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第九章企业业绩评价 一 为什么要计量业绩 1 两权合一 投资人自己管理 不存在业绩计量原因 企业价值等于个人业绩2 两权分离目标投资人企业价值最大化监业绩控指标目标经理个人价值最大化3 问题 投资人与经理目标是否一致 投资人如何监控经理 如何使两大指标合二为一 二 西方国家业绩评价指标体系的演进 西方国家企业经营业绩评价的演进可分为三个时期成本业绩评价时期 19世纪初一20世纪初 财务业绩评价时期 约20世纪初一20世纪90年代 经营业绩评价的创新时期 20世纪90年代 二 西方国家业绩评价指标体系的演进 成本业绩评价时期 早期简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段 二 西方国家业绩评价指标体系的演进 财务业绩评价时期 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段 二 西方国家业绩评价指标体系的演进 企业业绩评价指标体系创新时期 近10年来 出现了一些各具特色的融入非财务指标的业绩评价系统 有代表性有以下四种 1 德鲁克以改革为核心的观点2 霍尔的 四尺度 论3 卡普兰和诺顿的综合记分卡4 克罗斯和林奇的等级制度 德鲁克以改革为核心的观点 PeterDrucker观点 评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发 而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革 以及企业在改革中的地位和作用 他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识 通过设计一系列特定性质的问题 提醒雇员注意真正需要重视的方面 再提供一个内在的组织机构 使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题 德鲁克的观点虽没有形成一个完整的理论模型 但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础 霍尔的 四尺度 论 RobertHall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准 质量尺度 外部质量 内部质量 质量改进程序作业时间尺度 把原材料变为完工产品的时间段资源使用尺度 计量特定资源的消耗和与此相关的成本人力资源尺度 人力资源储备 评价与奖励雇员的管理系统 克罗斯和林奇的等级制度 KelvinCross和RichardLynch提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信息结合起来的业绩评价系统 他们列出了一个业绩金字塔 公司总体战略位于最高层 由此产生企业的具体战略目标 并向企业组织逐级传递 直到最基层的作业中心 有了合理的战略目标 作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标 以满足战略目标的要求 然后 这些指标再反馈给企业高层管理人员 作为制订企业未来战略目标的基础 卡普兰和诺顿的综合记分卡 RobertKaplan和DavidNorton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统 它既包括财务指标又包括非财务指标综合记分卡主要从四个方面评价企业的业绩 财务方面 组织如何满足股东需要企业内部营运与技术方面 组织是否较好的完成了核心工作客户导向方面 组织如何满足客户需要学习 创新与成长 反映组织改进和创新能力 三 我国企业业绩评价指标体系的沿革 我国企业财务业绩评价指标体系的历史演进过程中 曾出现过三次重大变革 第一次变革是1993年财政部出台的 企业财务通则 所设计的一套财务业绩评价指标体系 第二次变革是1995年财政部制定的 企业经济效益评价指标体系 试行 第三次变革则是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的 国有资本金效绩评价规则 指标体系 四 企业业绩评价的传统方法总结 沃尔平分法坐标图评价法雷达图评价法杜邦分析评价法A记分业绩评价法 四 企业业绩评价的传统方法总结 一 传统业绩指标的缺陷1 及时有用性报表数据及其分析只能提供定期资料2 中立性财务指标是人为的产物 不存在绝对准确财务指标更偏向于计量个人业绩3 目标一致性企业经营业绩能否反映投资人目标 财务指标的短期行为 企业内部各部门是否协调统一例如 采购部门低价采购劣质材料生产部门大量生产导致积压 四 企业业绩评价的传统方法总结 4 传统财务经营业绩评价方法均未考虑资本成本的因素5 成本计算方法上存在的缺陷使成本的确定不准确6 对现金流量指标的关注不够 四 企业业绩评价的传统方法总结 二 传统财务业绩指标体系应向以下几方面拓展 1 对于上市公司应该运用REVA指标取代传统的利润指标项目 2 在有关成本费用指标项目计算与分配时运用ABC法 3 增加相关现金流量项目 4 增加知识与智力资本收益能力的指标 5 增加动态评价指标 五 企业业绩评价的现代方法 BSCEVA 五 企业业绩评价的现代方法之一 平衡计分卡 一 平衡记分卡 BSC 的概念平衡计分卡将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业绩效 