外部审计部门 监管机构的沟通此外 在某些银行 还设有一些特殊的专业管理部门来管理某些特定领域的操作风险 如 法律合规部门 健康和安全部门 投诉管理部门 操作风险管理组织架构示例分析 第二道防线 首席风险官 操作风险管理部门 专业管理部门 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险组织架构示例分析 国际领先实践 纽约银行的操作风险管理部门 纽约银行于1999年成立了银行的操作风险管理部门 该部门直接向银行首席风险官汇报 首席风险官直接向银行董事会主席汇报 该部门的职员称为 业务风险监察员 BusinessRiskMonitor 这些职员在其所负责的特定业务单元办公 但向部门的领导汇报 该部门作为一个独立的部门 负责纽约银行操作风险评价 监控 度量和报告框架的建立 虽然该部门是一个独立的部门 但是它协同业务单元一起确认业务单元的主要操作风险 评价操作风险的严重程度和损失发生的可能性 业务风险监察员的主要职责是 分析业务流程图 评价业务条线的主要风险监控业务风险 该部门开发了一套确认和最终关键风险指标 KRI 的工具 度量由于操作风险引起的损失 计算应分配的操作风险资本完善操作风险度量和资本分配的办法 2004年毕博管理咨询版权所有 资料 操作风险部门主管的工作背景 0 5 10 15 20 累计工作年限 业务条线管理运营管理 合规部门 操作风险管理 运营持续经营管理 BusinessContinuity planning 信息安全 内部审计部门 2004年毕博管理咨询版权所有 资料 操作风险管理部门职员的工作背景 0 5 10 15 20 累计工作年限 业务条线管理运营管理 审计部门 财务部门 信息科技和信息安全 前台操作部门 25 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险管理组织架构示例分析 第三道防线 操作风险的第三道防线是独立的内部审计部门 它一般直接向董事会汇报 内部审计部门的职责一般设定为 定期或不定期对业务单元 操作风险管理部进行稽核 审核业务单元的业务流程按照政策进行 确认银行操作风险管理部门是否尽职 审查操作风险管理的内部控制有效性 报告线路的明确性和风险管理报告的准确性和透明度 确保操作风险的定义 度量和报告符合外部监管机构的要求 2004年毕博管理咨询版权所有 操作风险管理组织架构示例分析 国际领先实践 瑞士信贷银行对内部审计部门在操作风险管理中的评价 内部审计部门是董事会主席的 私人专家团队 因此 可以说内部审计团队应该具有很高的诚信水准 不会为银行的赢利目标或奖金因素所左右在银行层面 操作风险管理部门根据审计报告所发现的问题追踪各业务条线的操作风险缺陷 并每季向董事会执行委员会和集团风险协调委员会汇报在瑞士信贷银行 操作风险管理部门关注每一份审计报告 由于银行的审计报告制度有很长的历史 以及其从上至下的执行方式 内部审计遵循一致的方法和统一的标准 对于操作风险管理经理而言 一份详细的审计报告有如下价值 覆盖了全行所有风险领域 所有部门 所有层级审计员具有的宽泛银行知识公正和严格的审计报告基于文件事实的审计发现定制的改进建议和规定的救治期限但审计报告亦有一些缺点 格式化的报告不规则的审计期间费时 烦琐的审计程序审计报告是有价值的 有力的操作风险管理工具 但其有效性只有在高级管理层全力支持内部审计部门 并对于所有审计发现坚持改正的前提下才能实现 2004年毕博管理咨询版权所有 银行高级管理层制定明确的操作风险定义和策略 银行对操作风险的容忍度和限额操作风险管理框架成本 收益原则 在选择相关风险缓解措施时应遵循的原则 在银行总行层面和各业务单元建立能覆盖各类操作风险