着重从以下方面进行评估 财务角度 我们怎样满足股东的要求 客户角度 客户如何看我们 内部营运角度 我们要在哪些方面进行控制和提高 学习与发展角度 我们能否继续提高并创造价值 五 企业业绩评价的现代方法之一 平衡计分卡 二 平衡记分卡的产生1 现代企业面临的新情况加强与客户的联系 供应商 顾客提高新产品开发技能与新工艺开发提高雇员的技能2 1990年 Kaplan教授对12家公司进行研究 从公司计分卡得到启发 财务 交货 开发 并对对计分卡进行充实 成为平衡计分卡3 企业的目标是多元化 并相互联系平衡计分卡将以上多元化目标归为可计量的四个方面 财务 顾客 内部经营 学习与成长 五 企业业绩评价的现代方法之一 平衡计分卡 三 平衡计分卡的组成部分 1 平衡计分卡 财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看 股东对我们要求如何 旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求 对于上市公司而言 企业经营的直接结果是使股东获得财务回报 因此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数 是体现公司价值创造成果的最直接指标 财务类指标具有双重角色 既体现了战略目标对财务绩效的要求也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意 平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 2 平衡计分卡 客户类指标 设定客户类指标即从客户角度来看 客户对我们要求如何 旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务 客户类指标和财务类指标同样具有优点和缺憾 即反映的是企业过去的绩效 同属 滞后类 指标 3 平衡计分卡 内部营运类指标 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考 我们必须从哪些方面进行控制和提高 旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面 从而保证客户类指标和财务类指标的实现 设定内部营运类指标的前提 找出对企业成功至关重要的内部流程 这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程 也帮助企业指出有助于企业成功的新流程 4 平衡计分卡 学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考 我们能否持续提升并创造价值 通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标 同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样 对企业未来的成功有指导作用 因此同属于 领先 指标 学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学习和发展能力 员工 信息系统和组织 贯穿于工作流程的始终 四 平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备 平衡 的特点 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和股东 内部 流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 利润 市场占有率 动因 新产品开发投资 员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 利润 员工流失率 定性 客户满意度 时效性 短期目标和长期目标之间的平衡短期 利润 长期 客户满意度 员工培训成本和次数 五 使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来绩效可以追踪 监控 并且可以向各受益人 股东 员工等 沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡计分卡的过程为向企业 员工 客户沟通绩效提供了共同语言 六 实施平衡计分卡的步骤 根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤 本部分将具体的操作环节详细列明 七 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素一 公司的战略目标清晰明了 且能够层层分解至部门 工作组乃至个人 公司战略目标 部门发展目标 工作小组工作目标 个人绩效目标 自上而下分解 自下而上实现 七 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素二 公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的 包括 全面预算管理体系 内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分 标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节 七 成功实施平衡计分卡的 三大要素 要素三 成熟的组织和有效的沟通 主要包括 公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定 在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力 以使信息收集准确 实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略 六 企业业绩评价的现代方法之二 经济增加值 一 EVA是什么经济增加值 EconomicValueAdded EVA简单地说 就是超过资本成本的投资回报当投资回报多过资本成本时 就是创造了价值当投资回报少于资本成本时 就是破坏了价值 EVA 税后净营业利润 资本成本 二 EVA的概念简洁明了 收入成本费用息税前收益所得税税后净营业利润 投资到风险程度相近的项目上可以获得的收益 债务和权益的加权成本资本成本 投资资本 加权资本成本 三 EVA的渊源 EVA是经济学 金融学和管理学不断发展的结果早在经济学的开山之作 1777年亚当 斯密的 国富论 中就对经济利润有了阐述古典经济学的集大成者 阿尔弗雷德 马歇尔在他的 经济学原理 中再一次明确表达什么是经济利润 马歇尔写道 所有者或经营者 按现行利率扣除其资本利息之后 所留下的利润可称为其经营或管理的收益 即 一公司在任意期间内创造的价值 其经济利润 不仅必须考虑到会计帐目中记录的费用支出 还要考虑业务中所用资本的机会成本 三 EVA的渊源 1920年代 阿尔弗雷德 斯隆开始在通用汽车公司采用资产回报率概念 并引进了杜邦分析树具体管理资产回报率 1958年 1961年默顿 米勒和佛朗哥 莫迪里亚尼的两篇革命性论文奠定了现代价值评估理论的经济学基础1970年代 威廉 夏普等人开创的资本资产定价模型 CAPM 使价值评估的可操作性更强 从此形成现在资本预算模型1974年 乔尔 斯特恩开始发表他关于EVA的学术文章 最主要的贡献是会计调整 1982 SternStewart公司成立 EVA成为注册商标 EVA得到正式确立 四 EVA与股价直接相关 管理EVA就等于管理公司的价值 EVA折现 PVEVA1 PVEVA2 PVEVA3 PVEVAC 公司的MVA在其预期EVA的净现值加总的上下波动 衡量公司成功最终财务目标是 数量可观并且持续增长的市场溢价 总市值 投入资本 MVA 市场增加值 总市值 投入资本 MVA记分板 MVA赢家可口可乐 1241微软833英特尔850默克725菲利浦 莫利斯598宝洁545埃克森515强生488大通银行437辉瑞408 MVA输家ITT 771 通用汽车 524 Loews 464 美国运通公司 367 福特汽车 340 旅行者集团 195 RJRNabisco 144 PG E 70 飞利浦 64 DEC公司 60 数据来源 Finegan Gressle 1996年 结论 可口可乐和通用汽车的市值相当 但通用汽车比可口可乐多投资了1775亿美元 五 会计调整 有价证券从资本和NOPAT中剔除坏帐用净坏帐损失替代坏帐准备存货将LIFO调为FIFO在建工程从资本中剔除商誉摊销调回商誉摊销收购时产生的商誉包含在资本中研究开发费用资本化 在5年以上的期限内摊销营销和广告费用资本化 在3年以上的期限内摊销非经常项目正常化并资本化非营业项目收入正常化并资本化税负只计入营业利润的现金税负期权在NOPAT计为费用 在市场价值中计入当前期权价值汇兑损益调整计入NOPAT注 来自SternStewart公司 为了得到最符合经济意义的 利润 需要的调整 通用语言信息迅速有效地流转 EVA财务管理体系 EVA 传统财务管理体系 缺乏通用的价值指标高度依赖于公司的凝聚力和对部门的协调能力信息转换低效率 分配资源 指导价值评估 考核业绩和与投资者沟通的通用语言降低了对公司凝聚力和协调力的依赖实时的 有意义的信息转换 只问一个问题 我们如何改善EVA EVA 图例 高度影响中度影响低度影响 举例 利用 价值树分析 评估EVA对价值驱动因素的敏感性 六 激励制度 使经理人员象所有者一样思考 建立在EVA基础上的激励制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致 经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分 以EVA为绩效指标 可以使经理人员象所有者一样思考和行为 可以在很大程度上缓解因委托 代理关系而产生的道德风险和逆向选择 最终降低全社会的管理成本 正确的激励制度的建立和实施是落实EVA的最关键的制度保障 最终必将对组织行为产生积极影响 传统的年度激励方案 六 激励制度 将薪水与EVA紧密联系起来 要点 上不封顶 下不保底 奖金库 目标自我调整 更大的激励力度 EVA激励方案 六 激励制度 将薪水与EVA紧密联系起来 目标 奖金 EVA 业绩目标 要点 上不封顶 下不保底 奖金库 目标自我调整 更大的激励力度 六 激励制度 将薪水与EVA紧密联系起来 如 每年末 以当年实际达到的EVA水平与EVA目标水平之间的差距的1 5倍变换下一年度的EVA目标 目标 Bonus EVA 业绩目标 要点 上不封顶 下不保底 奖金库 目标自我调整 更大的激励力度 目标可反映 统一的改进程度竞争对手改进程度市场预测 六 激励制度 将薪水与EVA紧密联系起来 七 EVA的分析方法 市场价值 未来现金流的现值 未来EVA的现值 当前EVA的现值 投入资本 未来增长价值 FutureGrowthValue FGV 当前营运价值 CurrentOperati